Система конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха

ВОПРОС 23. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ: ИНСТРУМЕНТЫ, СРЕДСТВА И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ И ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.

Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов

Управление культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, укрепление (сохранение) и изменение. Формирование организационной культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер:

1. Осуществление так называемого символического руководства, т. е. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации.

2. Концентрация усилий на формировании наиболее существенных организационных ценностей и норм.

3. Создание и расширение в организации локальных «островков», на которые распространяются определенные ценности.

4. Изменение поведения сотрудников через переживание реальных успехов организации.

5. Создание знаков организационной культуры, выражающих ценности и нормы.

6. Комбинирование директивных и косвенных способов формирования организационной культуры.

Для формирования организационной культуры необ­ходимо (по Э. Шейну):

• решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индиви­дов);

• решить проблему внутренней интеграции (выбрать под­ходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полно­мочия и власть, наладить личностные отношения, выра­ботать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела).

На формирование организационной культуры влия­ют: культура общества, внутри которого организация функционирует, культура руководства высшего звена управления организацией, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.

Организационная культура поддерживается:

• системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;

• способами реагирования на ситуации через установле­ние ролей и обучение персонала;

• кадровой работой (найм, обучение, переобучение, от­бор, оценка деятельности, повышение квалификации и т- д.);

• соблюдением ритуалов, обрядов, традиций. Изменение организационной культуры и поведение

членов организации могут находиться в следующих соот­ношениях:

• организационная культура может привести к измене­нию поведения членов организации (и наоборот);

• организационная культура может не привести к изме­нению поведения членов организации;

• поведение членов организации может измениться без изменения организационной культуры;

• могут измениться поведение членов организации и организационная культура одновременно.

модели влияния организационной культуры

Существуют различные модели влияния организацион­ной культуры на организационную эффективность:

• модель Сате,

• модель Питерса и Уотермана,

• модель Парсонса,

• система Квина и Рорбаха.

 

Модель В. Сате

По модели Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процес­сы, в частности:

 

• в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно);

• в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников;

• в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу);

• в процессы найма, оценки и увольнения работников.

 

Модель Т. Питерса и Р. Уотермана

По этой модели, можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентации работников:

• через взращивание веры в успех дела и ценности орга­низации;

• внушением и обоснованием того, что потребитель дик­тует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»);

• поощрением автономии и предприимчивости членов организации;

• формированием взгляда на работников и их компе­тентность как на главный источник производительности и эффективности работы;

• взращиванием веры в эффективность простых струк­тур (групп) управления с немногочисленным штатом;

• обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.

 

Модель Т. Парсонса

По модели Парсонса, можно влиять на организацион­ную эффективность, меняя следующие функции социальной системы:

• повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

• повышая целеустремленность членов организации;

• повышая интеграцию и синергию подразделений (подраз­деления организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней);

• повышая легитимность — признание людьми ценнос­тей организации.

 

Система конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха

В данной модели конкурирующие между собой ценно­сти влияют на взгляды и поведение индивидов и, как след­ствие, на организационную эффективность:

• интеграция — дифференциация. Интеграция обеспечи­вает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Диф­ференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность работы;

• интерес членов и руководства к внутренней среде — ин­терес к внешней среде;

• средства (инструменты) — результаты (показатели ра­боты).

Успех в любом деле предполагает высокую степень со­вместимости стратегии и культуры в организации. Часто возникают следующие ситуации:

игнорируется культура, сильно препятствующая эф­фективному выполнению выбранной организацией стра­тегии;

• система управления подстраивается под существующую организационную культуру;

• организационная культура изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации;

• стратегия организации подстраивается под существу­ющую организационную культуру.

Что же еще влияет на организационную культуру? Зная переменные влияния, мы можем подстраиваться под нее и управлять ею.

 

Интересны в связи с этим следующие модели гло­бального влияния:

• В модели Н. Миллера на формирование организацион­ной культуры влияют: семья, образование, экономика и политика, религия страны, система социализации (прин­ципы группирования людей), система здравоохранения (забота о здоровье), система отдыха (забота государства об отдыхе).

• В модели Г. Хофстида факторы влияния — это пере­менные национальной культуры: взгляды на степень не­равенства людей — дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной; взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма; взгляды на степень му­жественности (женственности) в делах; стремление лю­дей избегать неопределенности; взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»).

• В модели Г. Лэйн и Дж. Дистефано влияние на органи­зационную культуру оказывают шесть переменных: отно­шение человека к природе (подчинение природе, гармо­ния с ней или господство над ней), ориентация во време­ни (жить прошлым, настоящим или будущим), убеждения насчет природы человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейтральный или плохой; человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен сам про­цесс работы, в работе важен результат), отношения меж­ду людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и ориентация в социальном пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуа­лизма и коллективизма, доминирование индивидуализма). Согласно этой модели, зная мировоззрение работника, можно подстраиваться под него, изменяя систему конт­роля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество).

• В модели У. Оучи — семь переменных, влияющих на организационную культуру: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долго­временная или кратковременная работа), оценка выполня­емой работы (с быстрым или с медленным продвижением по службе), планирование карьеры (широкоспециализи­рованная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, основанный на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, ин­дивидуальное), уровень ответственности (групповая, ин­дивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий).

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, на­конец, правильного планирования всей этой работы.

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: