 |
Культура «хорошо потрудился – хорошо отдохнул»
|
|
|
|
Здесь правят развлечения и действия. Служащие идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходит быстро; для того чтобы преуспеть, культура поощряет служащих поддерживать высокий уровень активности с относительно низким уровнем риска.
Культура «ставка на свою компанию»
Культура, где принятые решения означают большие ставки, где проходят годы, прежде чем служащие узнают, окупились ли принятые решения. Среда с высокой степенью риска и медленной обратной связью.
Культура процесса
Мир, где обратной связи нет или почти нет, где служащим трудно измерить результаты своего труда; здесь они концентрируют свои усилия на том, как это делается. Данная культура является проявление бюрократии.
Рассмотрев существующие виды организационных культур, можно сказать, что ОАО «Комбинат «Магнезит» присуща такая организационная культура, как культура «хорошо потрудился – хорошо отдохнул». Рассматриваемое предприятие регулярно проводит совещания и конференции, корпоративные вечеринки, работу в командах, а также имеет свой собственный профессиональный жаргон. Т.е. данное предприятие поддерживает высокий уровень активности при относительно низком уровне риска.
2.5. Организационная структура
Структура – система взаимоотношений между должностями и людьми в организации. Назначение структуры заключается в распределении работ между членами организации и координации их действий, направленных на достижение общих целей организации. Структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними [6].
Существуют следующие типы формальных структур организаций:
|
|
|
─ функциональные
Разделение персонала на группы часто основывается на функциональном признаке. Это объясняется тем, что работники, занятые одной функцией, должны постоянно общаться друг с другом.
Однако, функциональным структурам свойственны следующие недостатки:
· сотрудники каждого отдела являются специалистами в одной области и редко когда – универсалами;
· на всех ступенях карьеры работники занимаются узким кругом специальных вопросов, что может помешать им видеть общие проблемы, с которыми сталкивается их организация;
· интересы отдела могут стать для работников важнее интересов организации в целом;
· многие работники за все время работы в организации могут ни разу не встретиться с внешними потребителями.
─ структуры по типу продукта/услуги
Некоторые организации предпочитают объединять между собой работников, ответственных за выпуск одного вида продукта или предоставление одного вида услуг. Данные структуры обладают рядом преимуществ: они способствуют лучшему учету нужд потребителей при создании товаров/услуг и более высокой мотивации персонала. Однако при этом возникает опасность обособления подразделений организации, которыми становится трудно управлять [6, стр.26].
─ структуры по географическому признаку
В структурах этого типа работники объединяются в группы по принципу единства географического расположения: подразделения создаются для отдельных регионов, стран или целых континентов. Особенно велики преимущества этого подхода для транснациональных компаний, поскольку обслуживаемые ими рынки в разных странах обычно существенно отличаются друг от друга и нужды потребителей лучше всего изучать на местах. Но при данном виде организационной структуры компания сталкивается со следующими трудностями:
· информационные потоки между сотрудниками разных подразделений могут оказаться проблематичными и дорогостоящими;
|
|
|
· возможно дублирование работ подразделениями в разных регионах – особенно в службах поддержки: финансовой, кадровой и компьютерной.
─ проектные команды
В проектные команды включаются сотрудники из различных подразделений организации. Команда организуется только для осуществления конкретного проекта. Каждые член проектной команды имеет двойственную подчиненность: он подотчетен руководителю своего функционального подразделения и руководителю проекта.
─ матричные структуры
Матричные структуры можно рассматривать как функциональные структуры с постоянно действующими проектными командами. Каждый член данной команды имеет постоянное двойственное подчинение.
─ смешанные структуры
Данные структуры представляют собой объединение черт функциональной структуры и структуры по типу продукта/услуги [6].
Том Бернс разделил организации на два типа по их реакции на изменение внешних и внутренних условий:
1) механистические;
2) организмические.
Механистические организации лучше приспособлены для стабильного окружения. В организации данного типа твердо установлены обязанности каждого работника, существует четко выраженная иерархия, четкая регламентация и централизация.
Организмические организации лучше приспособлены для работы в быстро меняющейся организационной среде [6, стр.47].
Рассмотрев существующие виды организационных структур, можно сказать, что ОАО «Комбинат «Магнезит» имеет функциональную организационную структуру, которая представлена в приложении А, а также относится к типу механистических организаций.
