Классификация конфликтов по способу их разрешения

Характеристики

Симпатии и антипатии, культурные, этнические различия людей,действия руководителя, плохая психологическая коммуникация и т. д.

Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивность, некоммуникабельность, бестактность и т. д.

Конфликты различают и по их значению для организации, а также по способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты.

Классификация конфликтов по способу их разрешения

Конструктивные конфликты

Для них характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития

Деструктивные конфликты

Приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации

Как уже указывалось, существует четыре основных вида конфликта:

внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфлит между личностью и группой и межгрупповой кфликт.

Межличностный конфликт. Это самый распространенный вид конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрения проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограниченны, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над

одной и той же рекламой, но имеют различные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновение личностей. Люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне. В последнее время все более рельефно проявляется конфликт между полами, или так называемый ≪конфликт мужчина — женщина≫. Это конфликт, о котором в большей части случаев принято говорить как о надуманном, однако он является одним из наиболее существенных в развитии производственных отношений. Зачастую отношения между полами, если речь идет об отношениях личностей, определяющих атмосферу в коллективах, определяют развитие самих коллективов.

Одним из самых сложных источников конфликта является руководящая работа женщины, особенно если по долгу службы ей приходится управлять мужским коллективом. Многие исследователи приходят к тому, что сама архитектура такого предприятия содержит глубинный межличностный конфликт. Почти всегда этот конфликт приводит к непро-дуктивным последствиям. Только тонкая, зачастую крайне аскетичная модель поведения женщины-руководителя способна не допустить деструктивного развития отношений в коллективе. Интересно, что глубина первичного конфликта между женщиной-руководителем и мужским коллективом, подчиненным ей, прямо связана с уровнем интеллекта именно мужского коллектива. Получены данные, что в научных и других коллективах, где преобладают работники с высшим образованием,внутренние мотивы конфликта ≪мужчина —женщина≫ не являются антагонистичными. Между тем в коллективах, где преобладает примитивный ручной труд, совершенно отвергается любое руководящее начало женщины.

Конфликт между личностью и группой. В организациях индивиды и группы стараются усилить свои позиции посредством идентификации себя с профессиональными группами или функциональными категориями, посредством лучшей презентации себя, посредством выбора линии поведения, которая поможет им занять более центральное положение. Но не во всех ситуациях возможна выработка единой точки зрения.

Конфликт может возникнуть, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. Например, кто-то захочет заработать больше, либо делая сверхурочную работу, либо перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое чрезмерное усилие как негативное поведение.

Конфликт между отдельной личностью и группой возникает, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу проблемы компании, его интересы все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Очень важно различать конфликты между отдельной личностью и группой, которые возникают как первичная реакция группы на исключительно новаторскую и потому непонятую идею личности (это конфликт, верх в котором рано или поздно одержит исключительная личность —конфликт ≪отверженного≫), или конфликт между группой и личностью с гипертрофированным духом противоречия (конфликт, возникающий всякий раз, когда общее мнение группы вызывает необоснованное сопротивление личности).

Межгрупповой конфликт. Организация представляет собой сети взаимозависимых групп. Между служащими складываются различные отношения —или личные в форме симпатии или антипатии, или ориентированные на создание групп, объединенных общими (положительными или отрицательными) интересами. Эмоциональные узы могут оказаться в группе настолько сильными и прочными, что могут быть выработаны присущие только ей символы общения между ее участниками.Даже в самых лучших организациях могут возникнуть конфликты между такими группами.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта.В зарубежной и отечественной науке сложилось различное понимание внутриличностного конфликта. Он рассматривается исходя из того понимания личности, которое сложилось в рамках определенной научной парадигмы. Внутриличностный конфликт представляет собой острое негативное переживание, вызванное затянувшейся борьбой структур внешнего мира, отражающей противоречивые связи с социальной средой, и задерживающее принятие решений. Выделяют показатели внутриличностного конфликта в когнитивной, эмоциональной и поведенческой сферах личности. Интегральным показателем внутреннего конфликта являются нарушение нормального механизма адаптации и усиление психологического стресса

 

Влияние последствий.

К позитивным последствиям конфликта можно отнести активизацию инновационных процессов, повышение качества принимаемых решений, уровня их обоснованности, улучшение количественных и качественных показателей работы. При этом нередко улучшаются социально-психологический климат в коллективе и взаимоотношение его членов.

К негативным последствиям конфликта относятся понижение уровня сплоченности членов группы, проблемы общения, агрессивность либо, напротив, отсутствие интереса к достижению высоких результатов работы. К тому же конфликты могут сопровождаться дополнительными потерями рабочего времени, нарушениями дисциплины, ухудшением состояния здоровья работников, их уходом с предприятия.

