 |
Функции бюджетирования
|
|
|
|
1. Бюджеты являются инструментом краткосрочного планирования. Бюджет указывает пути использования ресурсов с учетом имеющихся и ожидаемых рыночных возможностей, выявляют проблемы и пути их решения.
2. Бюджеты служат средством контроля и оценки результативности деятельности. Финансовый контроль и оценка результативности деятельности организации предполагает сравнение фактически достигнутых показателей с плановыми. Постоянный мониторинг выполнения бюджетов позволяет определить проблемные области и оперативно реагировать на изменение ситуации, т.е. сигнализирует о том, что что-то следует что-то делать. Бюджеты позволяют соотнести фактически полученный результат с плановыми показателями и целями. Но, к сожалению, система бюджетирования не отвечает на вопросы, что именно и как следует делать в создавшейся ситуации.
3. Бюджеты дают критерии оценки работы менеджеров. Большинство отклонений в выполнении бюджетов зависят от руководителя, чьей сфере ответственности соответствует данный бюджет. Поэтому степень выполнения бюджета может служить основой для оценки деятельности менеджера и для материального стимулирования сотрудников.
4. Бюджеты служат средством мотивации. Как правило, работники активнее стремятся к достижению цели, если эта цель четко определена и количественно измерена. Работники выполняют свою работу лучше, если знают, что работа будет проверена. Поэтому бюджеты, несущие в себе цели деятельности организации, ее подразделений, стимулируют сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей, т.е. играют мотивационную роль.
5. Бюджеты формируют коммуникационную среду. Если системабюджетирования будет построена в виде восходящих и нисходящих потоков информации, то планы и отчеты об их выполнении служат для распространения среди сотрудников сведений о производственно-хозяйственной деятельности организации.
|
|
|
Восходящий информационный поток -
Нисходящий поток -
6. Система бюджетирования способствует координации между подразделениями предприятия. Для эффективной и согласованной деятельности предприятия важна координация между:
- подразделениями, филиалами организации. Это особенно важно для крупных разветвленных организаций, где руководители подразделений обладают значительной самостоятельностью;
- производственными и сбытовыми подразделениями. Так, если продукция производится без учета возможности ее сбыта, то происходит затоваривание склада и омертвление оборотных средств. И, наоборот, если обязательства по поставкам продукции превышают возможности производства, растет риск невыполнения контрактных обязательств и предъявления штрафных санкций.
7. Бюджетирование является средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношение с другими подразделениями в целом по организации.
СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
Бюджетированием называется не только процесс составления и принятия бюджетов, а также последующий контроль за их исполнением.
Система бюджетирования предприятия включает в себя:
- состав и структуру бюджетов;
- процедуру формирования, согласования и утверждения бюджетов;
- процедуры исполнения бюджетов;
- процедуры контроля исполнения бюджетных показателей и анализ отклонений.
- пересмотр и корректировка бюджета;
- формирование и утверждение отчета об исполнении бюджета.
СОДЕРЖАНИЕ ПРОЦЕССА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
Бюджетный процесс на предприятии имеет циклический характер. В основе его лежит бюджетный период – это период времени, для которого разрабатывается бюджет.
|
|
|
Период бюджетирования может быть от одного (или менее) года до десяти и более лет, но чаще всего – это год. Годовой бюджет разбивают по кварталам, а бюджет первого квартала - по месяцам. В течение года бюджеты корректируются. Бюджеты могут быть непрерывными или скользящими. Их сущность заключается в том, что по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый, и тем самым обеспечивается постоянное двенадцатимесячное планирование.
Само же бюджетирование начинается еще до начала бюджетного периода, а завершается – после него.
Этапы бюджетирования:
- Подготовительный этап. Задачей этапа является разработка сценарных условий для формирования Мастер-бюджета предприятия на основе анализа деятельности и исполнения бюджета за предыдущий период. На этом этапе разрабатываются концепции развития и планы мероприятий, составляются прогнозы финансового состояния на будущий год, определяются основные параметры и пропорции Мастер-бюджета.
- Этап формирования, согласования и утверждения бюджета. На этом этапе, на основании сценарных условий осуществляется разработка бюджетов, планов, смет, их консолидация и расчет контрольных показателей. Итоговый вариант является компромиссом между разными уровнями управления.
- Исполнение бюджета. На этом этапе в результате практической деятельности предприятия формируются фактические показатели бюджета.
