 |
Принципы ведения бизнеса на Toyota
|
|
|
|
ИСПОЛЬЗУЙ ТОЛЬКО НАДЕЖНУЮ,
ИСПЫТАННУЮ ТЕХНОЛОГИЮ
Общество достигло такого уровня, что достаточно нажать
на кнопку, и на вас обрушится настоящий шквал
технической и управленческой информации, Разумеется, это очень
удобно, но при этом есть риск разучиться думать. Не
следует забывать, что в конечном счете решать проблему
приходится человеку.
Ейдзи Тоёда, Creativity, Challenge and Courage
Toyota Motor Corporation, 1983
Каждому из нас хотя бы раз в жизни приходилось
искать работу. В наши дни поиск работы не обходится без Интернета —технологии, которая предоставляет такую возможность. Однако согласно весьма авторитетному руководству по поиску работы What Color Is Your Parachute («Какого цвета у Вас парашют?»)
(Bolles, 2003)* использование Интернета — самый малоэффективный способ поиска работы. Исследования показали, что «96% людей, которые
пытаются найти работу через Сеть, в конце концов находят ее иным путем.
Наниматели набирают 92% своих работников без помощи Интернета». Так
какой же путь поиска работы является оптимальным? Доля успешных попыток тех, кто берет в руки «Желтые страницы» и звонит потенциальным
нанимателям, составляет 84%. Тот же показатель для людей, которые стучат
в дверь будущего нанимателя, составляет 47%. О чем это говорит? О том,
как важен личный контакт. То же самое говорит подход Toyota,
как правило, отстает от своих конкурентов в приобретении новых
технологий. Заметьте, я сказал, в «приобретении», а не в «использовании».
К сожалению, очень многое из того, что приобретается так называемыми
передовыми компаниями, впоследствии так и не используется на практике.
Toyota предпочитает двигаться медленно, часто считая, что новая технология не соответствует строгим требованиям поддержки людей, процесса и
|
|
|
ценностей, и отвергая ее в пользу более простых ручных методов.
ПРИНЦИП — НОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ ДОЛЖНА
ПОДДЕРЖИВАТЬ ЧЕЛОВЕКА, ПРОЦЕСС И ЦЕННОСТИ
Новые технологии в Toyota внедряются лишь после экспериментальной
проверки с участием широкого круга специалистов, представляющих разные функциональные подразделения. Это не исключает применения передовой, новейшей технологии, но это значит, что технология прошла всестороннюю оценку и проверку и подтвердила свою пригодность для создания добавленной ценности. Прежде чем принять новую технологию, Toyota скрупулезно анализирует влияние, которое может оказать данная технология на существующие процессы. Именно в них в первую очередь
исследуется характер работы по созданию добавленной ценности, изыскиваются дополнительные возможности устранения потерь и выравнивания
потока. После этого Toyota использует пилотный (опытный) участок для
совершенствования процесса с существующими оборудованием, технологией и людьми. Когда процесс усовершенствован насколько возможно,
Toyota снова задает вопрос, приведет ли внедрение новой технологии к
дополнительному совершенствованию процесса. Если в компании приходят
к выводу, что новая технология снова может добавить данному процессу
ценность, эта технология тщательно анализируется, чтобы определить, не
противоречит ли она философии и принципам Toyota. Речь идет о принципах, которые предполагают, что ценность человека выше ценности
технологии; решения должны приниматься на основе консенсуса.
Благодаря такому анализу и планированию Toyota привлекает к процессу
принятия совместного решения все заинтересованные стороны. Такая тщательная подготовка позволяет быстро внедрить технологию, когда решение
принято. Обычно внедрение новой технологии проходит гладко, не вызывая конфликтов со служащими и нарушения процесса, что нередко присутствует в других компаниях.
|
|
|
РАБОТУ ДЕЛАЮТ ЛЮДИ, КОМПЬЮТЕРЫ ТОЛЬКО ПЕРЕДАЮТ ИНФОРМАЦИЮ.
Когда я обучаю людей системе Toyota, я начинаю с основ, включая систему
канбан, которая по большей части представляет собой ручной способ обеспечения наглядности процесса. Если на занятиях присутствуют специалисты по информационным технологиям, они обязательно спрашивают: «Есть ли в TPS место для информационных технологий?» Я заверяю их, что они не останутся без работы, даже если их компания перейдет на систему бережливого производства. Но их функции могут измениться. Подход Toyota к ведению бизнеса не определяется информационными технологиями (ИТ), и, без сомнения, Toyota никогда не позволит ИТ разрушить ценности подхода.
Toyota — современная компания, и как любую другую современную
компанию ее можно мгновенно парализовать, отключив ее компьютерные
системы. Компьютеры используются для управления финансами, оплаты
счетов, отслеживания миллионов потребительских заказов и десятков
миллионов операций с запасными частями, хранения данных о разработке новой продукции и составления самых разных графиков и планов. ИТ
очень важны для Toyota, но Toyota видит в них лишь инструмент, который, как любой другой инструмент, существует для поддержки людей и
процесса.
Принципы ведения бизнеса на Toyota
Джейн Беседа: В мире материально-технического снабжения всем движет информация. Но наш подход к применению автоматизации консервативен.
Вы можете применить кайдзен (непрерывное развитие производства) к людям и процессам, но применить его к машине очень сложно. Эффективность наших процессов значительно повысилась, а эффективность машин — нет. Поэтому машине придется посторониться.
В 2002 году в центрах распределения запчастей была завершена двухлетняя работа по внедрению новой системы, которая получила название
«Монарх» (Monarch Project), для совершенствования прогнозирования
спроса и планирования управления запасами. Объединенная группа экспертов по логистике и специалистов по информационным системам
потратила год, определяя, какие элементы прежней системы работают
хорошо, какие нуждаются в модернизации или замене, и какие функциональные возможности необходимо добавить. Основное назначение системы
|
|
|
Подразделение North American Parts Operations в штате Иллинойс, — Прим. науч. ред.
«Монарх» — позволяет незаметно поддерживать визуальную систему на складских площадях, позволяя специалистам в любой момент оценить текущую ситуацию.
Беседа рассказывает о ней следующее:
Если работник склада просто сидит и смотрит на монитор
компьютера, он не может узнать все, что нужно. Ему необходимо
увидеть своими глазами размер деталей и ощутить реальную ситуацию на складе. Компьютер дает аналитику по снабжению, рекомендации по уровню запасов, но он не может определить, не осложнят ли эти запасы жизнь работнику из-за того, что на складе для них не хватит места.
На складах действительно работают аналитики по снабжению, которые
ведут наблюдение на местах и обеспечивают регулярный обмен информацией между группой, которая занимается снабжением, и теми, кто ведает
складскими операциями. Эти группы часто работают вместе, чтобы опытным путем определить оптимальный уровень запасов проблемных деталей.
Кладовщик отслеживает реальное движение запасов, наклеивая на картонные
коробки большие ярлыки с датой. Если определенный вид деталей пользуется спросом, склад хранит запас таких деталей, в любой момент готовый к
отгрузке. Если по датам на картонных коробках видно, что детали лежат на
складе долго, кладовщик и аналитик по снабжению принимают решение о
снижении уровня их запаса. Простой визуализированный контроль позволяет сэкономить место и уменьшить неразбериху. Аналитик по снабжению
опирается на рекомендации компьютера, но подкрепляет их суждениями,
которые он выносит на месте, общаясь с работниками склада.
Джейн Беседа замечает:
Сначала нужно продумать ручной процесс, и лишь потом автоматизировать его. Создавая систему, нужно сделать ее максимально гибкой,
тогда вы можете непрерывно совершенствовать процесс по мере изменения
компании. Информацию, которую дает система, обязательно нужно увидеть своими глазами.
|
|
|
