 |
Система методов адаптации персонала: экономические, организационно-административные, социально-психологические
|
|
|
|
Наиболее развита практика проведения различных исследований и применения методик в области управления персоналом в Великобритании, США, европейских странах. Несмотря на положительный опыт в области адаптации персонала, накопленный на западе, в России по-прежнему кроме наставничества мало что применяется. А если передовой опыт и применяется, то весьма дозированно и в негосударственном секторе экономики. Государственные учреждения, организации социальной сферы в частности, остаются закрытыми для применения действенных и современных методов адаптации персонала. Даже наставничество в таких организациях зачастую существует лишь формально, «на бумаге».
Грамотно и аккуратно проводимая программа адаптации способна не только сократить количество временных и финансовых затрат организации, увеличить ценность рабочего места, но и положительно влиять на поддержание командного духа, создавая тем самым предпосылки для успешной системы наставничества, преемничества, обучения персонала и повышения квалификации, т. е. деятельности компании в целом. Самое главное, система адаптации обеспечивает обратную связь с работниками [1, с. 194].
Существующие методы адаптации можно разделить на три основные группы.
Экономические методы ограничиваются предоставлением льгот: для рабочих - это понижение в первые месяцы работы норм выработки, а для управленческих работников и других служащих - более низкие требования.
- Организационно-административные методы, связанные с контролем за ходом адаптации любого работника со стороны отдела кадров, как правило, не используются. Работники же отдела кадров пока еще мало уделяют внимания этому вопросу, практически не принимают мер по обеспечению процесса адаптации.
|
|
|
- Социально-психологические методы используются непосредственно уже в коллективе линейными руководителями или наставниками. Они основаны на формировании разнообразных связей с коллективом.
Наиболее интересными на сегодняшний день являются следующие популярные за рубежом методы адаптации персонала:
Secondment (вторичное обучение) – это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Этот метод не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment [7].
Buddying (от англ. buddy – друг, приятель) – это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения его результатов. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков [7]. Суть этого метода заключается в адаптации через приятельство с коллегой. Этот принцип отличается отсутствием какой-либо иерархичности и наличием постоянной двусторонней обратной связи. Оптимальный срок для buddying – один год и он особенно важен в первые недели работы новичка.
E-learning (дистанционное обучение) или blended learning (смешанное обучение). Для эффективного использования e-learning требуется высокая дисциплина (даже самодисциплина). В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей. Программы эстетически красивы, от них невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается [7]. На Западе e-learning существует около 6 лет, и за это время специалисты в области обучения и развития персонала не дискутировали на тему того, нужно это или нет. Они просто совершенствовали этот метод в процессе использования, пришли к выводу, что в чистом виде он неэффективен и дошли за короткий срок до такого уровня развития, что командообразование многие компании делают через e-learning.
|
|
|
Методы shadowing и secondment используют 71% компаний в Великобритании, e-learning – 54% компаний. При этом 71% британских специалистов считают, что его использование возрастет уже в ближайший год. Метод blended learning, по прогнозам британских специалистов, предпочтут 67% сотрудников компаний.
В российских страховых компаниях наиболее часто применяемые на практике методы адаптации – это: погружение; кадровые школы; наставничество [6]. Рассмотрим данные методы, а также метод Job Shadowing, широко применяемый за рубежом с точки зрения возможности их применения в организациях социальной сферы.
Бывают отдельные процедуры, например, так называемые induction-тренинги для новичков: всех новых сотрудников собирают на два-три дня и проводят с ними некоторую работу [2].
Метод погружения используется для руководителей разного уровня. Он предполагает полное «погружение» сотрудника в практическую деятельность с первых дней работы. Основная цель метода – быстрое вхождение нового сотрудника в трудовой процесс. Этот вид адаптации предполагает, что у нового руководителя в кратчайшие сроки сформируются определённые управленческие навыки и умения, необходимые ему для эффективного выполнения своих функций на данном рабочем месте. Практика показывает, что довольно часто компании, применяющие этот метод, сталкиваются с тем, что у новичков сразу обнаруживаются пробелы в знаниях конкретных технологий, применяемых именно в этой компании.
Поэтому подход «погружение» эффективен скорее для специалиста, имеющего достаточный опыт работы (особенно управленческой), который знает, каким факторам следует уделять особое внимание, к кому обращаться для решения того или иного рабочего вопроса. Чаще всего такая адаптация применяется для испытательного срока руководителей, которым необходимо с первых дней работы показать способность самостоятельно принимать решения, проявлять ответственность, личные качества и демонстрировать тот профессиональный управленческий уровень, на который рассчитывал работодатель. В отношении молодых новичков, особенно, если сотрудник ещё нигде не работал ранее, этот метод оказывается неэффективным. У человека могут возникнуть серьёзные проблемы, если никто не будет ставить ему прямых задач и указаний, объяснять тонкости работы, контролировать его деятельность. В данном случае процесс адаптации обречен на неудачу, т. к. неопытным сотрудникам требуются совершенно другие методы адаптации.
|
|
|
Кадровые школы – другой вариант адаптации. Это метод обучения, часто встречающийся в страховых компаниях. Метод кадровых школ используют тогда, когда необходимо в короткие сроки провести обучение новых сотрудников стандартам профессиональных навыков и знаний, редко изучающихся в каких-либо учебных заведениях. Обучение такого типа необходимо, т.к. новые сотрудники, приходящие в организацию, могут быть из различных сфер деятельности. Основная задача такого обучения людей разных профессий – это привести их к единому пониманию основных технологий и специфики данной организации.
Обучение в кадровой школе является в основном теоретическим, т.е. новичку дают базовые и специальные знания, без которых он не сможет приступить к работе.
Такое обучение чаще всего оторвано от практики, поэтому из кадровых школ новички выходят с большим объёмом знаний (далеко не всегда хорошо структурированных), но при этом они слабо представляют сам процесс работы. Им приходится познавать специальность опытным путем почти с нуля. И здесь невозможно обойтись без наставничества.
Система (институт) наставничества относится скорее к системе обучения. Конкретный человек (наставник), указанный новичку как источник знаний и решения возникающих проблем, курирующий его деятельность, способствует скорейшему вхождению сотрудника в рабочий ритм.
|
|
|
Наставничество в большинстве компаний представляет собой обучение на практике, в котором опытный сотрудник-наставник (или непосредственный руководитель) вводит новичка в курс дела. Наставник помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника, играя в этом процессе роль скорее советника, чем учителя и контролёра. К нему новый работник обращается за помощью или советом, а наставник направляет его действия.
Наставничество, как процесс обучения и передачи опыта непосредственно на рабочем месте появилось в СССР ещё в 30-е годы XX в. Сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника более широко и творчески проявляют свои способности, выдвигают свои идеи, и несут ответственность за их реализацию перед организацией, перед наставником, перед коллегами [4].
Одна из характерных особенностей наставничества в том, что наставник, являясь штатным сотрудником организации, обычно выполняет весь круг задач по обучению подопечных без освобождения от основной работы.
Целью наставничества является разноплановая адаптация новичка в организации и раскрытие его потенциала. Дополнительными задачами являются: поддержка и воодушевление сотрудников, развитие коммуникативных и управленческих навыков самого наставника. Основное отличие наставничества от тренинга состоит в том, что наставничество является процессом, а не разовым мероприятием, как тренинг.
Для того чтобы введение в должность было эффективным, необходима не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточная информированность. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определёнными социально-психологическими качествами, такими как: умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность (эмпатийные качества).
Наставничество является эффективным методом адаптации персонала. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как нужно выполнять работу, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат. Главное требование к наставнику – это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов относительно этой деятельности, т. е. – профессиональная компетентность [3].
|
|
|
Наставничество позволяет также делегировать часть обязанностей руководителя по обучению и развитию персонала. Поэтому важно, чтобы наставник удовлетворял определённым требованиям. Если руководитель не хочет, чтобы новичку привили неблагоприятные установки по отношению к содержанию деятельности, неблагонадежное отношение к организации, нельзя поручать наставничество ненадёжному работнику. Для выявления оптимальных кандидатов на роль наставника можно воспользоваться анкетой «Лист оценки социально-психологических качеств потенциального наставника». Лучшие кандидаты в наставники, чаще всего, женщины. Забота о людях для них более важный побудительный мотив, чем деньги, власть, карьера. Атмосфера причастности, заботы и защищённости помогает новичкам быстрее адаптироваться и раскрыть свой потенциал, более эффективно работать.
Деятельность наставника регламентируется «Положением о наставничестве», в котором определены права, обязанности наставника, оплата и поощрение его работы. Кроме того, заключается трёхсторонний договор между организацией, в лице директора, наставником и новым сотрудником.
