Методы рационализации распределения задач, прав и ответственности

Формирование спроса и стимулирование сбыта.

Формирование спроса и стимулирование сбыта (ФОССТИС) представляет собой систему целенаправ­ленной маркетинговой деятельности, способствующей обеспечению благоприятного отношения потребителя выбранного рыночного сегмента к товарам и предпри­ятию, которое их реализует.

ФОССТИС имеет два аспекта: коммуникационный (информирующий) и коммерческий.

Формирование спроса (ФОС) включает: сообщение потенциальному покупателю о существовании товара; наличие информации о его потребностях, которые этим товаром удовлетворяются; сведения о качестве товара, т. е. о его потребительских свойствах; уведомление о возможном оказании сервисных услуг; сведения об ус­ловиях, гарантирующих защиту интересов покупателя, если он будет неудовлетворен товаром. Важнейшими методами формирования спроса являются реклама, яр­марки, выставки» фирменный стиль.

Стимулирование сбыта (СТИС) осуществляется по отношению к покупателям, посредникам и продавцам.

Стимулирование сбыта по отношению к покупателю заключается в предложении выгоды тем, кто приобре­тает товар на оговоренных условиях (покупает товары сразу большими партиями, покупает их систематиче­ски или в течение заранее обусловленного времени).

В зависимости от вида товара применяют разные ме­тоды стимулирования сбыта по отношению к покупателю: кредит, бесплатное вручение покупателю образцов това­ров; выдача купонов для покупки товара со скидкой; скидка при покупке большого количества товаров; скидка или бесплатная выдача товаров при предъявлении обусловленного числа упаковок (крышек и т. д.) как свиде­тельство произведенных покупок: премии при покупке на определенную сумму; использование упаковки, которую можно применить для иных целей после того, как товар будет потреблен; гарантия возврата денег, если товар по каким-то причинам не подойдет или не понравится; при­ем устаревшего товара в качестве первого взноса за новый при продаже в рассрочку; лотереи купонов, прилагаемых к приобретенному товару; существенное снижение цен при реализации с поля скоропортящихся сельскохозяйст­венных продуктов.

Стимулирование сбыта по отношению к посредни­кам направлено на их побуждение к продаже товара с максимальной энергией, расширению круга покупате­лей. Посредникам делают скидки с продажной цены, на льготных условиях или бесплатно предоставляют специальное оборудование для реализации товара, его обслуживание и т. п. Например, одна из систем побуж­дения активности может выглядеть следующим обра­зом. При объеме сбыта 1 млн руб. агент получает воз­награждение 15 тыс. руб. в месяц. Увеличение прода­жи на 10 % поднимает его гонорар в 2,5 раза, дальнейший 10%-ный рост сбыта — в четыре раза, а если он сможет продать товаров на 30 % больше номи­нального задания, его заработок возрастет в шесть раз.

Стимулирование сбыта по отношению к продавцам — персоналу магазинов, демонстрационных залов и т. п. обычно направлено на достижение этими людьми высоких показателей сбыта. Поощрение может быть в виде денеж­ного вознаграждения, дополнительных дней отпуска, ценных подарков, моральных форм воздействия и т. п.

При проведении мероприятий по формированию спроса на стадии введения товара на рынок обычно ис­пользуют стратегии интенсивного и пассивного марке­тинга, выборочного и широкого проникновения.

Интенсивный маркетинг можно использовать в си­туации, когда большинство покупателей не осведомле­но о товаре, о том, где его можно приобрести. При этом явно выражена конкуренция, имеющая тенденцию рос­та. В этой ситуации следует выработать у потенциаль­ных покупателей предпочтительное отношение к опре­деленному товару (технологии, услуге), для чего либо установить высокую цену, чтобы обеспечить значительную прибыль, либо выделить значительные средства на ФОССТИС, чтобы занять прочное положение на рынке.

Выборочное проникновение используется в случае, если емкость рынка невелика, товар большинству по­купателей неизвестен, но они согласны на высокую це­ну. Поскольку при этом конкуренция незначительна, можно ограничиться малыми расходами на ФОССТИС.

Широкое проникновение означает, что рынок имеет большую емкость, покупатели плохо осведомлены отоваре, высокая цена для большинства их них непри­емлема. Кроме того, достаточно высока конкуренция, а совершенствование производства может привести и к его расширению, и к снижению себестоимости товара. В таком случае можно идти на соперничество в области цен. Затраты на ФОССТИС потребуются значительные.

Пассивный маркетинг может быть оправдан при большой емкости рынка, низкой конкуренции, значи­тельной осведомленности о товаре, желании покупателей приобретать его по низкой цене. При данных обстоятель­ствах значительных затрат на ФОССТИС не требуется.

