 |
Некоторые социально-психологические аспекты руководства оперативно-боевыми подразделениями
|
|
|
|
Согласно отечественной социологической теории каждый человек реализует свое отношение к обществу, живя и действуя в общественной групповой среде, развиваясь и воспитываясь в большом количестве малых социальных групп, одну из разновидностей которых представляет оперативно-боевое отделение. Понимание его существенных свойств и факторов, формирующих психологический климат, поможет руководителю правильно подбирать сотрудников, избегать конфликтных ситуаций или с успехом выходить
Отделение относится к группам официального плана, поскольку ее члены объединяются добровольно и связаны присягой, дисциплиной. Внутренняя структура, взаимоотношения и нормы поведения обуславливаются должностным положением, служебной дисциплиной, целями операций, характером и личными качествами ее членов.
Отделение формируется из единомышленников, пришедших на службу в органы внутренних дел. Общность целей, опыт отличают группу от собрания случайных людей. Основой их единения служат единсгво взглядов, устраивающие друг друга взаимоотношения, чувство солидарности и достигнутая однородность.
Важнейшая отличительная черта оперативно-боевого отделения -обособленность его деятельности. С момента выезда на операцию группа, как правило, функционирует самостоятельно и изолированно, в самых сложных условиях (конспирация, рельеф местности, погодный условия, в районах, удаленных, от населенных пунктов), что вынуждает рассчитывать только на свои силы и возможности. Это предъявляет особые требования к физической и тактической подготовке сотрудников, тщательному подбору их с учетом требований психологической совместимости. На протяжении определенного времени личная жизнь сотрудников проходит только в группе, что в условиях изолированных действий и длительного пребывания в ограниченном кругу людей, открывает большие возможности воздействия коллектива на ее членов.
|
|
|
Операция требует от участников огромной затраты не только физической энергии. Практика знает ряд примеров, когда хорошо подготовленные физически и тактически сотрудники не могли решить поставленных задач из-за неумения избежать или разрешить психологические конфликты. Поэтому знание механизмов формирования психологического климата в оперативной группе, ситуаций, приводящих к конфликтам, умение предотвратить или найти правильный выход из них, будут способствовать успешному проведению операций и учений.
Из рассматриваемых здесь факторов, определяющих психологический климат в оперативной группе, наибольшее значение имеют методы руководства. В них проявляется некоторая двойственность положения руководителя. Члены группы больше всего приемлют этот демократические методы управления. Однако в определенные моменты, когда от решительности и распорядительности руководителя зависит жизнь сотрудников, он вправе рассчитывать на понимание своих требований.
В основе демократического метода управления лежит абсолютный авторитет руководителя, основывающийся на превосходстве в опыте, знаниях, организаторских способностях, человеческих качествах. Такой руководитель избегает навязывания своей воли и делает всех соучастниками принимаемого решения, терпим к недостаткам и оплошностям своих подчиненных, в оценке поступков и поведения которых исходит из интересов группы, а не собственных эмоций. Ему чуждо подчеркивание своего особого положения. Нормой его поведения является потребность советоваться и прислушиваться к советам. Самый весомый довод признания деятельности подобного руководителя готовность пойти с ним на операцию. Группа с таким руководителем отличается устойчивым психологическим настроем, сплоченностью, множеством межличностных связей, большой потенцией коллективной воли, способностью противостоять самым серьезным испытаниям и проявить максимум усилий в борьбе за достижение намеченных целей.
|
|
|
К авторитарным методам управления обычно прибегает руководитель, авторитет которого настолько низок, что при другом способе общения он теряет контроль и возможность воздействия на людей. Такой руководитель не умеет устанавливать дружественные отношения, плохо контактирует с сотрудниками. Руководителей авторитарного стиля обычно недолюбливают, а "командирский" тон их не приемлют. Неизбежные следствие авторитарности - неустойчивый психологический климат в группе, отсутствие единства, изолированное положение руководителя, постоянная неудовлетворенность им. Такая группа - потенциально конфликтная.
Наиболее успешно справляется с группой руководитель, который умело пользуется всем арсеналом влияния в зависимости от конкретной обстановки и важности решаемых задач, физического и психологического состояния сотрудников.
Подбор в спецподразделение обычно производится с учетом соответствующих требований. На вопросы психологической совместимости, к сожалению, обращается мало внимания, а подчас эта сторона вовсе не принимается в расчет. Как показывает опыт, психологическая совместимость приобретает особо важное значение для конструирования межличностных отношений и психологического климата в группе. Практически это сводится к проблеме, кому отдать предпочтение при комплектовании группы. Из опроса руководителей выяснились, например, противоположные точки зрения на включение в группу суперспециалистов. Одни предпочитают взять менее опытного сотрудника вместо суперспециалиста, стремясь заранее исключить возможность возникновения "ролевых" конфликтов с таким претендентом на особое положение в группе. Другие охотно включают таких сотрудников, рассчитывая на их опыт.
Разбор конкретных случаев приводит к следующему выводу: все зависит от человеческих качеств "супермена", понимания им своей роли в группе, а также от положения руководителя в связи с присутствием такого человека в группе. Менее предпочтительно положение такого сотрудника, который своими завышенными претензиями, советами - назиданиями подавляет руководителя и своих коллег, других участников. Но есть и другой тип "звезд": они прилагают максимум усилий для создания атмосферы доброжелательности в группе, оказания помощи, не подчеркивая своего превосходства. Их присутствие благотворно сказывается на формировании психологического климата в группе.
|
|
|
Среди равных по опыту претендентов предпочтение обычно отдается тем, кто обладает уравновешенным характером и "вписывается" в коллектив, интересному собеседнику (знатоку истории, литературы, искусства), а также тому, кто может стать лидером досуга.
Все это показывает, что при комплектовании группы необходимо сознательно направлять формирование и развитие межличностных отношений, заранее заботиться о профилактике психологических конфликтов и трений, которые могут возникнуть на основе психологической несовместимости участников.
Даже при самом оптимальном единодушии сотрудников возможно образование маленьких групп по взаимным интересам, чувству симпатий, которые образуют микроструктуру в оперативно-боевом отделении. Такие группки могут иметь положительную и отрицательную направленность. Умение разобраться в них поможет руководителю понять группу в целом, не доводя конфликты до "взрывных" ситуаций.
Микрогруппы положительной ориентации характеризуют стремление участников более полно войти в коллектив. Они способствуют поддержанию положительного психологического настроя, цементированию группы. Руководитель должен прилагать все усилия для установления хороших взаимоотношений с их лидерами и через них оказывать влияние на группу в целом.
Однако некоторые участники, на словах ратуя за общие цели, на деле преследуют собственные интересы. Действия их обычно носят эгоистический характер и служат причиной серьезных разногласий. Это выражается в попытках найти себе сообщников, в образовании микрогрупп отрицательной направленности. Появление их неизбежно приводят к разъединению группы и возникновению конфликтных ситуаций.
|
|
|
Положение руководителя в группе характеризуется его сотрудничеством с микрогруппами. Наиболее прочно оно у того руководителя, который контактирует с каждой из них.
Кроме утвержденного руководителя, в отделении всегда предполагается наличие лидеров. Можно выделить их основные типы: по положению (лидеры всей группы или микрогрупп); по продолжительности деятельности (на протяжении всей деятельности отделения или только при определенных ситуациях); по направленности действий и характеру влияния.
Лидер всей группы появляется обычно в том случае, если руководитель не справляется с возложенными на него обязанностями. В этой ситуации возможны два варианта развития событий:
1. Группа мирится с таким положением, а лидер готов выполнять свои функции, не стремясь "сместить" руководителя. Здесь налицо заранее обусловленный "тройственный союз" (руководитель, лидер, группа) и взаимное обязательство сохранять данный статус.
2. Руководитель явно не удовлетворяет требованиям, не пользуется авторитетом, а лидер желает утвердиться в положении руководителя. В таком случае обычно не удается избежать конфликтов между руководителем и лидером, между руководителем и группой. Если в первом варианте лидер способствует положительному психологическому настрою, то во втором - неизбежен "психологический взрыв".
Лидеры микрогрупп возникают в результате деления группы по принципу "эмоционально-интеллектуальных отношений участников друг к другу.
Появление ситуативных лидеров обуславливается обстоятельствами, требующими быстрой смены установившихся, привычных действий. Попав в такую обстановку, руководитель может знать, что делать, но не уметь этого.
Для успешных действий в подобных условиях необходим временный лидер из числа участников, понимающий, что и как нужно сделать для преодоления возникшей стрессовой ситуации. Группа, согласившись с его планом действий, санкционирует и его положение как руководителя в создавшейся обстановке.
Непременное условие успешного выхода из стрессовой ситуации и сохранения положительного психологического настроя в группе благожелательная позиция руководителя к ситуативному лидеру и передача этим лидером после преодоления подобной ситуации управленческих функций законному руководителю. В противном случае неминуемы конфликты.
|
|
|
Основными причинами возникновения напряженных или конфликтных ситуаций в оперативно-боевом отделении при проведении операции могут быть следующие:
- утрата общей цели;
- явное преобладание своих интересов над общими и эгоистическое поведение отдельных сотрудников,
- нарушение межличностных связей;
- "подмоченный" авторитет руководителя;
- стремление ситуативного лидера укрепиться в качестве руководителя;
- переоценка группой своих возможностей, что приводит, например, к срыву запланированной операции,
- неверие в собственные силы;
- причины не психологического плана.
Для преодоления конфликтной ситуации рекомендуется, прежде всего, обсудить ее так, чтобы все члены группы стали соучастниками нового принимаемого решения. Коллективное обсуждение сложившейся ситуации позволяет выявить мнение и претензии участников, а руководителю выяснить причины и степень разногласии, что поможет принять правильное решение. Кроме того, сам факт обсуждения способствует снятию напряжения.
Руководитель должен мягко, без диктата добиваться выполнения намеченного плана или способа действий, вытекающего из конкретной обстановки. При этом ему следует широко и гибко пользоваться различными методами руководства. Сила убеждения и твердость руководителя особенно необходимы в обстановке "разброда и шатания». Иногда бывает целесообразно временно передать руководство лидеру или занять выжидательную позицию. Хороший эффект достигается, если большинство участников выступают с решительным осуждением эгоистического поведения члена группы, вплоть до его отчисления.
В случае нагнетания неблагоприятной обстановки в результате напряженного графика службы следует принять все меры к организации отдыха и питания личного состава, проинформировать о подготовке приказа на поощрение, объяснить важность решаемых задач.
Важную роль в таких ситуациях играет лидер досуга: веселой шуткой он может отвлечь конфликтующих или выставит их в смешном виде и тем самым снять напряжение конфликта.
|
|
|