- Контроль иплан-факт анализ исполнения бюджета. Задачами этапа является оперативное выявление отклонений фактических показателей бюджета от плановых, анализ причин возникновения отклонений и принятие соответствующих управленческих решений.
- Пересмотр и корректировка бюджета. Необходимость в корректировке бюджета возникает вследствие значительных отклонений факта от плана и/или изменений экономической ситуации.
- Формирование и утверждение отчета об исполнении бюджета. На этом этапе подводятся итоги исполнения бюджета. Этот этап является одновременно завершающим для прошедшего бюджетного периода и отправной точкой для планирования на следующий период.
Для того чтобы определить вклад каждого подразделения компании в общую прибыль фирмы, в общие доходы и общие расходы выделяют центры финансового учета (ЦФУ) и центры финансовой ответственности (ЦФО): профит-центры, венчур-центры и центры затрат.
|
|
|
Центр финансовой ответственности — структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие операции, конечная цель которых — максимизация прибыли, способные оказать непосредственное воздействие на прибыльность и отвечать перед руководством фирмы за реализацию поставленных перед ними целей и соблюдение расходов, связанных со своей деятельностью.
Достоинства постановки бюджета на предприятии позволяет:
- обеспечить более полную прогнозную информацию, необходимую для принятия управленческих решений;
- улучшить координацию деятельности подразделений компании на горизонтальном уровне;
- более четко распределить функции финансового управления между руководителями центров финансового учета;
- сориентировать руководителей подразделений на достижение конкретных целевых показателей;
- организовать стимулирование руководителей к достижению запланированных показателей.
На сегодняшний день работа по бюджетированию ведется только на крупных предприятиях. На пути бюджетирования, как нового дела для многих организаций, стоит огромное множество проблем и трудностей. Главным «барьером» является то, что затраты на составление бюджета очень велики и поглощая невероятное количество времени, приносят незначительную отдачу.
НЕДОСТАТКИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
- Увеличением объема бумажной работы.
- Дополнительными затратами времени.
- Отсутствием гибкости.
- Недовольством сотрудников.
- Медленным внедрением.
- Высокой стоимостью внедрения.
ВИДЫ БЮДЖЕТОВ
Бюджеты, которые применяются в финансовом планировании можно разделить на четыре основные группы:
1. Основные бюджеты.
2. Операционные бюджеты.
3. Вспомогательные бюджеты.
4. Дополнительные (специальные) бюджеты.
1. Основные бюджеты предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса, они позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании. В состав основных бюджетов входят:
|
|
|
1.1. Бюджет доходов и расходов - БДР.
1.2. Бюджет движения денежных средств - БДДС.
1.3. Расчетный (прогнозный) баланс.
2 - Операционные и 3 - вспомогательные бюджеты необходимы для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций и ограничений. Если набор основных бюджетов является обязательным, то состав операционных и вспомогательных бюджетов определяются руководителями предприятия исходя из стоящих перед предприятием задач. Как правило состав операционных бюджетов должна быть привязана к организационной структуре самого предприятия. Операционные и вспомогательные бюджеты составляются раньше основных с тем, чтобы предварительно собрать и обработать в нужном виде информацию, необходимую для составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчетного баланса. При этом во всех случаях и во всех бизнесов первым составляют бюджет продаж.
К операционным бюджетам относятся:
2.1. Бюджет продаж.
2.2. Бюджет запасов готовой продукции.
2.3. Бюджет производства.
2.4. Бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей).
2.5. Бюджет прямых затрат на оплату труда.
2.6. Бюджет прямых производственных (операционных) затрат.
2.7. Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов.
2.8. Бюджет управленческих расходов.
2.9. Бюджет коммерческих расходов.
В состав вспомогательных бюджетов входят:
3.1. План капитальных (первоначальных) затрат.
3.2. Кредитный план (план привлечения инвестиций).
3.3. Бюджет технической реконструкции производства.
4. Дополнительные (специальные) бюджеты необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей налогообложения.Дополнительные бюджеты могут быть составлены только после составления всех трех основных бюджетов. Действительно, бессмысленно распределять прибыль или планировать налоги, если величина прибыли не известна. Набор специальных бюджетов, так же, как и операционных определяется самостоятельно руководителем предприятия. К специальным бюджетам относятся:
4.1. Бюджет балансовой прибыли.
4.2. Бюджет чистой прибыли.
4.3. Бюджет) НИОКР.
4.4. Налоговый бюджет.
|
|
|