Задачи наставника прописываются в «Положении о наставничестве». Прежде всего, наставник помогает сотруднику адаптироваться к корпоративной культуре. Наставник обучает сотрудника основным навыкам профессии, создаёт условия для эффективного выполнения функциональных обязанностей. Это значит, что у нового сотрудника организовано рабочее место, для него приготовлены канцтовары, он знает, где находится необходимая оргтехника. Наставник следит за тем, чтобы новый сотрудник был обеспечен всем необходимым для работы. Наставник способствует развитию способностей сотрудника, раскрытию творческого потенциала. Здесь очень важно умение наставника заинтересовать новичка. В обязанности наставника входит оказание индивидуальной помощи в овладении сотрудником профессиональными навыками, практическими приемами. Основной упор делается на работу с программным обеспечением. Наставник отчитывается по ходу адаптации перед директором и в конце испытательного срока предоставляет отзыв о сотруднике в службу персонала [4].
У наставника много прав по отношению к подопечному. Наставник вправе подключить для дополнительного обучения других сотрудников, включая руководителя подразделения. Например, сотрудник испытывает сложности при работе с базой данных. Причина может быть в недостаточном знании специфики программного обеспечения. Здесь в работу включается программист, который проводит дополнительное обучение сотрудника. Опытный наставник корректирует действия нового сотрудника, обучает наиболее эффективным приемам работы. Все направлено на достижение целей обучения.
Если наставник нарушает сроки подготовки адаптируемого, сроки подачи документов для аттестации, не выполняет свои обязанности, отказывает в помощи новому сотруднику или нарушает трудовую дисциплину, он лишается статуса наставника согласно «Положению о наставничестве».
Таким образом, система наставничества используется для:
– повышения качества подготовки и квалификации новых сотрудников;
– развития у новых работников позитивного отношения к работе и лояльного отношения к компании;
– ускорения времени введения сотрудника в должность и процесса достижения рабочих показателей, необходимых данной компании;
– экономии времени руководителей на обучение новых сотрудников;
– снижения текучести кадров, уменьшения количества работников, увольняющихся в течение трёх месяцев с начала работы;
– формирования кадрового резерва, предоставления сотрудникам карьерного роста;
– включения сложных механизмов мотивации (нематериальной – в виде уважения и признания заслуг наставника перед компанией, материальной – дополнительные выплаты и льготы).
В организациях социальной сферы преимущественно применяется наставничество. Рассмотрим, как эта технология применяется в ПФР.
Наставничество – форма обучения вновь принятых работников, представляющая собой процесс консультирования и оценки нового работника более опытным сотрудником. Наставник курирует профессиональное развитие нового работника, консультирует его по вопросам, связанным с функциональными обязанностями и корпоративной культурой организации, предупреждает конфликты и стрессы, способствует установлению межличностных коммуникаций.
Наставник – это опытный работник, задачей которого является введение нового работника в должность и который обладает следующими качествами:
– высокий уровень профессиональной компетентности;
– системное представление о своем участке работы и работе подразделения;
– способность и готовность делиться своим опытом (умение доходчиво объяснять);
– лояльность к организации (преданность делу, поддержание стандартов);
– коммуникативные навыки, гибкость в общении.
Решение о назначении наставника принимается руководителем территориального органа ПФР на основании служебной записки за подписью руководителя кадровой службы и непосредственного руководителя вновь принятого работника.
Назначение (закрепление) наставника производится с его согласия и оформляется приказом отделения ПФР или подведомственного ему территориального органа ПФР по установленной форме.
Наставник может одновременно обучать не более двух новых работников.
Закрепление наставника производится на срок, не превышающий установленный для данного работника испытательный срок.
Замена наставника производится в случаях:
– увольнения наставника или перевода его на другую работу;
– длительной болезни наставника;
– привлечения наставника к дисциплинарной ответственности;
– психологической несовместимости наставника и нового работника.
Стандарты работы наставника с новым работником:
– доброжелательное, позитивное отношение к новому работнику;
– рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени;
– последовательная передача необходимой информации, знаний, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной;
– контроль освоения знаний в ходе наставничества;
– осуществление текущего контроля работы нового сотрудника, своевременная коррекция действий в работе;
– приобщение к корпоративной культуре.
Обязанности наставника:
– планировать работу с новым сотрудником;
– оказывать новому работнику всестороннюю помощь в овладении за период адаптации избранной специальностью, отрабатывать с ним приемы и способы качественного выполнения функциональных обязанностей;
– знать возможности дистанционных образовательных технологий (ДОТ) и методов обучения;
– изучать деловые и морально-психологические качества нового работника, его отношение к работе, поведение в коллективе;
– своевременно принимать профилактические меры по недопущению нарушений в работе нового сотрудника;
– вносить предложения непосредственному руководителю о поощрении или наложении взыскания на нового работника;
– отчитываться в работе с новым сотрудником перед непосредственным руководителем и руководителем кадрового подразделения;
– по итогам обучения составлять отчет о результатах адаптации по установленной форме, который подшивается в личное дело работника.
После окончания процесса адаптации вновь принятого работника его наставник может быть премирован по решению руководителя территориального органа ПФР в соответствии с абзацем 2 подпункта 3.6 пункта 3 постановления Правления ПФР от 20 июня 2007 г. № 145 п.
Решение о премировании оформляется приказом руководителя территориального органа ПФР на основании ходатайства руководителя структурного подразделения, в котором работает наставник. В случае увольнения вновь принятого работника до окончания срока наставничества вопрос о премировании наставника решается руководителем территориального органа ПФР.
Показателем оценки эффективности работы наставника является выполнение новым работником функциональных обязанностей в период срока адаптации.
За добросовестное исполнение своих обязанностей наставник может быть награжден в установленном Правлением ПФР порядке.
Наставничество может быть рассмотрено и как одна из эффективных форм адаптации нового сотрудника, когда происходит активное усвоение им профессионально-этических ценностей. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как нужно выполнять работу, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат. Главное требование к наставнику – это доскональное знание предмета обучения, содержания обязанностей, нормативов деятельности, то есть – профессиональная компетентность.
Job Shadowing – метод адаптации, широко применяемой за рубежом. Суть Shadowing заключается в том, что обучающийся сопровождает (становится «тенью») опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним как «тень» в течение рабочего дня. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь.
Можно выделить несколько направлений применения этого метода [8]:
1. Предоставление возможности выбора места работы выпускникам вузов, не имеющим опыта. Это временное неоплачиваемое пребывание выпускника в компании, когда он наблюдает рабочую среду, использование сотрудниками компании знаний и навыков в процессе работы, приобщается к корпоративной культуре. Использование метода помогает выпускникам определиться с выбором места работы. Также снижается риск того, что компания примет на работу немотивированного сотрудника. Западные авторы утверждают, что почти каждое рабочее место может стать объектом Job Shadowing.
2. Профориентация школьников. Те, кто не определился с выбором профессии, могут получить информацию «из первых рук» и сделать осознанный выбор учебного заведения. В первом и втором случае процесс Shadowing может рассматриваться как расширенное информационное интервью, в процессе которого выпускник (вчерашний школьник) получает информацию о компании, её стандартах, требованиях к сотрудникам, специфике работы и т.д. Отличие в том, что Shadowing может длиться от одного дня до недели и более.
3. Предоставление информации преподавателям вузов. Преподаватели вузов получают информацию о компаниях, их требованиях к выпускникам, стандартах работы, необходимых знаниях и навыках. В результате преподаватели могут скорректировать программы обучения. Таким образом, Job Shadowing является взаимовыгодной формой сотрудничества студентов, бизнес-организаций и учебных заведений. Метод достаточно простой, мало затратный и эффективный.
4. Обучение сотрудников компании. В последнее время Shadowing рассматривается как метод обучения, когда один сотрудник становится «тенью» более опытного и квалифицированного. Метод может использоваться при подготовке руководителей.
Реальные ситуации становятся полем для практики и отработки навыков общения, лидерства, работы в команде и проверки профессиональных знаний. Успех процесса Shadowing зависит от способностей каждого из участников проекта наладить искренний динамический диалог друг с другом, в фокусе которого содержание организационного опыта и процесс его получения, в который вовлекаются сотрудники всех уровней организационной иерархии. Основное внимание в Shadowing уделяется тому, как выполняется работа. Результатом Shadowing является более чёткое и ясное понимание сотрудниками философии, целей и задач организации. Shadowing рассматривается, как процесс, в который вовлечены как обучающийся сотрудник («тень»), так и его «наставник». Создается ситуация, когда каждый «наставник» (mentor) является чьей-то «тенью», а каждая «тень» становится чьим-то «наставником» [9].