Применение различных приемов стимулирования спроса, включая скидки с цен и их снижение при одно­временном улучшении качества товара и отдельных его потребительских свойств, а также поиске новых сегментов рынка, может быть оправдано на стадии роста жизненно­го цикла товара и при усиливающейся конкуренции.

На стадиях зрелости и насыщения рынка товаром его продажа идет главным образом вследствие повтор­ных покупок. На рынке оставляют только наиболее пользующиеся спросом товары. Одновременно улучша­ют их качественные параметры, занимаются формиро­ванием спроса. Если при этом можно добиться сниже­ния себестоимости, то стимулировать спрос можно че­рез уменьшение цены.

 

42.Управление маркетингом — это важнейшая составная часть общей системы управления предприятием. Процесс управления маркетингом состоит из анализа рыночных возможностей, отбора целевых рынков, разработки комплекса маркетинга, претворения в жизнь маркетинговых мероприятий.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура необходима для управления различными областями деятельности предприятия, в том числе, и маркетингом, так как служба маркетинга является составной частью стратегического элемента бизнеса компании.

Основные типы структуры управления маркетингового подразделения:

· функциональная

· товарная

· рыночная

· матричная

Функциональная структура

Функциональная структура — организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована, исходя из функций маркетинга, которые они выполняют. Данная структура предусматривает закрепление определенных функций, таких как реклама, стимулирование сбыта, ценообразование, маркетинговые исследования и маркетинговое планирование, за отдельными подразделениями, рабочими группами или сотрудниками. В зависимости от масштаба и характера деятельности, маркетинговое подразделение может включать в себя некоторые или все из перечисленных направлений деятельности.

Функциональный подход зачастую используется при продвижении компанией одного товара или узкого товарного ассортимента, адресованного одному целевому сегменту рынка. Помимо решения конкретных маркетинговых задач, важными задачами функциональных маркетинговых служб являются обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Главное достоинство функциональной структуры управления — это простота в управлении. Достоинства функциональной организации маркетинга проявляются в следующем:

· четкое разделение ответственности и компетенции;

· простота контроля;

· быстрые и экономические формы принятия решений;

· простые иерархические коммуникации;

· персонифицированная ответственность.

Однако по мере роста товарного ассортимента и рынков фирмы эта схема интенсивно теряет свою эффективность; разработки особых стратегий для каждого отдельного рынка или товара и координирования маркетинговой деятельности фирмы в целом с каждым этапом ведутся все труднее и сложнее.

 

К недостаткам функциональной организации маркетинга можно отнести:

· отсутствие специализированных подразделений по продукту;

· затрудненность связи и контроля за процессом разработки идей нового товара, его создания и внедрения на рынок, приводит к замедлению инноваций;

· из-за отсутствия специальных служб по регионам не учитывается их специфика или возникают трудности с внедрением продукта на определенные рынки;

· затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых подразделений;

· высокие профессиональные требования к руководителям;

· сложные коммуникации между исполнителями;

· ярко выраженный авторитарный стиль руководства;

· перегрузка руководителей.

 

Товарная структура

Организационная структура может в значительной степени зависеть от номенклатуры товаров компании.

Продуктовая (товарная) организация — организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

Предприятия, производящие широкий ассортимент товаров, часто создают систему управления, основанную на различиях между товарами. Такая организация маркетинга является дополнением функциональной организации, еще одним уровнем управления. Во главе руководства всем процессом товарного производства стоит управляющий по товарной номенклатуре. Ему в свою очередь подчиняются управляющие по группам товаров, которые руководят деятельностью управляющих по отдельному товару, ответственных каждый за производство своего конкретного товара. Каждый управляющий по товару самостоятельно разрабатывает собственные производственные планы, следит за их выполнением, контролирует результаты, а при необходимости и пересматривает их.

Организация по товарному принципу позволяет четко распределить ответственность за рыночные показатели отдельных товаров, а также способствует координации между различными функциональными отделами компании. Однако излишняя концентрация на товаре может отвлечь внимание от текущей рыночной ситуации. Кроме того, подобный подход порождает излишнюю придирчивость к финансовым показателям в краткосрочной перспективе.

Преимущества данного типа организационной структуры управления выявляются в следующем:

· управляющий, занимающийся определенным товаром, имеет возможность координировать различные маркетинговые затраты по данному товару;

 

· управляющий может быстро реагировать на требования рынка;

· в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели товара, как пользующие повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей;

· легче выявлять способных сотрудников, так как они привлекаются к участию во всех сферах оперативной маркетинговой деятельности.

Однако данному типу организационной структуры присущи и определенные недостатки:

· управляющий, ответственный за определенный товар, не наделен полномочиями, которые соответствовали бы его деятельности (ряд функций маркетинговой деятельности не входит в сферу его компетенции);

· товарная организация часто требует больших затрат, чем ожидалось (первоначально управляющие назначаются ответственными за основной товар; однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные за менее важный товар, каждый из которых имеет свой штат помощников).

 

Рыночная структура

Данный подход используется в случае, если компания обслуживает несколько целевых рынков, а характеристики потребителей во многом обуславливают тип организационной структуры маркетингового подразделения.

Применение рыночной структуры управления уместно и эффективно в тех случаях, когда на различных рынках сбыта преобладают разные покупательские привычки или разные товарные предпочтения. Основное преимущество такой организационной структуры заключается в ориентации на потребителя. Обращение к подобной структуре чревато потенциальным конфликтом, если при этом компания будет пытаться сохранить ориентацию на свои товары, т.е. сохранять организационную структуру по товарному принципу. Некоторые компании учреждают должности управляющих по рынку и формируют штат торгового персонала с учетом потребностей определенных типов потребителей.

Функции управляющего по рынку во многом аналогичны функциям управляющего товарным направлением, однако предполагают при этом ответственность за планирование и исследование рынка, рекламу и координацию действий торгового персонала. Торговое подразделение при подобном подходе формируется с учетом характера отрасли, количества потребителей, способов использования товара или любых других признаков, позволяющих достичь специализации по различным сегментам потребителей.

Обращение к организационной структуре по рыночному принципу целесообразно при наличии следующих условий: обслуживание нескольких целевых рынков одним стратегическим элементом бизнеса; значительные расхождения запросов покупателей в рамках одного целевого рынка; закупки больших объемов товара каждым существующим потребителем.

 

Матричная структура

В основе этого подхода лежит ориентация как на предлагаемые компанией товары, так и на обслуживаемые ею рынки. Локализация торгового персонала осуществляется по территориальному принципу, а ориентация на товар поддерживается управляющими товарным направлением.

Управляющие товарным направлением координируют рекламную деятельность и рыночные исследования, а также взаимодействия с торговыми представителями.

Безусловно, существуют различные варианты матричной структуры. Например, внутри регионов сбыта торговый персонал может быть организован согласно типам товара или группам потребителей. Кроме того, функции в отношении маркетинговой деятельности могут осуществляться для каждой товарной категории раздельно.

Матричная структура управления обладает большей гибкостью в сравнении с другими традиционными подходами. Кроме того, она устраняет следующий недостаток: легко добиться непрерывной загрузки отдельных сотрудников, которые находятся в штатном расписании постоянных структурных звеньев, занимающихся однотипными видами деятельности.

Основной недостаток такого подхода заключается в рассредоточении ответственности и полномочий. Двойственность руководства, присущая организационной структуре управления матричного типа, обусловливает возникновение такого недостатка как определения ответственности при появлении сложностей в выполнении программы, а также степени контроля в отношении некоторых маркетинговых функций. Тем не менее, популярность матричной структуры свидетельствует о значительном превосходстве ее преимуществ над недостатками.

 

Методы рационализации распределения задач, прав и ответственности

Для рационализации распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями предприятия при выполне­нии маркетинговых функций находит применение линейная карта рас­пределения обязанностей (матричный метод). Матрица показывает, кто и в какой степени принимает участие в подготовке решения и работе по ее выполнению. Она отражает объем и характер полномочий, реализуе­мых каждым должностным лицом при совместном участии в реализации маркетинговых функций, когда области полномочий и ответственностей двух или нескольких лиц пересекаются. Матрица уточняет полномочия при распределении между ними общей работы. Овладение этим методом должно способствовать более качественному решению вопросов распреде­ления задач, прав и ответственности в системе управлениямаркетингом.

Матричный метод распределения задач, прав и ответственности представляет собой таблицу, в верхней части которой (наименование столбцов) дан перечень структурных подразделений или должностей, выполняющих те или иные маркетинговые функции, а в левой части (на­именование строк) — перечень задач и функций, сгруппированных по ос­новным видам маркетинговой деятельности. На пересечении вертикаль­ных и горизонтальных линий с помощью символов указаны управленче­ские действия, посредством которых реализуются права и обязанности.

Таким образом, в строке по горизонтали указываются должностные лица (подразделения), принимающие участие в реализации данной мар­кетинговой функции, а также степень и характер их участия. В каждом вертикальном столбце перечисляются маркетинговые функции, за вы­полнение которых данное должностное лицо(подразделение) ответст­венно (с указанием характера этой ответственности). Следовательно, вер­тикальный столбец представляет собой компактное описание должност­ныхобязанностей, а горизонтальная строка — распределение маркетин­говых функций или задач между должностями (подразделениями) в сис­теме маркетинговых служб. Таким образом, горизонталь матрицы иллю­стрирует процесс реализации прав и обязанностей во взаимодействии всех маркетинговых подразделений, а набор маркетинговых функций по вертикали показывает компетенцию маркетинговых подразделений или должностных лиц. Описание содержания матрицы в целом представляет положение омаркетинге.

12Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: