 |
Взаимосвязь общего бюджета и бюджета ДС.
|
|
|
|
ТЕМА 9. ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ
1.Планирование: назначение, цели и виды планов
2.Разработка главного бюджета и взаимосвязь его элементов. Операционный и финансовый бюджеты
3.Бюджет денежных средств: цели, назначение и процесс разработки
4.Статичные и гибкие бюджеты
1. Планирование: назначение, цели и виды планов
Планирование — одна из важнейших функций управления, представляющая собой процесс определения действий которые должны быть выполнены в будущем для использования ресурсов и получения доходов. В настоящее время планирование деятельности предприятия стало серьезной проблемой, поскольку:
— планы и средства более не спускаются «сверху», предприятие должно самостоятельно ориентироваться в условиях рынка;
— процесс планирования затянут во времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений;
— на многих предприятиях отсутствует система достоверной и своевременной информации о конъюнктуре рынка, о потребностях в текущих ресурсах и финансовых источниках их обеспечения;
— при планировании преобладает затратный механизм ценообразования; цены формируются без учета рыночных условий исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности;
— экономическое планирование традиционно подготавливает такие плановые документы, большинство из которых непригодны для анализа финансовой устойчивости предприятия.
Назначение планирования состоит в том, чтобы предвидеть проблемы деятельности предприятия до того, как они возникнут, исключить вероятность поспешных решений, имеющих сиюминутную целесообразность. Планирование как особый тип процесса принятия решений охватывает деятельность всего предприятия в целом. Основная цель планирования — определение необходимых для деятельности предприятия производственно-финансовых операций, их конкретизация во времени и по подразделениям предприятия, определение необходимого размера ресурсов и источников финансирования, обеспечивающих реализацию поставленных целей деятельности.
|
|
|
Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным. Планирование наряду с контролем является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.
В основе планирования и контроля лежит анализ прошлойфинансовойи нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета.
Различают: текущее (краткосрочное) планирование — сроком до 1-го года (разработка смет, бюджетов) и перспективное планирование — сроком более 1-го года (обычно разрабатываются на 3-5 лет, а в электроэнергетике и добывающих отраслях промышленности и на 20 лет). При планировании деятельности предприятия речь пойдет о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.
Основными элементами планирования являются:
— прогнозирование и подготовка текущих программ;
— бюджетное планирование (бюджетирование).
Прогнозирование состоит в подготовке долгосрочных программ. Программы — это основные направления деятельности, которые предприятие определило для реализации своей стратегии. Программы должны включать альтернативные планы, разработанные для различных вариантов вероятных условий. Процесс прогнозирования состоит в формировании новых стратегических программ, их корректировке (пересмотре), обосновании текущей программы. Текущие программы реализуются на основе разработки множества бюджетов текущей деятельности, где в количественной форме формируется годовой план по прибыли, а также ежемесячный план оперативной деятельности.
|
|
|
Бюджетирование — это распределенная система согласованного управления деятельностью подразделений предприятия. Ключевыми моментами бюджетирования являются координация, адресность и оценка затрат. Бюджетирование базируется на системе бюджетов.
Бюджет (смета доходов и расходов) — финансовый план на конкретный период, согласованный с производственной деятельностью предприятия, цели которого выражены в показателях отчетности в денежном выражении во взаимосвязи с обязательствами, т.е. ответственностью каждого подразделения за достижение этих целей.
Смета (или бюджет) представляет собой финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий, его также называют прогнозом будущих финансовых операций.
Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету США, бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.
Бюджет текущей (операционной) деятельности — подробный план структуры доходов и расходов по центрам ответственности. Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки идет снизу вверх.
Использование бюджета создает следующие преимущества для организации:
— помогает контролировать производственную ситуацию;
— создает объективную основу оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений;
— координирует деятельность руководителей различных подразделений организации;
— создает основу для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей.
Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из следующих этапов:
1) планирование, с участием руководителей всех центров ответственности, деятельности организации в целом, а также ее структурных подразделений;
|
|
|
2) определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;
3) обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
4) корректировка планов, с учетом предложенных поправок.
