Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

Обратный метод, или взаимное распределение




 

Обратный метол распределения затрат сервисных отделов — самым точный, но самым сложный. Он учитывает все хозяйственные операции между отделами. Основан этот метод на решении системы линейных уравнений. Если у нас только два отдела, то система решается достаточно просто.

 

При большем количестве сервисных отделов для решения задачи распределения обратным методом потребуются элементарные знания линейной алгебры.

Решим систему двух линейных уравнений, получим: Х= 11 169. У= 16 159. Следующая таблица (19) отражает распределение, выполненное с помощью обратного метода.

 

Таблица 19

Управление Снабжение
Подразделение Кол-во занятых, чел. Удельный вес Распределенные затраты, руб. Заказов на снабжение, шт. Удельный вес Распределенные затраты, руб.
Снабжение   1/11        
Управление         20/260  
Молоко   5/11     72/260  
Йогурт   3/11     132/260  
Сыры   2/11     36/260  
Всего   11/11 16 159   260/260 11 169

 

Так будет выглядеть таблица распределения затрат (табл.20):

 

Таблица 20

 

Статья затрат База распределения Общая сумма затрат, руб. Распределение затрат по подразделениям
Управление Снабжение Молоко Йогурт Сыры
Всего затрат отделов              
Управление Кол-во работающих   (16159)        
Снабжение Кол-во заказов     (11169)      
Всего затрат, распределенных на отделы продаж              

 

Обратим внимание на влияние выбора тех или иных показателей в качестве баз на результаты разнесения затрат. Для того чтобы наглядно продемонстрировать их проблему, рассмотрим только отдел снабжения и воспользуемся данными из таблицы 21.

 

Таблица 21

Подразделение Снабжение Молоко Йогурт Сыры Всего
Прямые трудовые затраты, руб.   15 600     38 600
Остальные прямые затраты, руб.          
Непрямые затраты, руб.         16 600
Количество заявок, шт.          
Количество заказанных материалов, шт.         15 000
Объем выпуска, шт.   10 000     22 500

 

В данной таблице помимо уже упоминавшейся выше информации введено еще 2 типа данных: количество заказанных материалов каждым из производственных отделов, которое может маю зависеть от числа заявок, и объем выпуска.

 

Если в качестве базы распределения расходов сервисного отдела выбрать количество заявок на снабжение от каждого подразделения получается следующая картина (табл. 22).

Подразделение Молоко Йогурт Сыры
Прямые затраты, руб. 16 300    
Непрямые затраты, руб.      
Распределенные затраты, руб.      
Себестоимость, руб. 2,63 2,31 2,66
Объем выпуска, шт. 10 000    

 

Предположим, что объем работ отдела снабжения увеличивается с ростом числа закупаемых единиц. Тогда за основу распределения можно взять этот показатель (табл. 23).

 

Таблица 23. Разнесение затрат при базе «количество заказанных деталей»

Подразделение Молоко Йогурт Сыры
Прямые затраты, руб. 16 300    
Непрямые затраты, руб.      
Распределенные затраты, руб. 2586,67 3233,33 3880,00
Себестоимость, руб. 2,60 2,03 3,15
Объем выпуска, шт. 10 000    

 

Еще одна часто используемая база — это прямые затраты на труд. т. е. труд основных ра-

Однозначного ответа на вопрос, какую из баз следует выбрать, дать невозможно. Для этого нужно хорошо знать, как организована работа.

 

бочих. Она является в значительной степени универсальной, и ее используют при распределении расходов любых сервисных подразделений. 15 пашем случае это лает результаты показанные в таблице 24.

Таблица 24. Разнесения затрат при базе «прямые затраты труда»

Подразделение Молоко Йогурт Сыры
Прямые затраты, руб. 16 300    
Непрямые затраты, руб.      
Распределенные затраты, руб. 3920,21 1759,07 1960,10
Себестоимость, руб. 2,73 1,83 2,76
Объем выпуска, шт. 10 000    

 

19.Бюджетное планирование.

 

Бюджет (или смета) – это финансовый документ, план, выраженный в денежной форме. Он подготавливается и утверждается перед началом очередного бюджетного периода и определяет плановый доход, величину затрат и размеры необходимого финансирования. Он состоит, как правило, из планового баланса, планового отчета о прибылях и убытках, плана движения денежных средств, которые являются обязательными составляющими бюджета, а также других документов, необходимых организации, чтобы спланировать свою деятельность на ближайший период.

Его характерными чертами являются следующие.

o Обычно он разрабатывается в денежной форме, но может включать и другие параметры или ограничения.

o Составляется на год или меньший период.

o Отражает обязательства руководства различных уровней за выполнение поставленных целей, то есть ответственность руководителей.

o Утверждается высшим руководством компании.

o Будучи утвержденным, пересматривается только в исключительных случаях.

o Является основой управленческого контроля путем выявления и анализа отклонений фактических параметров от запланированных. То есть далее идет обычный цикл управления – действие, контроль и анализ, принятие решений.

бюджетное планирование – это самый краткосрочный вид планирования. Бюджет составляется, как правило, на один год с подразделением на более короткие периоды. Бюджет – это внутренний документ организации, поэтому он не регламентируется никакими нормативными документами. Форму бюджета организация разрабатывает самостоятельно. Выше было отмечено, что организация разрабатывает бюджеты по сегментам деятельности (подразделениям), а затем собирает все частные бюджеты в единый мастер-бюджет (общий, главный бюджет).

Процесс бюджетирования – это двусторонний поток информации:

1. сверху вниз – определение целей и задач каждого отдельного подразделения фирмы;

2. снизу вверх – интеграция функциональных бюджетов и бюджетов центров ответственности в сводный бюджет.

Общий, или главный, бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для организации в целом. Он состоит из двух частей: оперативного бюджета и финансового бюджета.

Оперативный бюджет отражает планируемые операции на предстоящий год для сегментов организации или отдельных функций предприятия. Разработка оперативного бюджета начинается с определения бюджета продаж. Затем прогнозные объемы продаж и производства преобразуются в количественные оценки доходов и расходов каждого сегмента организации.

Оперативный бюджет включает в себя:

· бюджет продаж;

· бюджет производства (производственной себестоимости):

· бюджет прямых материальных затрат;

· бюджет использования трудовых ресурсов;

· бюджет потребности в мощностях;

· бюджет общепроизводственных расходов;

a) бюджета товарно-материальных запасов;

b) бюджета коммерческих расходов;

c) бюджета общих и административных расходов.

Результатом формированияоперативного бюджета является плановый отчет о прибылях и убытках. Его составление начинается с определения бюджета продаж.

Бюджет продаж формируется на основе прогноза продаж, который составляется с учетом лимитирующих факторов – так называемых ключевых факторов, или ограничений, определяющих границы бизнеса. Считается, что если определены лимитирующие факторы, то дальнейший процесс бюджетирования не представляет больших трудностей, поскольку решена главная проблема прогнозирования объема продаж.

Лимитирующие факторы определяются с помощью анализа сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз.

Финансовый бюджет представляет собой план, в котором отражены источники финансирования организации и основные направления использования средств в будущем периоде, те есть направления инвестиций.

Финансовый бюджет включает в себя:

· бюджет денежных средств;

· бюджет капитальных затрат;

· бюджетный баланс, подготовленный на основе бюджета капитальных затрат, бюджета денежных средств и планового отчета о прибылях и убытках.

Таким образом, общий бюджет состоит из оперативного и финансового бюджетов, связанных между собой плановым (бюджетным) отчетом о прибылях и убытках.

Общий бюджет в обязательном порядке содержит бюджетный отчет о прибылях и убытках, бюджетный отчет о движении денежных средств и бюджетный баланс.

Бюджет денежных средств – это план поступления денежных средств и выплат на будущий отчетный период. Сопоставление движения денежных средств с прибылью (убытками) организации помогает оценить качество прибыли, поэтому данный отчет очень важен при разработке генерального бюджета.

Он составляется после подготовки оперативного бюджета и бюджета капитальных затрат. В бюджете денежных средств планируются все денежные потоки, поэтому при его составлении не имеет значения фактический период осуществления хозяйственных операций, но принимаются во внимание все факты движения денежных средств.

Бюджет денежных средств выполняет следующие функции.

· Определяются сроки и объемы поступлений и платежей для прогнозирования данных по кассе и банковским счетам компании в течение планового периода.

· Выявляются источники и способы компенсации дефицита денежных средств.

· Прогнозируются способы сбережения временно свободных средств.

· Планируются остатки денежных средств на начало и конец отчетного периода, что необходимо для подготовки бюджетного баланса.

Бюджет денежных средств состоит из двух частей:

· ожидаемые поступления денежных средств;

· ожидаемые платежи и выплаты.

Поделиться:





Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015 - 2024 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...