Глава 3. Анализ факторов, вызывающих изменения
3.1. Анализ факторов внешнего окружения
Внешние факторы, вызывающие изменения, могут происходить из различных источников. Общепризнанным средством их классификации является объединение этих факторов в так называемы STEEP – факторы (таблица 2).
S – социальные: число людей в разных возрастных группах, миграция населения, ориентация старшеклассников городе Сатка на выбор необходимых комбинату профессий;
T – технологические: повышение доступности новых производственных технологий, информационных систем и коммуникационных каналов;
|
|
|
E – экономические: спад/подъем производства, изменение в системе финансирования, уровень инфляции;
E – экологические: уровень влияния на экологию;
P – политические: смена лидерства в масштабе местных властей, региона и страны, изменения в действующем законодательстве, международные соглашения и договоры, внешние и внутренние обязательства страны.
Кроме перечисленных, во внешнем окружении также принято выделять факторы конкурентного окружения (КО – факторы) [11,cтр.17]:
К – конкуренты;
О – рынок.
Таблица 2
STEEP - анализ
| Факторы | Знак влияния | Качест. оценка | Бальная оценка | Вес (%) | Взвеш. оценка | Критический синтез |
| 1. Социальные: а) формирование гибких льгот для работников; б) подготовка новых кадров; | + + | существ. существ. | 5 5 | 5 10 | 0,25 0,5 | а) работникам одного уровня упр.иерархии предоставляется равный по стоим. «пакет льгот»; б) смена старого персонала; |
| в) активность потребителя; г) охрана труда | + + | значит. существ. | 7 5 | 15 4 | 0,6 0,4 | в) большой спрос продукта на межд.рынке; г) безопасность рабочих мест |
| 2. Экономические: а) контроль за ценами; б) инфляция; в) увеличение числа конкурентов | + - - | значит. очень сильное существ. | 7 9 5 | 5 0 4 | 0,4 -1 -0,7 | а) предприятие ведет контроль за ценами и з/п; б) увеличение спроса на продукцию; в) повышение качества продукции |
| 3. Экологические | + | значит. | 7 | 10 | 0,4 | Предприятие оказывает вредное воздействие на экологию |
| 4.Технологические: а) внедрение новой продукции; б) обновление оборудования | + + | значит. существ. | 7 5 | 15 10 | 0,4 0,7 | а) разработаны и внедрены 52 новых вида продукции; б) смена старого оборудования |
| 5. Политические: а) увеличение налогов; б) амортизация | - + | существ. существ. | 5 5 | 5 10 | -0,5 0,5 | а) увеличение цены товара; б) улучшение качества продукта |
| 6. Конкуренты: а) подавление/ появление конкурентов | + | существ. | 5 | 7 | 0,4 | а) увеличение/ снижение спроса на продукцию |
| 7. Рынок: а) освоение нового рынка | + | значит. | 7 | 10 | 0,7 | а) появление новых потребителей |
Также анализ STEEP – и КО – факторов можно представить в виде следующей диаграммы (диаграмма 1).
|
|
|
|
|
|
|
|
Диаграмма 1 – Анализ STEEP – и КО – факторов
3.2. Анализ внутренних факторов
Анализ внутренних факторов осуществляется с помощью SWOT – анализа (таблица 3).
Таблица 3
SWOT – анализ
Окружающая среда
Система
| Возможности: ─ Стремительное развитие научных технологий; ─ Расширение внутреннего рынка. | Угрозы: ─ Большая конкуренция; ─ Зависимость от политической системы; ─ Падение спроса на внутреннем рынке. |
| Сильные стороны: ─ Выгодное географическое положение; ─ Высокое качество продукции; ─ Высококвалифицированные кадры; ─ Сотрудничество с иностранными предприятиями. | ─ Потенциал для дальнейшего развития предприятия и внедрения на международный рынок; ─ Развитие новых технологий позволяет сделать продукцию качественней, а производство эффективней; ─ Появление новых рынков сбыта. | ─ Необходимость предоставления новых услуг для повышения конкурентоспособности предприятия; ─ Своевременная оплата налогов, а также ведение документации; ─ Опережение конкурентов и доскональное изучение нюансов рынка. |
| Слабые стороны: ─ Зависимость от кредиторов; ─ Неавтоматизированность некоторых процессов производства; ─ Отказ производить сталь мартеновским способом. | ─ Необходимость полной автоматизации производства за счет развития новых технологий; ─ Необходимо привлечение иностранного капитала; ─ Снижение потребления металла всеми базовыми отраслями экономики РФ. | ─ Необходимо улучшение взаимосвязи между участками, слаженная деятельность которых может вывести предприятие из затруднительного положения; ─ Жесткая конкуренция может привести к развалу предприятия. |
Глава 4. Проведение изменения
4.1. Подготовка изменения
Основной проблемой на предприятии является нехватка квалифицированного персонала, непосредственно занятого в производстве. Следовательно, целью проведения изменения является увеличение уровня квалифицированного персонала на 20% за 1 год.
Суть изменения – организация различных мероприятий по привлечению квалифицированных специалистов.
4.2. Диагностика потребности в проведении изменения
Изменение – это движение, осуществляющее перевод ситуации из текущего состояния в состояние желаемое (рисунок 3).
Рисунок 3 – Изменение, как переход из текущего состояния в желаемое
Разумеется, чтобы процесс изменения был осмысленным, первое, что мы должны сделать, - определить текущее и желаемое состояние. Эту задачу помогает решить модель диагностики Надлера и Ташмена, которая в упрощенном виде приведена на рис.4 [11].
|
|
|
Рисунок 4 - Модель диагностики Надлера и Ташмена
Эта модель предполагает, что организация находится в процессе постоянного взаимодействия с окружающей средой. В окружающей среде, вне организации, есть другие системы, такие, как поставщики, потребители или клиенты, которые влияют на организацию, а организация, в свою очередь, влияет на них [11, стр.22].
Внутри организации существуют четыре взаимозависимые компонента: задачи, структуры и системы организации, ее культура и люди, которые работают в ней.
─ Задачи являются важнейшей частью организации. Они состоят из видов работ, которые необходимо выполнять, и характеристик их выполнения, а также количества и качества услуг или товаров, которые производит организация.
─ Организационные структуры и системы – линии подотчетности, информационные системы, механизмы мониторинга и контроля, должностные инструкции и т.д.
─ Организационная культура – ценности, ритуалы, источники власти, приверженности, нормы, неформальные взаимоотношения, которые влияют на деятельность предприятия.
─ Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности, отношения и поведение.
Два оставшихся элемента диагностики – это
─ Разделяемое видение, создание образа усовершенствованного будущего организации.
─ Руководство осуществляется человеком или людьми, которые направляют организацию на путь изменений, чтобы добиться выполнения целей в соответствии с разделяемым видением.
Рассмотрим данную модель точки зрения нашего предприятия (таблица 4).
Таблица 4
Модель Надлера и Ташмена относительно ОАО «Комбинат «Магнезит»
| Текущее состояние | Желаемое состояние | |
| Задачи | Все производимая продукция и осуществляемые работы отвечают высокому уровню качества. | Все производимая продукция и осуществляемые работы должны отвечать высокому уровню качества. |
| Организационные структуры и системы | Функциональная | Функциональная |
| Организационная культура | «хорошо потрудился – хорошо отдохнул» | «хорошо потрудился – хорошо отдохнул» |
| Люди | Все заняты на предприятии люди обладают необходимыми знаниями, умениями и навыками. Но существует нехватка квалифицированного персонала, непосредственно задействованного в производстве. | Все заняты на предприятии люди обладают необходимыми знаниями, умениями и навыками. Проблема нехватки квалифицированного персонала разрешена. |
4.3. Анализ планируемого изменения
Изменения в организации могут происходить на различных уровнях (гр.1) [11].
График 1 – Уровни изменения
Изменение будет проводиться на уровне команды, т.к. эффективность деятельности команд на данном уровне измеряется способностью команды обнаруживать и исправлять нарушения в собственном функционировании. Преуспевающие команды – это те, которые сумели устранить собственные дефекты. Задача организации – обеспечить результативность работы команды. Ключевым видом деятельности на этом этапе является создание команд (team – building) [9].
Отношения и роли
Некоторые люди с большим энтузиазмом говорят об изменениях, в то время как другие видят в этом угрозу. У многих складывается двойственное впечатление об изменении: оно вводит нас в замешательство, имея положительные и отрицательные стороны одновременно. Обычно изменения означают риск, неопределенность и перемещение. В нашем понимании изменение и отношение к нему зависит от уровня контроля, который мы имеем над конкретным изменением.
Выделяют следующие типы людей по отношению к изменению:
─ энтузиасты: склонны считать, что изменение – хорошо, что оно ведет «вверх»;
─ скептики: клоны рассматривать изменения как нечто навязываемое изнутри/извне;
─ нейтралы.
Блейк и Мутон предполагают, что работа менеджера заключается в поощрении таких отношений и поведения среди сотрудников, которые обеспечивали бы эффективную работу, стимулировали и использовали творчество, порождали энтузиазм экспериментирования и нововведений, обучение в процессе взаимодействия друг с другом. «Менеджерская сетка» дает схему для понимания и применения эффективного менеджмента. Она исходит из того, что работа менеджера основана на комбинировании двух фундаментальных составляющих поведения менеджера. Одна составляющая – внимание, уделяемое производству; другая – внимание к людям (рис.5) [10].
Рисунок 5 – Управленческая (менеджерская) сетка
Стиль 9,1, или «Управление, ориентированное на задачу», полностью сфокусирован на производстве. Руководители принимают решения, подчиненные их выполняют.
Данный стиль позволяет достичь высокой производительности за короткое время. Но существует один недостаток данного стиля – подчиненные делают только то, что требуется, и не больше.
Стиль 1,9 – «Управление загородным клубом» - придает значение исключительно человеческим взаимоотношениям. Людей не принуждают работать, они пользуются поощрением и поддержкой. Ключевыми понятиями здесь являются «вместе» и «неформальное общение». Но данному стилю также присущи недостатки – люди стараются избегать прямого несогласия или критики друг от друга.
Стиль 1,1, или «Объединенное управление», ведет к низкому уровню внимания к производству и к людям. Данный стиль характеризуется избеганием ответственности или личного обязательства и возможностью предоставления людей самих себе в их работе. Руководители при данном стиле руководства сводят к минимуму любые контакты и безучастны к любым встречаемым проблемам.
В середине сетки расположен стиль 5,5 – «Золотая середина». Такой промежуточный стиль позволяет добиться приемлемой производительности, предоставляя достаточно возможностей для поддержания приемлемых человеческих взаимоотношений. Стиль 5,5 приводит к достижению компромисса, к попыткам сбалансировать решение, а не достигнуть подходящего решения.
В отличие от стиля 5,5 и всех остальных стилей, стиль 9,9 – «Управление группой» - показывает высокое внимание к людям и не предполагает несовместимости этих параметров. Управление в группе направлено на интеграцию людей вокруг производства. Человеческие взаимоотношения строятся вокруг решаемой задачи. Сотрудники ориентированы на работу и не нуждаются в контроле со стороны руководства.
Рассмотрев существующие стили управления, можно сказать, что стиль менеджмента на ОАО «Комбинат «Магнезит» относится к «Управлению, ориентированному на задачу». Деятельность полностью сфокусирована на производстве. Руководители принимают решения, подчиненные их выполняют.
Анализ поля сил по К.Левину
Курт Левин предложил рассматривать любую организацию или ситуацию как находящуюся при определенном балансе или в равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения [8, стр.34].
Произведем анализ поля сил для рассматриваемого предприятия (рисунок 6).
Рисунок 6 – Анализ поля сил до изменения
Потенциал:
1 – денежные средства на расчетном счете в банке;
2 – наличие сотрудников, обладающих знаниями в сфере управления персоналом;
3 – удачный опыт предыдущих лет;
Движущие силы:
1– увеличение доли квалифицированного персонала;
2– увеличение производительности труда;
3– создание «резерва» кадров;
4 – привлечение молодых специалистов.
Сдерживающие силы:
1– увеличение затрат на оплату труда;
2– нехватка времени для проведения данных мероприятий;
1 – отсутствие сотрудника, отвечающего за данные мероприятия;
4– неготовность руководства к предстоящим изменениям;
5– вероятность появления конфликтных ситуаций между персоналом.
Для того чтобы преодолеть сдерживающие силы нам необходимо применить следующие стратегии:
1. участие и вовлечение – для того чтобы уменьшить сопротивление изменению, необходимо эффективно информировать других и выслушивать их;
2. помощь и поддержка – умение выслушать опасения других в связи с изменением и оказать эмоциональную поддержку. Это поможет им справиться с изменением;
3. назначение отдельного сотрудника на должность исполняющего обязанности за проведение и результаты мероприятий по привлечению квалифицированного персонала.
В результате работы с данными стратегиями, некоторые сдерживающие силы были подавлены (3,4), а некоторые перешли в движущие силы (4) (рисунок 7).
Рисунок 7 – Анализ поля сил после применения стратегий
Таким образом, движущие силы подавляют сдерживающие, следовательно, можно вводить изменение.
4.4. Осуществление изменения
Курт Левин выделяет 3 этапа осуществления изменения:
I Размораживание ситуации
Размораживание – это этап, на котором важно дать понять людям, что они вполне оправданно гордятся тем, что было сделано раньше, и признать их прошлые достижения. Необходимо дать людям время закончить незавершенные дела.
На данном этапе руководитель предприятия организует совещание совета директоров, где члены совета могут увидеть лучшие стороны, характеризующие производство. Также руководитель проводит открытую презентацию и высказывает старшему и среднему руководящему составу завода свою точку зрения по поводу экономической угрозы, ознакомляя их с конфиденциальной информацией [8].
На данном этапе руководитель комбината предлагает руководителям среднего звена посетить европейские предприятия аналогичного профиля.
II Проведение изменения
Определение темпа изменения
Изменения могут происходить быстро или в течение какого – либо периода времени. Коттер и Шлезингер полагают, что характеристики изменения, которое происходит медленно, отличаются от характеристик быстро происходящего изменения.
Кеттер и Шлезангер поместили все изменения на континууме от быстрого темпа осуществления да медленного. На одном конце континуума, предусматривающем быстрый темп изменений, находятся четко спланированные изменения, где не требуется привлечения людей в большом количестве и где сопротивление изменению можно легко преодолеть. На другом конце континуума, где темп изменений медленный, находятся изменения, которые были менее тщательно спланированы, где необходимо привлекать много других людей и где сопротивление невозможно преодолеть, но можно уменьшить [8].
На графике 2 представлен континуум относительно рассматриваемого предприятия.
График 2 – континуум Коттера и Шлезингера
Для того чтобы определить в каком мете континуума в действительности находится изменение и сколько времени потребуется на его осуществление необходимо рассмотреть ряд факторов.
Коттер и Шлезингер обозначили следующие факторы:
─ Степень и вид ожидаемого сопротивления. Если ожидается сопротивление изменению в большей степени, то его будет трудно преодолеть, хотя, по всей видимости, можно будет уменьшить. Этот фактор передвигает изменение к конку континуума «Медленный темп».
─ Власть и полномочия, которыми обладают инициаторы изменения. Если власть, которой обладают инициаторы изменения, является более мощной по сравнению с властью, которую имеют люди, сопротивляющиеся изменению, то изменение можно наметить ближе к концу континуума «быстрый темп». Если у инициатора меньше власти или полномочий, то изменение передвигается к концу континуума «медленный темп».
─ Необходимость получить информацию и заручиться поддержкой других людей. Чем больше информации и поддержки должны предоставлять другие люди, тем ближе к концу континуума «медленный темп» будет передвигаться изменение, так как для его внедрения необходимо время на привлечение других.
─ Чем рискует организация в случае, если изменение не будет осуществлено. Чем больше угроза функционированию и работе организации, если не будет произведено изменение, тем быстрее его необходимо осуществить.
Особенно важно для данного этапа выделять необходимое количество времени. Первоначальный энтузиазм, возникший во время стадии размораживания, может уменьшится, если изменение вызывает проблемы, ранее не предвиденные. Потребуется время на преодоление новой волны сопротивления, которое может возникнуть. Важно также поддерживать первоначальный энтузиазм с помощью брифингов, информирующих о ходе дел, выпускать информационные бюллетени и т.д. [8, стр. 54].
Планирование мероприятия изменения
Метод планирования, называемый анализом критического пути, предназначен для решения задачи, состоящей в том, чтобы спланировать работы с учетом их взаимосвязей и определить критические действия, т.е. те действия, от которых зависит общий прогресс.
Сетевой график – схема, отражающая технологическую последовательность и взаимосвязь работ от их начала до момента завершения.
Событие – результат выполнения одной/нескольких работ, необходимых для начала следующих.
Работа – любой процесс, требующий затрат времени и ресурсов.
Путь – непрерывная последовательность работ от первого события до последнего. Путь, на котором сумма всех работ является наибольшей – критический.
Последовательность работ представляется графическим способом (приложение Б).
Этот метод может быть использован с различными целями:
1. с его помощью могут быть определены критически важные действия и оценено общее время выполнения работы;
2. позволяет определить влияние факторов неопределенности;
3. может использоваться в процессе реализации проекта в целях мониторинга.
По мере реализации проекта сетевой график может изменяться в соответствии с изменениями обстоятельств. Метод анализа критического пути помогает отслеживать подобные изменения и направлять ресурсы туда, где они требуются.
Диаграмма в форме дерева решений показывает, какими возможностями мы располагаем. Дерево решений изменения представлено на рис.8.
III Замораживание
Именно на этапе замораживания нововведения подвергаются наибольшему риску. Когда возникают непредвиденные трудности, энтузиазм пропадает и люди вновь начинают пользоваться старыми удобными способами. В таком случае может произойти замораживание без реального внедрения нововведения. Следовательно, нужно контролировать изменение и предпринимать действия там, где необходимо. Без тщательного контроля и правильного управления этап замораживания не может быть успешно завершен.
«Золотое правило» - необходимо решить, какие задания можно приостановить, чтобы дать людям время научиться выполнять новую работу [8].
На данном этапе руководитель организации проводит некоторые преобразования в организационной культуре предприятия, чтобы изменить прежние способы выполнения работы. На данном этапе необходимо провести в жизнь и вознаградить новую модель поведения.
4.5. Анализ проведенного изменения
Для того чтобы определить эффективность проведенного изменения, рассмотрим следующие критерии эффективности:
1. Количество прибывшего персонала – 20%;
2. Количество выбывшего персонала – 0,3%;
3. Увеличение производительности труда на 25%;
4. Увеличение качества выпускаемой продукции на 15%;
Основываясь на вышеперечисленных критериях эффективности, можно сказать, что изменение введено успешно, так как количество прибывшего персонала, производительность труда и качество выпускаемой продукции увеличиваются, а количество выбывшего персонала уменьшается.
Заключение.
В ходе данной курсовой работы было введено изменение, а именно произошло привлечение квалифицированного персонала, непосредственно занятого в производстве.
Данное изменение предполагало проведение ряда мероприятий по привлечению квалифицированного персонала. Все силы, препятствующие вводу изменения (сдерживающие силы), были подавлены движущими силами.
После введения изменения были проанализированы следующие критерии:
1. Количество прибывшего персонала – 20%;
2. Количество выбывшего персонала – 0,3%;
3. Увеличение производительности труда на 25%;
4. Увеличение качества выпускаемой продукции на 15%;
Все вышеперечисленные критерии эффективности увеличиваются, кроме количества выбывшего персонала, оно уменьшается.
Можно сделать вывод о том, что изменение было введено успешно. Все показатели, отражающие эффективную деятельность предприятия, после введения изменения остаются положительными.
Таким образом, задачи и цель, поставленные в данной работе, выполнены.
Список использованной литературы.
1. Эффективный менеджер. Книга 1: Управление собой. – Международный центр дистанционного обучения – 88с.
2. Эффективный менеджер. Книга 3: Принятие решений. – Международный центр дистанционного обучения – 121с.
3. Эффективный менеджер. Книга 5: Поиск и подбор персонала. – Международный центр дистанционного обучения – 120с.
4. Эффективный менеджер. Книга 7: Руководство и власть. – Международный центр дистанционного обучения – 116с.
5. Эффективный менеджер. Книга 8: Необходимость развития и изменения. – Международный центр дистанционного обучения – 67с.
6. Эффективный менеджер. Книга 9: Организация: структура и сети связей. – Международный центр дистанционного обучения – 80с.
7. Эффективный менеджер. Книга 10: Организация: культура и качество. – Международный центр дистанционного обучения – 67с.
8. Эффективный менеджер. Книга 11: Управление изменением. – Международный центр дистанционного обучения – 89с.
9. Эффективный менеджер: Взгляды и иллюстрации; под редакцией Джона Биллсберри. – 364с.
10. Д.С. Пью и Д.Дж. Хиксон. Хрестоматия: четвертое издание. – Русский перевод, LINK, 1992 – 243с.
11. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: учебник, 4-е изд, М.: Экономистъ, 2006. – 670с.
12. Программа Microsoft Project Standard 2002, разработчик – Корпорация Майкрософт (Microsoft Corporation.), 1990–2002.
|
|
|