Shadowing включает в себя три этапа:
1. Подготовительный этап. На этом этапе «наставник» и обучающийся сотрудник определяют цели обучения и желаемые результаты, проясняют свои роли, а также выбирают рабочие ситуации, которые станут источником нового опыта для обучающегося сотрудника, предоставив возможность изучения необходимых ему навыков.
2. Реализация проекта. Обучающийся сотрудник наблюдает за поведением «наставника» в рабочей ситуации.
3. Пост-проектные мероприятия. После реализации проекта участники собираются, чтобы обсудить и оценить результаты.
В западной литературе выделяются следующие факторы, позволяющие методу Shadowing стать эффективным инструментом развития потенциала организации и сотрудников:
1. Организационная действительность, реальный рабочий процесс используются как площадка для обучения, «учебная лаборатория». «Наставник» и «тень» вовлечены в рабочий процесс, они члены одной команды и изучают опыт друг друга.
2. Обучение происходит на основе практики. В процессе Shadowing соединены основные элементы эффективного обучения взрослых людей: получение реального опыта, осмысление (рефлексия) и обсуждение (обратная связь).
3. Постоянная обратная связь «наставника» и обучающегося сотрудника.
4. Экспертные знания «наставника» становятся более понятными «обучающемуся». Обучающийся наблюдает (и в ряде случаев принимает участие) процесс принятия управленческих решений, планирования, бюджетирования изнутри.
Наставники могут попасть в следующие «ловушки» Shadowing:
1. Они могут недооценивать свой собственный уровень знаний и навыков, могут думать, что у них нечему учиться.
2. Они могут считать, что сотрудники организации смогут научиться всему самостоятельно без наставника.
Содержание ролей обучающегося сотрудника и «наставника» варьируется в зависимости от уровня компетентности и опыта обучающегося.
Выделяют три категории обучающихся:
1. Новичок (novice) – не имеет опыта. Основную роль в проекте выполняет «наставник». Его задача заключается в том, чтобы понять, какие знания и навыки необходимы сотруднику, и вовлечь его в деятельность.
2. Опытный сотрудник. Сотрудник выполняет более активную роль, чем в первом случае. «Наставник» оценивает знания обучающегося, и вовлекает его в деятельность. Основную часть работы проделывает сам сотрудник в качестве члена команды.
3. Профессионал. «Наставник» становится наблюдателем. Он не даёт готовых ответов, а помогает сотруднику проанализировать и оценить полученный опыт.
Такое общение позволяет строить партнёрские взаимоотношения, развивать навыки работы в команде, улучшать профессиональные навыки не только обучающимся, но и профессионалам.
Secondment (вторичное обучение) – это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. При этом secondment не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другое подразделение той же компании или в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе этот метод очень популярен [7].
Возможные варианты secondment:
1) Сотрудника одного отдела направляют в совершенно иное функциональное подразделение с возможностью побывать в этом подразделении на всевозможных должностях. Это связано еще с одной отличительной особенностью secondment – человека могут использовать где и как угодно в рамках того подразделения или компании, в которые он направлен.
2) Руководители организации «командируется» в другие государственные структуры – осваивать навыки планирования и разработки крупных проектов.
3) Средний менеджмент направляется в общественные организации – школы, вузы, добровольные организации – осваивать управление проектами, потому что именно эти учреждения являются носителями передовых навыков в этой области.
В результате применения «secondment» стороны получают следующие преимущества:
Сотрудник:
– получает возможность личного развития;
– приобретает разнообразный опыт работы в проектах;
– повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах;
– приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач.
«Отдающая сторона»:
– получает сотрудников с улучшенными навыками;
– укрепляет командную работу и взаимодействие между структурными подразделениями;
– улучшает мотивацию персонала;
– развивает сеть контактов;
– строит репутацию хорошего работодателя.
«Принимающая» сторона:
– получает бесплатные ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно поручить практически любую работу.
Оплачивает secondment, как правило, «отдающая» сторона, и получается, что это – один из самых малозатратных методов обучения, т.к., отправляя сотрудника на тренинг, компания оплачивает ему рабочий день и сам тренинг, а при secondment человек получает только свою зарплату. В ряде случаев компании договариваются, что оплата делится между «отдающей» и «принимающей» сторонами. Иногда, но крайне редко, зарплату сотруднику выплачивает «принимающая» сторона.
В России этот метод не используется совсем, его популяризация пока ограничивается редкими обсуждениями в узких кругах. Автор считает, что его применение в организациях социальной сферы открывает новые возможности для организации и может положительно повлиять на эффективность.
|
|
|
