Построение стратегически ориентированного бюджета

Стратегия наиболее эффективно транслируется в бюджетирование именно через систему BSC. Проследим основные этапы этого процесса.

Этап 1. Целевые значения таких показателей, как приросты прибыли, продаж и рентабельности, из BSC прямо переносятся в бюджеты. Например, объем продаж уже выпускаемых препаратов непосредственно является показателем стратегической карты (схема 1).

Этап 2. Построение бюджетов стратегических инициатив (см. последнюю колонку таблицы 1) позволяет определить стоимость этих мероприятий и распределить затраты по ним во времени. В качестве примера можно привести бюджет проекта "Разработка и внедрение системы управления проектами". Данный бюджет состоит из этапов работ, имеющих свою длительность и стоимость. В стоимость всего проекта входят затраты на услуги консультантов, на работу менеджеров компании, а также общефирменные затраты, разнесенные, например, по человеко-дням участия менеджеров в проекте.

Этап 3. В зависимости от управленческой (не бухгалтерской) учетной политики, применяемой компанией, затраты на разработку СУП попадут либо в бюджет административных расходов компании, либо в инвестиционный бюджет (как инвестиции в нематериальные активы). В последнем случае эти инвестиции в систему менеджмента отразятся в активе прогнозного баланса (например, по статье нематериальных активов "Система менеджмента"). А в пассиве баланса отразится дополнительная реинвестированная прибыль, за счет которой данные инвестиции будут профинансированы.

Этап 4. Затраты на усиление отдела продаж и рекламу войдут в бюджет коммерческих расходов.

Этап 5. В рассматриваемой биотехнологической компании с матричной оргструктурой применяется проектная система бюджетирования. Это значит, что бюджеты прибылей и убытков строятся в разрезе центров прибыли, которыми являются проекты. Поэтому доходы от продаж и затраты на производство нового продукта, например, биопрепарата "К", отразятся в бюджете нового проекта "Биопрепарат "К".

Если же центром прибыли в финансовой структуре компании являлся бы, скажем, отдел № 1, производящий биопрепарат "К", то затраты и доходы по этому проекту отразились бы в бюджете (или бюджетах) указанного отдела.

Этап 6. Последним этапом построения стратегически ориентированного бюджета является балансировка активов и пассивов прогнозного баланса (см. схему 2). Отметим, что при этом в величину прогнозных активов уже включены планируемые инвестиции в нематериальные активы (качество менеджмента и бизнес-процессов, разработка ноу-хау, НИОКР и проч.).

Схема 2. Финансовое моделирование реализации стратегии.

Может оказаться, что прогнозных источников средств (пассивов) недостаточно для того, чтобы профинансировать все стратегические инициативы. В этом случае придется либо пересмотреть BSC и урезать значения каких-либо стратегических показателей, либо вообще изменить сами цели. Таким образом, через несколько прохождений цикла, отраженного на схеме 2, будет построен сбалансированный уже с финансовой точки зрения (по активам и пассивам прогнозного баланса) сценарий стратегического развития компании.

Таким образом, резюмируя все вышесказанное, можно придти к следующему выводу: построение сбалансированной системы показателей (BSC) и ее дальнейшая проекция на бюджет компании позволяет эффективно решить вопрос формирования стратегически ориентированной системы бюджетирования.

Как работает система бюджетирования, ориентированного на результат

Бюджетирование, ориентированное на результат, требует четкого формулирования финансовой цели, ее декомпозирования до элементарных показателей, определения для них нормативов и расценок, с помощью которых можно будет даже нефинансовые факторы превратить в бюджетные статьи доходов и расходов. Порядок действий следующий.

Бюджетирование, ориентированное на результат, может стать решением ряда проблем. Например, зачастую традиционная система бюджетирования упрощается настолько, что перестает быть инструментом управления финансовым результатом предприятия. Зачем много разных бюджетов, если в компании вроде бы реально нужен только один - выплат и поступлений, и контроль над платежами? Но получается уже не система бюджетирования, аплатежный календарь. Зачем центры финансовой ответственности - это же такой непонятный аналитический признак? Назовем организационные подразделения центрами ответственности и не будем ломать голову. А в итоге не делегирована ответственность за финансовый результат.

Суть внедрения бюджетирования, ориентированного на результат, сводится к следующему. Разрабатывается система взаимосвязанных показателей. Исходная точка - стратегическая цель компании. А дальше цель декомпозируется на показатели, те в свою очередь делятся на еще более мелкие составные части и так до тех пор, пока не будут получены индикаторы, на которые напрямую способны влиять непосредственные исполнители, сотрудники компании.

Стоит отметить, что в основе бюджетирования, ориентированного на результат, будут именно нефинансовые показатели, характеризующие выполнение тех или иных бизнес-процессов, функций и действий, например производительность труда. А когда будут получены такие показатели, с помощью нормативов и расценок их несложно превратить в привычные всем статьи бюджетов. В результате руководство получает традиционные бюджеты, комп­лект нефинансовых планов и набор понятных, действительно значимых для бизнеса показателей, и самое главное - инструмент, позволяющий контролировать реализацию стратегии.