Возможные негативные последствия конфликта можно минимизировать, если управлять им. Наиболее часто используемые методы управления конфликтами могут быть сведены к следующим:

- организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения;

- постановка совместных целей и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон;

- привлечение дополнительных ресурсов (в том случае, когда конфликт был обусловлен дефицитом ресурсов: производственных площадей, финансирования, возможностей для продвижения службе и т.п.);

- выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения;

- административные методы управления конфликтом (например, перевод работника из одного подразделения в другое);

- изменение организационной структуры, совершенствование обмена информацией, перепроектирование работ;

- обучение работников навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров.

Причины конфликта.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях о ценностях, различия в манерах поведения, уровне образования и т. п. Рассмотрим наиболее характерные причины конфликтов подробнее.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных компаниях ресурсы всегда ограниченны. А как известно, всеобщего равенства быть не может. Еще Питирим Сорокин, занимаясь проблемой выяснения причин социального конфликта, указал на связь вопросов социального равенства и неравенства с возникновением конфликтов. По его мнению, опыт показал, что добиться всеобщего равенства нельзя. Более того, оно не является благом и не имеет положительного значения для общества. Неравенство неустранимо и означает неодинаковый доступ к ресурсам.

А все люди, как известно, всегда хотят получить больше, а не меньше. Поскольку в организациях только узкий круг людей может решать,как распределить материалы, людей, финансы для наиболее эффективного достижения целей, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят от другого человека или группы.Служащие организации оказываются связанными друг с другом, потомучто для того, чтобы самим создать что-либо, они нуждаются в результатах работы сослуживцев. Они вынуждены делить между собой все виды≪ограниченных ресурсов≫, к которым относятся место работы, площадь, бюджеты и оборудование. Следовательно, причитающаяся каждому доля ≪пирога≫ зависит от решения других работников, которые составляют единое целое.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Примером может служить конфликт между линейным и штабным персоналом. Возможность конфликта увеличивается при матричной структуре организации, где нарушается принцип единоначалия.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами могут формулировать свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям всей организации.

Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты — эффективность, выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях. Представления о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего собственного мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Подобные конфликты часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличивать возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие люди создают вокруг себя обстановку, чреватую конфликтом. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристик уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам понять ситуацию или точки зрения других. Руководство, изменяя схему

оплаты труда, должна объяснить подчиненным цель этого действия. Иначе рабочие могут отриагировать таким образом, что замедлят темп работы, решив, что из них решили ≪выжать последние соки≫.

 

58. Определение конфликта. Основные признаки и причины

Социальный конфликт – наиболее острый способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся их негативными эмоциями по отношению друг к другу. Суть конфликта – не столько в возникновении противоречия, сколько в способе его разрешения, в противодействии. Всевозможные противоречия возникают часто, но только часть из них решается путем конфликт

Причины конфликтов.

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Следует различать объективные причины и их восприятие индивидами.

Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрепленных групп:

· ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

· различие в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования;

· взаимозависимость заданий неправильное распределение ответственности;

· плохие коммуникации.

Вместе с тем объективные причины только тогда явятся причинами конфликта, когда сделают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные и/или групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется социальной зрелостью личности, допустимыми для нее формами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реализовать. чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы ее достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.

Признаки конфликта включают:

наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;

неделимость объекта конфликта, т.е. предмет не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;

желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей, а не выход из создавшейся ситуации.

Основными составляющими конфликта являются:

субъекты конфликта (участники конфликтного взаимодействия),

объект конфликта (то, что вызывает противодействие у участников конфликта),инцидент,причины конфликта (почему происходит столкновение интересов);методы регулирования конфликта и диагностики конфликта.

 

 

59 вопрос. Модели стратегии поведения в конфликте. Типология стилей и стратегий поведения и разрешения конфликтов

 

Типология конфликта. В социальной психологии существует много-

вариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу.

Конфликты различают внутриличностные (например, между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя); межличностные (между руководителем и его заместителем по поводу должности, распределения премии между сотрудниками); между личностью

и группой (организацией, в которую она входит); между организациями или группами одного или различного статуса.

Конфликты можно классифицировать по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу), повертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные конфликты, в которых представлены и те и другие.

Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные.

Они в среднем составляют три четверти от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководителя, так как в них он как бы ≪связан по рукам и ногам≫. Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

Допустима классификация также по характеру вызвавших конфликт

причин. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается следующими тремя

Широкое распространение в конфликтологии получила разработанная американскими психологами К. Томасом и Р. Киллменом двухмерная модель стратегии поведения личности в конфликтном взаимодействии. Ее авторы исходили из положения о том, что в любом социальном конфликте каждый участник оценивает и соотносит свои собственные интересы и интересы соперника. Отражение этих интересов может происходить более или менее осознанно. Основываясь на результатах исследований, авторы установили, что чем меньше в конфликте осознаны интересы (свои и соперника), тем больше поведение участников насыщено мощным эмоциональным напряжением. В качестве стратегий авторы выделили пять способов конфликтного взаимодействия: уход, уступка, компромисс, сотрудничество, соперничество. Вид модели представлен на рис. 1. При анализе конфликтов на основе двухмерной модели Томаса - Киллмена следует учитывать, что уровень направленности на собственные интересы или интересы соперника зависит от трех обстоятельств:

1. Содержание предмета конфликта;

2. Ценности межличностных отношений;

3. Индивидуально-психологических особенностей личности;

 

Приведем описание основных стратегий.

Уступка или приспособление выражается в стремлении сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы соперника путем сглаживания разногласий. При этом наблюдается готовность уступить, пренебрегая собственными интересами. Это выражается в уклонении от обсуждения спорных вопросов, в согласии с требованиями и претензиями. Эта стратегия может быть признана рациональной, если предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с соперником.

Уход или избегание, уклонение предполагает стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным. Наблюдается стремление выйти из ситуации не уступая и не настаивая на своем, воздерживаясь от споров, дискуссий и возражений противоборствующей стороне. Такое поведение уместно, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, а сам он ориентируется на разрешение ситуации само собой.

Сотрудничество представляет собой поиск решений в конфликте, полностью удовлетворяющих интересам обеих сторон в ходе открытого обсуждения. Наблюдается содержательный и откровенный анализ разногласий в ходе выработки решений. Такое поведение ориентировано не на отстаивание своих интересов любой ценой, а на поиск совместного решения. Сотрудничество рационально, если предмет разногласий имеет одинаково высокую ценность как для Вас, так и для соперника.

Соперничество или противоборство, конкуренция выражается в стремлении настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, в занятии жесткой позиции непримиримости антагонизма в случае сопротивления. Могут быть формы соперничества, такие как применение власти, давление, использование зависимого положения соперника. Конфликтная ситуация и особенно ее разрешение воспринимаются как вопрос победы или поражения. Такая стратегия обычно применяется когда направленность на собственные интересы значительно превышает интересы соперничающей (конкурирующей) стороны. Однако, недостатком этой стратегии является возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

Компромисс представляет собой стремление урегулировать разногласия путем двухсторонних уступок. Выражается в поиске такого решения. Когда внешне никто не выигрывает, но и не проигрывает. В этом случае интересы обеих сторон полностью не раскрываются. Такая стратегия ведет к уменьшению недоброжелательности, позволяет относительно быстро разрешить конфликт. Вместе с тем есть вероятность появления неудовлетворенности «половинчатыми» решениями.

Было установлено, что особое место в оценке стратегий занимает ценность межличностных отношений (МЛО), с соперником. На практике мы встречаемся с ситуациями, когда относительно низкая ценность МЛО способствует или связана с различными деструктивными проявлениями в ходе конфликта и соответственно, выбором в качестве стратегии соперничества, проявляющегося в формах борьбы или принуждения.

Некоторые исследователи в качестве основной характеристики поведения личности в конфликте выбирают стиль.

Управление конфликтом

Управление конфликтными ситуациями и развитие организации находятся в тесной связи. Интеграция этих двух факторов основана главным образом на следующих трех моментах.

1. Фокусирование внимания на отношениях между людьми в организациях, межличностных процессах, проявлениях определенного поведения, возникновении проблем в их взаимоотношениях. Развитие организации предусматривает эти моменты и оптимизирует их.

2. Другой аспект развития организации — арсенал вмешательств.Они главным образом направлены на урегулирование конфликтов социоэмоционального и делового характера, часто основанных на сильной взаимозависимости.

3. Независимо от типа отношений проблемы в организациях являются проявлением напряженных отношений или конфликтов между организационными субъединицами. Корни конфликтов в организациях лежат в межличностных, межгрупповых отношениях, отношениях между личностью и группой.

Суть развития организации заключается в улучшении существующих отношений. Центральным моментом такого развития является управление существующими и возможными конфликтами.

Какие принципы, методы, способы урегулирования конфликтов следует применять в каждом конкретном случае?