В отличие от финансовой отчетности, форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной — определенной и значащей для ее пользователей.
Этот документ может:
— содержать лишь данные: о доходах; о расходах; о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;
— разрабатываться в любых единицах измерения — как стоимостных, так и натуральных;
— составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений — центров ответственности, что позволяет с
координировать их действия.
Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки идет как снизу вверх, так и сверху вниз.
Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение 1 кв. пересматривается смета 2 кв. и составляется смета на 1-й кв. следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).
В системе управления на основе разработанных бюджетов осуществляется координация различных видов деятельности предприятия, согласование деятельности всех его подразделений, контроль и оценки эффективности. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план или стандарт, формализующий ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце отчетного периода бюджет играет роль измерителя, позволяющего менеджерам управлять по отклонениям: сравнивать полученные результаты с запланированными и корректировать дальнейшую деятельность
Если разработка бюджетов и прогнозов основана на одном и том же комплексе исходных данных и предположениях о поступлениях, выплатах, величине товарно-материальных запасов, уровне деловой активности, то они будут соответствовать друг другу, и образуют взаимосвязанную систему.
|
|
|
В управленческом учете в зависимости от поставленных задач бюджеты классифицируются по ряду признаков (табл.1).
Таблица 1 — Классификация бюджетов в управленческом учете
| Признаки | Виды бюджетов |
| Степень обобщенности | Главный (генеральный) Общий Частные |
| Периодичность предоставления | Краткосрочный Среднесрочный Долгосрочный |
| Способ планирования | Дискретный Скользящий |
| Механизм использования | Статичный (жесткий) Гибкий |
Разработка скользящего бюджета состоит в добавлении бюджета на предстоящий период, как только истекает срок предыдущего периода, а счет чего обеспечивается непрерывность процесса планирования. Составление бюджета является постоянным, динамичным процессом и не заканчивается с принятием годового бюджета. Например, квартальный бюджет в течение года может быть пересмотрен в результате появления новой информации. На основе сравнения фактических результатов осуществляется более реалистическое построение бюджетов на следующий бюджетный период. Независимо от того, составляется ли бюджет на годовой период или на основе скользящего бюджета, для контроля деятельности применяются месячные бюджеты.
Операционные бюджеты — бюджеты по центрам ответственности (ЦО),являются основой для разработки финансовых бюджетов.
Финансовые бюджеты (прогнозные финансовые документы) — план того, какой станет финансовая отчетность при условии выполнения бюджетов текущей (операционной) деятельности предприятия и удовлетворения его потребностей в финансировании. При их разработке не ставится цель получения бухгалтерски точных финансовых документов, важным является определение потребности в финансировании и оценка общего состояния предприятия на бюджетный период. Финансовые бюджеты включают разработку следующих прогнозных финансовых документов.
Рассмотрим кратко сущность некоторых бюджетов:
1. Прогнозный отчет о прибылях и убытках — рабочий план формирования и использования текущего денежного потока, получение чистой прибыли и ее использование.
2. Бюджетный баланс отражает ожидаемое суммарное влияние плановых решений на финансовое состояние предприятия.
3. Бюджет денежных средств (кассовая консолидированная смета) — план получения и расходования кассовой наличности, притока и оттока денежных средств во взаимосвязи по времени с планируемой производственной деятельностью (т.е. с операционными бюджетами), инвестиционной и финансовой деятельности.
|
|
|
4. Статичный (жесткий) бюджет рассчитан на конкретный уровень деловой активности предприятия, т.е. доходы и расходы в нем планируются исходя из одного уровня реализации.
5. Гибкий бюджет — бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. включает несколько альтернативных вариантов объема производства (реализации).
6. Главный (основной) бюджет — это скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план работы для предприятия в целом. Цель основного бюджета — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений (ЦО) предприятия, называемые частными бюджетами.
2. Разработка главного бюджета и взаимосвязь его элементов. Операционный и финансовый бюджеты
Бюджетирование начинается с разработки главного (генерального) бюджета, т.е. плана производственно-финансовых операций, составляющих деятельность предприятия на бюджетный период. Бюджет, как было уже сказано, не имеет стандартизованной формы (в отличие от бухгалтерской финансовой отчетности). Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, чтобы его содержание было понятно пользователю. Бюджет может не содержать одновременно данных о доходах и расходах, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, в бюджете закупок материалов представлены сведения только о планируемых расходах сырья и полуфабрикатов. Структура бюджета зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Детализированные бюджеты составляются на один год с подразделением их на кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов.
Основными этапами процесса составления главного бюджета являются:
— рассмотрение текущей программы, включающей общие планы, направления и политику, предложения и ограничения, используемые при подготовке бюджетных оценок;
— составление бюджета продаж;
— подготовка других бюджетов менеджерами центров ответственности при поддержке (но не доминировании) персонала бюджетного отдела предприятия;
— переговоры по согласованию основного бюджета между менеджерами центров ответственности и руководителями предприятия, в результате которых возникают обязательства между ними;
— координация и корректировка по мере продвижения первоначальных бюджетов вверх по системе управления предприятием;
— утверждение высшим руководством и Советом директоров основного бюджета;
— рассылка утвержденного бюджета по центрам ответственности на нижние уровни предприятия.
Состав элементов главного бюджета, особенно его операционной части, во многом зависит от вида деятельности организации. Главный бюджет производственного предприятия представлен на рис.1.
| Бюджет продаж | |||||||||||||||||||||
| Бюджет капитальных затрат | |||||||||||||||||||||
| Бюджет коммерческих расходов | Производственный бюджет | ||||||||||||||||||||
| Бюджет закупки/использования материалов | |||||||||||||||||||||
| Прогноз с/с-ти проданной продукции | Смета (бюджет) денежных средств | ||||||||||||||||||||
| Бюджет трудовых затрат | |||||||||||||||||||||
| Бюджет общепроизводственных расходов | |||||||||||||||||||||
| Прогнозный отчет о прибылях и убытках | |||||||||||||||||||||
| Прогнозный бухгалтерский баланс | |||||||||||||||||||||
| Бюджет административных расходов | |||||||||||||||||||||
| 
| ||||||||||||||||||||
| Оперативный бюджет | Финансовый бюджет | ||||||||||||||||||||
Рис. 1 Главный бюджет производственного предприятия
Главный бюджет — это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей деятельности предприятия.
По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовых бюджетов, они теряют за год до 20% своих доходов. Чтобы избежать этих потерь, необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования.
Таким образом, бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия, называется главным генеральным бюджетом. Цель генерального бюджета — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, называемые частными бюджетами.
В результате составления генерального бюджета создаются:
— прогнозируемый баланс;
— план прибылей и убытков;
— план движения ДС.
Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:
1) оперативного бюджета — части генерального бюджета, включающей план прибылей и убытков, который детализируется через вспомогательные (частные) сметы, отражающие статьи доходов и расходов организации;
2) финансового бюджета — части генерального бюджета, включающей бюджеты капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.
В операционном (оперативный, текущий, периодический) бюджете деятельность предприятия планируется посредством специальных технико-экономических показателей, характеризующих стадии производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Конечная цель операционного бюджета — бюджетный отчет о прибылях и убытках, который строится на основе:
бюджета продаж;
бюджета производственной себестоимости продукции (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат — прямые материалы, прямые трудозатраты, ОПР);
бюджета коммерческих расходов;
бюджета общехозяйственных расходов.
Бюджет продаж — отправная точка во всем процессе составления общего бюджета и представляет собой план по товарному ассортименту и объему продаж каждой номенклатурной позиции, от которого зависят практически все экономические показатели предприятия: объем производства, выручка, себестоимость, прибыль и т.д.
На основе исследований, проведенных отделом маркетинга: о спросе на планируемую к выпуску продукцию, конкуренции на рынке, качестве и ценах, предполагаемых объемах продаж — руководство предприятия принимает решение о выпуске продукции. Готовится бюджет продаж, который может быть скорректирован как производственными мощностями, так и ограниченным спросом.
Объем продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер деятельности предприятия. Разработка бюджета продаж — наиболее сложный этап в процессе бюджетирования, так как объем продаж и, следовательно, выручка от них определяются не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, часто с большой долей неопределенности.
Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:
— объем продаж предшествующих периодов;
— производственная мощность;
— зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов;
— рентабельность продукции;
— изучение рынка, рекламная кампания;
— ценовая политика, качество продукции;
— конкуренция;
— сезонные колебания.
Существует два основных метода оценки, лежащих в основе разработки бюджета продаж:
— статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста;
— экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляющих и персонала отдела сбыта.
После того как объем продаж установлен, разрабатывается производственный бюджет. Производственный бюджет является основанием для расчета закупки сырья и материалов, необходимых для производства продукции; трудовых затрат; общепроизводственных сходов. В соответствии с производственным бюджетом готовят бюджеты коммерческих расходов и общехозяйственных расходов.
Бюджет производства — это производственная программа, исходной информацией для ее разработки являются плановый объем продажи и величина запасов. Бюджет производства определяет объем производства для бюджета продажи и для поддержания запасов готовой продукции (ГП) на уровне, запланированном руководством. Составляется в натуральном выражении.
Бюджет производства = бюджет продаж +
+ прогнозируемый запас ГП на конец периода –
– запас ГП на начало периода
Для определения совокупных затрат на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, которая складывается из затрат материалов, труда и производственных расходов. Следующий этап разработки главного бюджета — составление бюджета затрат материалов, бюджета затрат труда, бюджета производственных расходов.
Бюджет закупки/использования материалов. Бюджет закупки определяет сроки закупки, виды и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.
Бюджет затрат на сырье и материалы представляет собойсовокупные затраты по всем видам сырья и материалов, которые планируется израсходовать на производство продукции в заданном плановом периоде. Потребность в материалах принимается с учетом остатков складских запасов. Затраты планируются с вычетом стоимости возвратных материальных отходов.
Для разработки бюджета затрат материалов и бюджета закупок материалов исходной информацией является уровень запасов материалов на начало и конец планируемого периода:
Количество материалов =
= материалы, необходимые для производства запланированного объема продукции
– запасы материалов на начало периода.
Бюджет закупок материалов = (Потребность в материалах для производства + Запасы материалов на конец периода — Запасы материалов на начало периода) х Цена материалов по видам.
Бюджет по труду. Цель данного документа — предоставление исчерпывающей информации о расходах на основную и дополнительную заработную плату персонала, занятого в производстве. На основании установленных тарифных ставок и окладов, с учетом сложности и трудоемкости работ и квалификации работников определяются затраты труда в денежном выражении.Бюджет трудовых затрат определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу.
Бюджет общепроизводственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Это расходы по содержанию и эксплуатации оборудования; амортизационные отчисления и затраты на ремонт основных средств и иного имущества, используемого в производстве; расходы по страхованию указанного имущества; расходы на отопление, освещение и содержание производственных помещений; оплату труда работников, занятых обслуживанием производства, и др.
Бюджет общепроизводственных затрат имеет две цели:
— интегрировать все бюджеты ОПР, разработанных менеджерами по производству и его обслуживанию и
— аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования.
Разработке бюджета производственных расходов предшествует классификация этих расходов на постоянные и переменные. Для этого исследуется их зависимость от объема производства продукции. База распределения производственных расходов между отдельными видами продукции выбирается относительно основного фактора затрат на производство продукции и в соответствии с учетной политикой предприятия.
Бюджет производственной себестоимости продукции рассчитывается на основании: бюджета затрат на сырье и материалы; бюджета по труду; бюджета общепроизводственных расходов.
Бюджет коммерческих расходов представляет собой план расходов, связанных со сбытом продукции и услуг, включая упаковку, транспортировку, рекламу, заработную плату работникам отдела реализации и др. При составлении бюджета следует иметь в виду, что часть расходов на продажу является постоянными расходами, т.е. не зависящими от объемов продаж (расходы на рекламу). Расчет бюджета расходов на продажу готовит отдел продажи.
Бюджет общехозяйственных расходов — это детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде.
В бюджете рассчитывается плановые расходы на нужды управления, не связанные непосредственно с производственным процессом. Как правило, в данном документе могут быть представлены следующие плановые расходы: административно-управленческие; по содержанию общехозяйственного персонала, не связанного с производственным процессом; амортизационные отчисления и расходы на ремонт основных средств управленческого и общехозяйственного назначения; арендная плата за помещения общехозяйственного назначения; расходы по оплате информационных, консультационных и аудиторских услуг; другие управленческие услуги. Все эти расходы считаются условно-постоянными, так как они в целом не зависят от увеличения или уменьшения объемов производства.
Используя данные бюджетов использования материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов, разрабатывается прогноз себестоимости реализованной продукции на основе подготовленных периодических бюджетов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. И добавив к этому информацию из бюджетов коммерческих затрат и общих и административных расходов можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.
Таким образом на основании подготовленных бюджетов рассчитывается план прибылей и убытков, который является последним шагом при подготовке операционного бюджета.
Бюджетный отчет о прибылях и убытках (план прибылей иубытков) включает в себя следующие показатели:
выручка от продажи продукции;
себестоимость продаж;
валовая прибыль (убыток) (выручка минус себестоимость);
расходы на продажу;
расходы на управление;
прибыль (убыток) от продаж («валовая прибыль» (убыток) минус коммерческие расходы, минус общехозяйственные расходы).
Российские нормативные акты допускают другой вариант формирования прибыли предприятия, при котором общехозяйственные расходы, подобно общепроизводственным, распределяются на себестоимость реализуемой продукции. Руководство предприятия само принимает решение о том, как формировать себестоимость продукции и, соответственно, реализационные цены и прибыль. Принятое решение фиксируется в учетной политике предприятия.
Во втором случае план прибылей и убытков будет иметь следующий вид:
выручка от продажи продукции;
себестоимость продаж;
валовая прибыль (убыток) (выручка минус себестоимость);
расходы на продажу;
прибыль (убыток) от продаж (валовая прибыль (убыток) минус коммерческие расходы).
Второй составной частью главного бюджета является финансовый бюджет. В конечном итоге он представляет собой бюджетный баланс активов и пассивов предприятия. Все количественные оценки доходов и расходов, представленные в операционном бюджете, в финансовом бюджете трансформируются в денежные. Основная цель финансового бюджета — отражение плановых источников поступления финансовых средств и пути их использования. Финансовый бюджет состоит из:
— бюджета капитальных затрат;
— бюджета денежных средств;
— бюджетного бухгалтерского баланса.
Бюджет капитальных расходов представляет собой план по формированию источников инвестиционных ресурсов и направлениям капитальных вложений связанных с приобретением зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, земельных участков; реконструкцией, расширением техническим перевооружением действующих предприятий и т.п.; влияет на бюджет денежных средств, затрагивая вопросы расходов на приобретение или строительство, а также выплаты процентов за кредиты, на прогнозный отчет о прибылях и убытках, на прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и др. долгосрочных активов. Поэтому, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.
Определение необходимости данных действий и привлечение источников финансирования капитальных вложений являются ключевой задачей управленческого учета.
Инвестиции влияют на все экономические показатели результатов производства: себестоимость продукции, прибыль, налогооблагаемую базу; соответственно должны с особым вниманием рассчитываться планируемые цены реализации продукции; денежные потоки, расчеты с инвесторами за предоставленные кредиты, налог на имущество и т.д. В основу бюджета капитальных вложенийпри планировании привлечения инвестиций должен быть положен инвестиционный анализ предлагаемых проектов по реконструкции предприятия, внедрению новых технологий и пр. При условии привлечения дорогостоящих инвестиций и длительного периода окупаемости проекта кредиты могут оказывать значительное влияние на финансовый бюджет и, соответственно, на экономику предприятия в целом.
Бюджет Денежных Средств — один из самых важных бюджетов в процессе планирования деятельности организации. Он разрабатывается после того, когда все периодические бюджеты, бюджет капитальных затрат, прогнозный отчет о прибылях и убытках уже завершены. Этот документ представляет собой планируемые поступления денежных средств и различные платежи, которые необходимо осуществить в заданном планируемом периоде. При составлении бюджета выявляются период излишка финансовых ресурсов или их нехватки. Четко спланированный бюджет денежных средств обеспечивает предприятию достаточную кассовую наличность на любой момент.
Бюджет ДС представляет собой план поступления ДС и платежей и выплат на будущий период времени. Он суммирует все потоки ДС, которые будут иметь место в результате планируемых операций на всех фазах общего бюджета. Бюджет ДС преследует две цели:
1) показывает конечный остаток на счетах ДС в конце бюджетного периода, который необходим при составлении прогнозного бухгалтерского баланса;
2) выявляет периоды излишков финансовых ресурсов или их нехватки.
Первая цель показывает роль этого бюджета во всем цикле подготовки общего бюджета, вторая отражает значимость его как инструмента управления финансовыми средствами. Четко спланированный бюджет денежных средств обеспечивает предприятию достаточную кассовую наличность на любой момент.
Взаимосвязь общего бюджета и бюджета ДС.
| Элементы бюджета ДС | Источники информации |
| Поступления ДС От реализации От реализации в кредит От реализации своих активов Займы полученные | Бюджет продаж (с оплатой) Бюджет продаж (в кредит) Прогнозный отчет о Прибылях и Убытках Бюджет ДС прошлого периода |
| Выплаты ДС За прямые материалы За прямой труд За ОПР За коммерческие расходы За общехозяйственные расходы За капитальные затраты Налоговые платежи Возврат займа | Бюджет закупки/использования материалов Бюджет по труду Бюджет ОПР Бюджет коммерческих расходов Бюджет общехозяйственных расходов Бюджет капитальных затрат Отчет о прибылях и убытках прошлого года и предположения Кредитные договоры и прогнозный отчет о Прибылях и Убытках в части % |
Бюджетный бухгалтерский баланс представляет собой прогнозируемые остатки на бухгалтерских счетах на начало и конец планируемого периода, записанные в форме бухгалтерского баланса активов и пассивов.
Для составления этого документа используются данные всех ранее разработанных смет операционного и финансов бюджетов. При помощи бюджетного бухгалтерского баланса:
— рассчитываются все базы по налогам: на имущество, добавленную стоимость, на прибыль и др.;
— планируется дебиторская и кредиторская задолженности, в том числе просроченные;
— корректируются многие производственные и экономические показатели: себестоимость, цены продажи, управленческие расходы, расходы на продажу, выпуск продукции, реализация и др. в зависимости от поставленных задач и возможных результатов.
Рассмотрение бюджетного бухгалтерского баланса представляет собой последнюю фазу принятия или отклонения главного бюджета либо внесения необходимых изменений и корректировок.
Рассмотрение планового главного бюджета — это серьезное мероприятие как для собственников предприятия, так и для потенциальных инвесторов. Не менее важен бюджет для руководства предприятия, так как он является программой, обязательной для выполнения.
До всех служб организации на основании утвержденного бюджета доводятся ежеквартальные и ежемесячные планы доходов и расходов.
Эффективность и обоснованность бюджетирования оценивается путем сопоставления плановых показателей с фактическими. Как правило, чем точнее планирование, тем меньше отклонений по всем показателям.
Все текущие бюджеты тесно связаны между собой. Прогноз продаж является первым шагом в процессе составления бюджета. За ним может быть подготовлен бюджет коммерческих расходов. От прогноза продаж также зависит производственный бюджет, на основе которого разрабатывается бюджет закупки/использования прямых материалов, бюджет по труду и бюджет общепроизводственных расходов. В большинстве случаев планы общих и административных расходов и капитальных вложений принимаются на высших уровнях управления. Однако значительная часть такой информации может быть обработана на уровне подразделений фирмы и включена в периодические бюджеты.
|
|
|
