 |
Социально-психологические проблемы управления персоналом в антикризисном менеджменте
|
|
|
|
В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к руководству организации. Иначе реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.
Каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального подхода к ее преодолению. Поэтому разрабатывать антикризисную программу в области управления персоналом на все «случаи жизни» нецелесообразно. Одними из основных задач топ-менеджмента любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом [7, с. 252]. Однако при наступлении кризиса, определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий.
Антикризисное управление предъявляет определенные, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путем эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. Ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы - это неудовлетворенность оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряженность [5, с. 212]. Неудовлетворенность оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат. Отток квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряженность возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением. Поэтому, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации.
|
|
|
С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.
Честная информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими.
Одной из важнейших проблем антикризисного управления является учет человеческого фактора. В соответствии с принципом У.Э. Эшби имеет место несовпадение локальных целей частей системы с целью системы в целом [8. с. 198]. Это означает, что руководители подразделений имеют интересы, несовпадающие с интересами руководителей предприятия, а сотрудники руководствуются интересами, отличными от интересов руководителей подразделений и предприятия. В процессе функционирования предприятия в равновесном состоянии, вектор расхождения интересов не очень велик, так как система управления снижает противоречия до приемлемого уровня. В предкризисном и кризисном состоянии, уровень противоречий возрастает, руководители и сотрудники, руководствуясь своими интересами, стремятся получить дополнительные, к имеющимся преимуществам, что не только не сдерживает развитие кризисных явлений, а наоборот, ускоряет. Указанный рост противоречий вызывает разнообразные конфликты между руководителями разных уровней как по горизонтали, так и по вертикали, между руководителями и сотрудниками, между сотрудниками и их группами.
|
|
|
В ракурсе человеческого фактора одной из центральных функций управления является прогнозирование возможных конфликтов в организации и их предупреждение, нахождение объяснительных мотивов для консолидации членов коллектива на решение задач развития и процветания. Основными направлениями работы могут выступать социальное развитие производственного коллектива, расширение демократических начал в управлении, тесное сотрудничество администрации с профсоюзными и другими общественными организациями.
Одним из важных инструментов стабилизации обстановки в коллективе является упорядочение формальных и неформальных отношений [6, с. 362]. Системным средством упорядочения отношений в производственном коллективе является их формализации на основе стандартов предприятия. Такое построение взаимодействия формальных групп и отдельных работников особенно привлекательно для коллективов, переживающих организационный стресс, так как это ослабляет эмоционально-личностную составляющую в управленческих воздействиях.
С другой стороны важным средство объединения коллектива организации может стать усиление демократических начал в управлении. Участие работника в процессе принятия управленческих решений может значительно повысить его исполнение.
|
|
|
Использование демократизации управления как средства оптимизации решений и установление благоприятного социально-психологического климата должно сочетаться с необходимой деловитостью, требовательностью и дисциплиной [6, с. 365].
Таки образом, вовлечение непосредственных исполнителей в процесс разработки и принятия решений в условиях конфликтов и организационного стресса кризисного предприятия выполняет главную стабилизирующую функцию путем сплочения всех слоев персонала в едином стремлении к преодолению кризиса.
Для интенсивной работы по выходу из кризиса от сотрудников требуется высокий интеллектуальный и организационный уровень, их сплоченность и энергичность, несмотря на возможную подавленность и сложность реагировать на изменения внешней среды и мобилизировать силы на восстановление фирмы.
В кризисном состоянии фирмы особую актуальность приобретают вопросы психологической совместимости и персонала и его готовности к командной работе.
Наряду с вопросами профессиональной компетенции в условиях кризиса огромное значение приобретают требования субъективно-психологического характера:
§ общая эрудиция,
§ коммуникабельность,
§ психическая устойчивость,
§ способность работать в стрессовых ситуациях,
§ способность к концентрации воли и ее навязыванию окружающим,
§ способность к самостоятельному принятию решений,
§ готовность нести ответственность за принятые решения,
§ чувство нового, восприимчивость к изменениям,
§ умение доводить дело до запланированного результата,
§ усидчивость, системность, настойчивость,
§ способность к продолжению активных действий после сильных потрясений,
§ оптимизм.
В условиях кризиса более, чем в рядовой ситуации, от персонала фирмы требуется неординарное мышление, новаторство, предпринимательское отношение к выполняемым функциям и делам организации. Одним из средств расковывания творческих способностей работников может выступать определенное расслабление связей в организационно-производственной структуре, повышение самостоятельности персонала, ориентирование на человека стиля управления.
|
|
|
Использование методов стимулирования творческой и предпринимательской активности персонала может выступать эффективным инструментом не только преодоления кризиса, но и создания базовых предпосылок для посткризисного развития в новаторском стиле.
Заключение
Центральное положение в любой организации занимает ее персонал. В совокупности люди, составляющие организацию, их интересы, мотивы поведения, формы реагирования на управленческие воздействия составляют человеческий фактор организации, который в периоды кризиса чрезвычайно усиливается. Особая важность эффективного управления персоналом в сфере туризма определяется тем, что результативность деятельности любой компании сферы обслуживания, к которой относятся и туристические организации, в первую очередь зависит от качества работы ее сотрудников.
Для правильной ориентировки в кадровой динамике кризисных явлений руководству организации необходимо быстро расширять или создавать разветвленные системы мониторинга и анализа кадровых процессов и персонала. Это позволит вовремя диагностировать «проблемные зоны» в кадровой сфере и перейти к самому важному вопросу - формированию персонала с характеристиками, которые отвечают решению антикризисных задач. Основными слагаемыми этой работы являются кадровое планирование и перестановки работников.
В любом случае необходимо помнить, что в кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к руководству организации. Иначе реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.
Литература
1. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова. — 2-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005
2. Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. В.Я. Захарова, А.О. Блинова, Д.В. Хавина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006
3. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 2001
4. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: Учебник. — М.: Омега; Л., 2004
5. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 1999
6. Попов Р.А. Антикризисное управление. – М.: Высш шк., 2004
7. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997
8. Юн Г.Б. Методология антикризисного управления: Учеб.-практ. пособие. — М.: Дело, 2004.
|
|
|
