 |
Тема 9. 3 управление конфликтами
|
|
|
|
Взаимодействие людей в организации может быть как кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным. В ранних трудах по управлению конфликты рассматривались как очень негативное явление. Однако, сегодняшние исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и позитивно решить проблему. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации – не только невозможное явление (т.к. все люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции), но и нежелательное. Роль конфликтов зависит от того, насколько эффективно ими управляют. И задача менеджера – решая конфликт, извлечь пользу для дела. А для этого необходимо знать природу конфликта в организации, его причины, типы, последствия и методы разрешения.
Конфликт – это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной или личной жизни (т.е. отсутствие согласия между сторонами, выражаемое в виде явного столкновения).
Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть:
-организационными;
-производственными;
-межличностными.
Организационные конфликты возникают из-за того, что работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину) либо из-за некачественного составления должностных инструкций и непродуманного распределения должностных обязанностей.
Производственные конфликты возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, низкая квалификация работников.
|
|
|
Межличностные конфликты – происходят из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу.
Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызывающая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.
1 По длительности протекания конфликты можно подразделить:
1) кратковременные;
2) затяжные.
Длительные конфликты очень опасны, т.к. в них конфликтующие закрепляют свое негативное состояние.
2 По степени влияния на жизнь коллектива конфликты делятся:
1) лихорадящие;
2) разрушительные.
3 По степени влияния на последующую жизнь:
1) дающие осложнения, так называемый послеконфликт;
2) не имеющие отрицательных последствий.
4 По источникам возникновения конфликты делятся:
1) объективно-обусловленные – возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации;
2) субъективно-обусловленные – возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих.
5 В зависимости от того, сталкиваются ли положительные или отрицательные интересы, конфликты бывают:
1) плюс-плюс, т.е. выбор из двух благоприятных альтернатив;
2) минус-минус, т.е. оба варианта нежелательны;
3) плюс-минус, т.е. хороший и плохой варианты.
Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:
- частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины и внутренние побуждения к конфликту;
- полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.
Все способы управления конфликтной ситуацией можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
|
|
|
К структурным относятся:
- разъяснение требований к работе. Руководитель доводит до подчиненных, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения;
-координация. Означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и управленческие потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять;
-направление усилий всех сотрудников, отделов или групп на достижение общих целей;
-создание системы вознаграждений. Такой системы, чтобы прежде всего поощрялись сотрудники, вносящие свой вклад в достижение целей организации (премии, благодарность, признание, повышение по службе)
К межличностным стратегиям относят:
- принуждение – заставить принять свою точку зрения с помощью власти. Это возможно в том случае, если руководитель имеет большую власть над подчиненными. Стиль поведения при такой стратегии может быть как «жестким», так и «мягким» (настойчивые просьбы, эмоциональное давление).
- уклонение - это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Девиз такого поведения «Не стоит делать из мухи слона», т.е. руководитель надеется, что все само собой утрясется. Этот стиль выбирают в том случае, если предмет конфликта несущественен по сравнению с другими проблемами.
- сглаживание – удовлетворение интересов другой стороны через приспособления. Здесь действует принцип «Чтобы ты выиграл, я должен проиграть». Причиной такого поведения может быть стремление сделать жест доброй воли, завоевать расположение партнера на будущее. Этот стиль часто избирает либеральный руководитель.
- сотрудничество – это форма разрешения конфликта, при которой удовлетворение интересов более важно, чем решение вопроса, т.е. ни одна из сторон не стремится достичь цели за счет другой.
- компромисс – это обсуждение мнений и позиций, направленное на поиск решения, наиболее удобного для обеих сторон. Он снимает напряженность, помогает найти оптимальное решение. Партнеры исходят из того, что совместный выигрыш выгоден или что плохое решение лучше, чем отсутствие решения. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, т.к. дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, может сократить поиск альтернатив и повысить вероятность принятия неверного решения.
|
|
|
Таким образом, конфликт преодолевается различными средствами и успех его разрешения зависит от характера противоборства, степени его затянутости, стратегии и тактики конфликтующих сторон.
Чтобы минимизировать конфликт или сделать его конструктивным, психологи советуют руководствоваться следующими правилами.
1 Справедливо отнеситесь к инициатору конфликта. Инициатор конфликта выступает с требованиями, претензиями, обидами и ждет, что партнер прислушается к нему и изменит свое поведение. Но как обычно партнер реагирует на инициатора конфликта? Зачастую сугубо отрицательно. Он обвиняет его в том, что тот «снова чем-то недоволен, опять затеял ссору по пустякам», «вечно ему чего-то не хватает, всегда что-то не так». Роль обвиняемого всегда неприятна, поэтому, естественно, каждый человек готовится дать отпор инициатору.
Следует помнить, что инициатор конфликта (за редким исключением, когда это капризный, неуживчивый, склочный человек) всегда имеет основание «затевать ссору». За его недовольством скрыта существенная причина – какое-то положение вещей, которое его тяготит и мучает.
Необходимо помнить, что всякий другой – тоже индивидуальность. Он просто отличается от нас, и это может вызвать несогласие, сталкиваясь с другими людьми, мы обнаруживаем сходство-различие точек зрения, эмоциональных состояний, поведения. Сходство вызывает удовлетворенность, но временную, а затем может наступить равнодушие и даже скука. Различие порождает напряженность, но затем возможен и интерес к личности другого. Сотрудничеству способствует поиск сходства между «я» и «он».
|
|
|
2 Будьте сдержаннее. Чтобы не пострадала логика, эмоции нужно держать под контролем. Вместо того, чтобы горячась убеждать противника в его неправоте, объяснить ему, почему вы воспринимаете его так, а не иначе, и что, по-вашему, он может сделать.
Гнев – плохой советчик. Если кто-нибудь обошелся с вами несправедливо, не спешите отплачивать ему той же монетой. Это не значит, что вы должны забыть свои чувства – просто не нужно идти у них на поводу.
Нередко конфликтующие в состоянии верно определить предмет конфликта, справедливо отнестись к праву инициатора, высказать свои требования, но весь тон разговора сводит на нет эти достижения. Партнеров захлестывают эмоции и поэтому люди категоричны, требовательны, говорят в повышенных тонах, не выбирая выражения.
3 Не переходите «на личности». Не оскорбляйте чувство собственного достоинства другой личности. Многие конфликты с другими людьми, воспринимают как сугубо личное. Каждый обидчик становится для них воплощением зла, недовольство им распространяется на его пол, возраст, профессию, национальность. Поэтому старайтесь отвлечься от обсуждения личных качеств как ваших собственных, так и оппонента.
4 Сконцентрируйтесь на интересах, а не на позициях сторон. Конфликты от части возникают из-за того, что спорящие придерживаются несовместимых позиций по обсуждаемым вопросам. Наиболее удачное возможное решение – это компромисс. Смысл же компромисса в том, что никто не получит того, чего он хочет. Если вместо того, чтобы спорить по поводу позиции исследовать лежащие в их основе интересы (свои и чужие), то может появиться взаимовыгодный вариант решения.
Обобщая изложенное, необходимо подчеркнуть, что умение управлять конфликтами – важнейшее профессиональное качество менеджера, без которого невозможно эффективное осуществление им своих функций.
|
|
|