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его. Поэтому требование, выдвинутое еще Гиппократом к врачам: ≪Не навреди≫, очевидно, в полной мере относится и к тем, кто занят поисками пути выхода из конфликтной ситуации.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, которые мешают достижению целей.

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижения производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне как о ≪враге≫; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

Смещение акцента: придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальной проблем.

Управление конфликтной ситуацией. Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться

разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение.

Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предпо- ложении об их возможном будущем возникновении и развитии.

Предупреждение конфликтов — это создание объективных, организационно-управленческих и социально-психологических условий, препятствующих возникновению предконфликтных ситуаций, устранению личностных причин конфликтов.

Большинство конфликтов, надо признать, поддается урегулированию с трудом. Растерянность и неспособность, а порой и нежелание участников конфликта что-либо предпринять для предотвращения развития насильственных действий, приводит к тому, что противостояние конфликтующих сторон усиливается. Конфликт набирает силу. Выдвижение требований, обвинения в адрес друг друга, а затем и агрессивные действия участников идут по нарастающей. Конфликтные отношения обостряются. Начинают действовать иррациональные моменты в отношениях противостоящих сторон. При этом резко возрастает групповая идентификация (отождествление себя с группой), в результате чего,с одной стороны, возникает ощущение заманчивости риска, который порождает конфликт, а с другой - происходит психологическое снятие с себя ответственности за совершенные действия — ответственность как бы разделяется с группой.

Чтобы избежать развития конфликта, как уже говорилось выше, не следует стараться игнорировать наличие конфликтных отношений в самом начале их зарождения. Не решенные в течение длительного времени проблемы только осложняют отношения сторон. Поэтому наиболее разумный путь — на ранних стадиях попытаться перевести в русло урегулирования мирными средствами. Очевидно, что это далеко не просто и не всегда удается.

Принципиальная возможность урегулирования конфликтов обеспечивается тем, что противоборствующие стороны почти всегда имеют смешанные интересы, т. е. часть их интересов находится в противоречии, но часть, хоть и небольшая, совпадает. Осознание противоборствующими сторонами того факта, что конфликт не является ситуацией,где возможен только выигрыш одного участника и проигрыш другого, —важнейший шаг на пути урегулирования конфликта.

Каким же образом возможно управление конфликтной ситуацией? Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.

Структурные методы. Разъяснения требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определенная политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтными ситуациями — это метод координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб,осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Например, компания,где назрел конфликт между отделом сбыта и производственным отделом, сумела разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы сбыта и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников,групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить все усилия участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, выгодные для всей организации, а не только для их функциональной области.

Компьютерная компания ≪Apple≫ всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример —

компания ≪McDonalds≫, имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделило большое внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта≪социальная миссия≫ придала большой вес оперативным целям. Поварам и официантам в заведениях, работающих под вывеской≪McDonalds≫, легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

Структура системы вознаграждения. Вознаграждения могут быть использованы как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, поэтому они должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек пытается уйти от конфликта. Его позиция такова — не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние,пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что мы все — одна счастливая семья, и не стоит раскачивать лодку. Такой ≪сглаживатель≫ старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. В результате может наступить мир, покой и гармония, но проблема останется.

Подобное замораживание конфликта опасно тем, что конфликтующие стороны при любой новой острой ситуации, вспомнив старые обиды, вступят в еще большее противоборство.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать,не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными. Этот стиль опасен тем, что он подавляет инициативу подчиненных, создавая большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зре-

ния. Он может вызвать возмущение у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий.

Решение проблем. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта.

1. Определение проблемы в категориях целей, а не решений.

2. После того как проблема определена, определить решения, приемлемые для всех сторон.

3. Создание атмосферы доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

4. Во время общения создание положительного отношения друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

5. Установление акцента на проблеме, а не на личностных качествах другой стороны.

6. Умение человека понимать партнера по взаимодействию и не идти на конфликт, если нет уверенности в том, что партнером его мотивы правильно поняты.

7. Чтобы предотвратить конфликт, необходимо проявлять терпимость к инакомыслию. Иногда необходимо сообщить партнеру, что он не прав, но не обязательно делать это при свидетелях, настаивать на публичном признании вины. Необходимо быть твердым по отношению к решению проблем, но мягким - по отношению к людям.

8. Установление неформального, личностного контакта с партнером по взаимодействию (цель неофициальных встреч — способствовать ломке стереотипа врага и формированию более адекватного восприятия участниками взаимодействия друг друга).

 

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: