Типы, виды организационных структур управления инновациями

 

Выбор организационной структуры является одним из ключевых вопросов в деятельности компании, решение которого позволяет достигать поставленных целей при оптимальном соотношении затрат и получаемого эффекта. Правильно построенная организационная структура обеспечит бесперебойную работу всех бизнес-процессов компании, позволит реагировать на изменение внешних условий и экономической среды, определять и поддерживать оптимальную численность персонала и эффективное распределение имеющихся ресурсов.

Для любого типа предприятия оптимальной будет та организационная структура, при которой поставленные цели достигаются при наименьших финансовых и временных затратах. Одним из ключевых принципов при этом является распределение ответственности за принятие решений таким образом, чтобы не происходило дублирования функций и не оставалось непокрытых участков деятельности. В общем виде наиболее типичные виды организационных структур можно представить следующим образом (Рис. 1).

Бюрократические (механические/традиционные)

Дивизиональные

Программно-целевые

Сетевые

Линейная

Функциональная

Линейно-функциональная

Продуктовая

Ориентированная на потребителя

Региональная

Адаптивные

Ориентированные на нововведения

Проектная

Матричная

Конгломерат

Рис. 1. Обобщенная классификация организационных структур фирмы

Наиболее классические организационные структуры, такие как бюрократические и дивизиональные больше подходят для предприятий традиционной формы и в недостаточной степени способны реагировать на применяемые нововведения и приспосабливаться к новому, подверженному изменениям на начальном уровне технологическому процессу.

Что касается разновидностей дивизиональных структур, возможно их применение с некоторыми модификациями и изменениями. Особенно это касается продуктовой структуры, которая в целом отражает принцип малого инновационного предприятия, основанного на разработке и освоении конкретного нового продукта. Такая структура подходит и для крупных компаний, которые решили разработать инновационный продукт. При подобной организации все полномочия за освоение и реализацию данного продукта будут переданы одному руководителю, что позволит сконцентрировать внимание и усилия.

Для инновационных предприятий оптимальны принципиально новые, активно развивающиеся в последнее десятилетие программно-целевые структуры, как, например, разновидности адаптивных структур и структуры, ориентированные на нововведения. Сам принцип адаптивных структур заключается в возможности быстро реагировать на различные изменения как внешней среды, так и внутренних процессов фирмы, что крайне важно для инновационных организаций, с новыми, неопробованными технологиями, без сложившихся рынков сбыта. Из адаптивных структур особо стоит отметить проектную, подходящую для крупных и средних компаний, нацеленных на достаточно быстрое отражение потребностей рынка и регулярно обновляющих свою продукцию. Проектные структуры наиболее приспособлены для предприятий с отдельно действующими функциональными подразделениями НИОКР, а также для выделения работ по созданию и апробации инновационных продуктов в качестве отдельных проектов.

Возможны две формы организации труда персонала, осуществляющего разработку, реализацию и внедрение инновационных проектов в управлении персоналом:

- отдельно от текущей деятельности, инновационной командой, а не функциональным отделом;

- в рамках функциональной деятельности, когда сочетается выполнение текущих функций и участие в инновационном проекте.

Проектная форма организации труда, временные целевые группы — самые перспективные организационные формы осуществления нововведений в организации. Некоторые организации насыщены сквозными проектами, которые проходят через все подразделения, но на временной основе. Тогда нововведения могут реализовываться фактически на ходу.

Отличительными чертами проектного управления являются:

- усложнение процесса развития организации как единого целого;

- увеличение количества звеньев в организационной структуре предприятия;

- сведение к минимуму или полное упразднение иерархических отноше­ний между участниками работы над проектом;

- поощрение инновационной активности участников работы над проектом;

- необходимость высокой оперативности принятия решений;

- управленческие решения принимаются в обстановке значительной неопределенности;

- организационная структура, непосредственно работающая над проектом, должна быть непостоянной и гибкой, легко изменяемой;

- управление проектами предполагает высокие риски неудачи.

При работе над проектом процессы концентрации ресурсов и управления сконцентрированными ресурсами должны быть более эффективными, чем при линейно-функциональном управлении. В рамках линейно-функцио­нального управления, требующего строго определенного иерархического и функционального различия между сотрудниками, процесс сбора информа­ции, подготовки и принятия решений, связанных с разработкой и реализаци­ей такого сложного и уникального комплекса мероприятий, как проект, за­труднен, излишне формализован и медлителен.

Поэтому переход к проектному управлению требует создания в организа­ции особых коллективов — проектных групп (проектных команд).

В литературе используется как выражение «проектная группа», так и вы­ражения «проектная команда», «команда проекта». Четкого разграничения понятий «проектная команда» и «проектная группа» не существует. Опреде­ления понятий «проектная команда» и «проектная группа», предлагаемые различными авторами, практически идентичны, что позволяет использовать эти понятия как синонимы.

Исходя из определений понятия «проектная группа», предлагаемых отечественными и зарубежными специалистами, и практики работы проектных групп, можно сказать, что проектная группа, или проектная команда — организованный для разработки и (или) реализации какого-либо проекта коллектив, обладающий определенными характеристиками (таблица 1).

Таблица 1

Отличительные характеристики проектной группы

Характеристика проектной группы	Содержание характеристики
Общая цель	Все члены группы заинтересованы не только в решении сво­их частных задач, но и в успешном завершении проекта в це­лом, так как от этого успеха зависит вознаграждение, деловая репутация и карьерный рост каждого члена группы. Понима­ние того, какие результаты и каким образом будут оцени­ваться, повышает эффективность работы членов группы
Взаимозависимость членов группы при работе по достиже­нию этой цели	Члены проектной группы не могут решать свои задачи само­стоятельно. Сложность задач, решение которых необходимо при работе над проектом, приводит к тому, что объединен­ные в проектную группу высококвалифицированные, но ча­сто узкие специалисты зависят друг от друга в отношении информации, ресурсов, сроков достижения промежуточных результатов. Для выполнения общего задания члены группы согласовывают свои действия друг с другом. Многие возни­кающие при работе над проектами задачи находятся на сты­ке специализаций участников проектной группы, и при их решении необходимо взаимное обучение участников груп­пы, прочные горизонтальные коммуникации, взаимозаменя­емость
Совместная ответст­венность членов груп­пы	Заказчик поручает работу над проектом всей группе в целом, а какие задачи будет решать тот или иной участник группы, определяет сама группа. Вознаграждение за успешно выпол­ненный проект также передается группе в целом
Внутригрупповое са­моуправление	Группа сама определяет порядок выполнения своей работы, сферу деятельности своих членов и сроки решения входя­щих в проект задач
Равноправие членов группы при приня­тии решений	Все члены группы имеют одинаковое право голоса в вопро­сах о распределении работ, определении сроков завершения входящих в проект задач и других вопросах, касающихся ор­ганизации деятельности группы — даже в том случае, если существует формальный руководитель группы

 

Основное достоинство командной работы над проектами — возможность в условиях команды объединять общие усилия в интеллектуальном труде и получать синергетический эффект.

Наиболее подходящими для инновационных предприятий являются не так давно появившиеся структуры, ориентированные на нововведения. Данная организационная структура отвечает потребностям предприятия, ориентированного на нововведения, и представляет собой синтез программно-целевой и дивизионально-продуктовой структур.

Инициация инновации поручается самостоятельным творческим подразделениям (creative departments). Штатные подразделения, такие как проектно-исследовательское, инженерное, дизайнерское, системно-аналитическое, подготавливают почву для практической реализации изменений. Творческие подразделения имеют органическую структуру, способствующую порождению новых идей и техник. Подразделения, использующие эти инновации, имеют механистическую структуру, более подходящую для эффективного производства.

Сходный тип творческих подразделений — инкубатор идей (idea incubator), который приобретает все большую популярность. Инкубатор идей аккумулирует идеи сотрудников всей организации, и здесь они могут развиваться без вмешательства администрации. Инкубатор идей дает сотрудникам возможность действовать по всей организации, а не выносить ее за ворота в надежде, что кто-то обратит на нее внимание.

Венчурные команды – команды риска. Одна из разновидностей венчурных команд называется «кабинет скунса». «Кабинет скунса» (skunkworks) — это отдельная небольшая, неформальная, высоко автономная и зачастую секретная группа, которая разрабатывает идеи, способные привести к крупным техническим достижениям в бизнесе. Суть метода сводится к тому, чтобы предоставить высокоталантливым людям время и свободу для творчества.

Вариантом венчурных команд стали венчурные фонды новых предприятий (new-venture fund), оказывающие поддержку сотрудникам, которые разрабатывают новые идеи, продукты или виды бизнеса.

1.4. Изменения в управлении персоналом

как разновидность

управленческих инноваций

Управленческие (организационно-управленческие) иннова-

ции — инновации в сфере менеджмента.

Управленческие инновации — целенаправленное измене-

ние состава функций, организационных структур, технологии и

организации процесса управления, методов работы системы

управления, ориентированное на замену элементов системы

управления или системы управления в целом с целью ускорения

или улучшения решения поставленных перед предприятием за-

дач на основе выявления закономерностей и факторов развития

инновационных процессов на всех стадиях жизненного цикла

продуктов, технологий и предприятия в целом1.

До недавнего прошлого главным показателем инновацион-

ного развития являлось количество технических изобретений, об

управленческих инновациях вообще не шла речь. Однако имен-

но управленческие инновации способствуют ускорению научно-

технического прогресса, реализации новейших технологий.

Управленческие инновации трансформируют способ функцио-

нирования организаций.

Управленческие инновации создали наиболее сильные кон-

курентные преимущества современного бизнеса. «Gentral Elec-

tric» стала успешной компанией, поскольку умело использовала

самое известное изобретение Томаса Эдисона: промышленную

исследовательскую лабораторию. Компания ввела дисциплину и

порядок в сферу научных исследований, получив при этом до-

ступ к огромному числу патентов и технологий.

А. Г. Латкин приводит данные востребованности организа-

циями управленческих нововведений: порядка 80 % организа-

ций заказывают консалтинговым фирмам новую организацион-

ную структуру управления; на втором месте находится мотива-

ция; на третьем — спрос на стратегию; на четвертом — грамот-

ное определение служебных функций персонала; на пятом ме-

сте — подходы к разрешению внутриорганизационных кон-

фликтов2.

Управленческие инновации предполагают прежде всего ре-

структуризацию компаний, т. е. изменение всей организацион-

ной структуры или отдельных ее элементов в целях оптимиза-

ции хозяйственной деятельности. Сюда же следует отнести но-

вовведения в формах, принципах и методах оплаты и регламен-

тации труда. Немаловажное значение придают внедрению но-

вых концепций развития корпоративной культуры. Таким обра-

зом, управленческие нововведения в значительной мере пред-

ставляют собой нововведения в сфере управления персоналом.

Управление персоналом в инновационной организации по

своей направленности функций, содержанию и характеру отли-

чается от традиционной (табл. 2).

Таким образом, в инновационной организации все функции

управления персоналом настраиваются на инновационное раз-

витие. Инновационная деятельность предъявляет дополнитель-

ные требования к отбору персонала, учитывающему его творче-

ские качества, а особенности работы в инновационной органи-

зации повышают внимание проблеме адаптации персонала. В

инновационной организации возрастает роль мотивации и сти-

мулирования сотрудников, при этом акцент делается на предо-

ставление возможности самореализации, саморазвитии, само-

оценки, признании личных заслуг. Обучение персонала ориен-

тировано на развитие инновационного потенциала, а само обу-

чение становится предметно ориентированным. Особого внима-

ния заслуживает развитие организационной культуры, которое

заключается в формировании инновационного климата.

Любая современная организация, которая стремится конку-

рировать в рыночной среде, должна реализовывать инновацион-

ные подходы в управлении персоналом.

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: