 |
Обратная связь в процессе принятия решений: необходимость и способы реализации.
|
|
|
|
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи.
На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.
Студент должен усвоить, что вне зависимости от программируемости решения и модели, которой руководствуется менеджер, эффективный процесс решения обычно включает в себя четыре основные этапа:
1. Диагностика проблемы.
2. Подготовка решения.
3. Формирование решения.
4. Реализация решения.
Технологический процесс принятия управленческого решения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющий между собой прямые и обратные связи (информационные потоки).
С информационной точки зрения, в процессе принятия решения происходит уменьшение неопределенности информации о проблемной ситуации и путях ее устранения.
1 этап. Диагностика проблемы включает следующие процедуры:
- выявление и описание проблемной ситуации;
- сбор и обработка необходимой информации;
- анализ проблемной ситуации.
1.1. Выявление и описание проблемной ситуации:
1) Осознание проблемы.
| Проблема – это разница между желаемым и действительным состоянием объекта управления, препятствующая нормальному его функционированию. |
Существует четыре наиболее распространенные ситуации, сигнализирующие менеджеру о существовании проблемы: отклонение фактических результатов от плана; отклонение фактических результатов от прошлого опыта; сообщения сотрудников; информация о конкурентах.
|
|
|
2) Определение о бъективности существования проблемы. Цель такой операции заключается в том, чтобы установить, если в действительности проблема или она является мнимой. Анализ решений, принимаемых в управлении предприятием, показывает, что нередко ставятся надуманные проблемы или проблемы, не относящиеся к компетенции данного органа управления. Проверка объективности существования проблемы до ее решения должна производиться по критерию «конечные результаты деятельности».
3) Определение новизны проблемной ситуации. Необходимо для выявления возможных прецедентов или аналогий с целью использования прошлого опыта в данной проблемной ситуации.
1.2. Сбор и обработка необходимой информации.
Сбор внешней и внутренней (по отношению к предприятию) информации осуществляется различными методами: использование текущей информации, личное наблюдение за управляемым объектом, опрос экспертов и беседы со специалистами, анкетирование, интервью, изучение документов и т.д.
При этом необходимо иметь в виду, что
1) увеличение информации не обязательно ведет к повышению качества решения, поэтому очень важно иметь из всей информационной совокупности выделить релевантную, т.е. относящуюся непосредственно к рассматриваемой проблеме информацию;
2) руководитель может получать недостоверную информацию, особенно в тех случаях, когда используются неформальные методы ее сбора. Поскольку люди осознанно или неосознанно могут выдавать желаемое за действительное.
Обработка данных осуществляется с помощью формальных и неформальных методов анализа. К формальным методам относятся группировка, составление статистических таблиц, исчисление долей, процентов, корреляционно-регресионный анализ и другие экономико-математические методы. Неформальные методы включают в себя: сравнение, аналогии, синтез, абстракция, обобщение, индукцию, дедукцию.
|
|
|
1.3. Анализ проблемой ситуации предполагает проведение анализа потенциала предприятия и состояния окружающей среды на момент принятия решения с точки зрения возможности достижения поставленной цели или получения делаемого результата
В ходе анализа проблемной ситуации осуществляются следующие операции:
1) Установление причины возникновения проблемной ситуации.
Причинами возникновения проблемной ситуации являются:
1) неверные цели, правила, условия деятельности предприятия (нереальные планы, которые в принципе невозможно выполнить);
2) ошибочные требования к работе и ее результатам. Если они завышены, люди будут искать проблему там, где ее в действительности нет, а если занижены, наоборот, недооценят ее опасность;
3) случайные (а порой и преднамеренные) нарушения в деятельности предприятия или отдельного работника;
4) непредвиденные обстоятельства (стихийные бедствия).
Например, высокий уровень текучести кадров на предприятии может возникнуть по причине нескольких проблем – неэффективной системы мотивации работников, тяжелых условий труда, неблагоприятного психологического климата в коллективе.
2) Выявление взаимосвязи рассматриваемой проблемы с другими проблемами. Определение таких взаимосвязей позволяет установить причинно-следственную зависимость данной проблемной ситуации и способствует выработке комплексного решения, поскольку появление одной проблемы влечет за собой возникновение других.
Например, недостаток ресурсного обеспечения научно-технической деятельности предприятия может повлечь за собой ослабление заинтересованности аппарата управления и специалистов в разработке и внедрении новой техники, отсутствие научно обоснованных перспективных целей научно-технического развития, разрыв договорных отношений предприятия с покупателями и заказчиками его продукции и т.п.
Связь рассматриваемой проблемы можно выявить путем написания специальных сценариев развития проблемной ситуации. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояния управляемого объекта, принципиальных подходов к решению проблемы. Сценарий содержит также предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблемы в рамках различных стратегических направлений их реализации. Во многих случаях сценарий позволяет выявить целей совокупность взаимосвязанных проблем, классифицировать их на главные и второстепенные, срочные и несрочные, общие и специфические.
|
|
|
3) Выявление базовых, кардинальных проблем, за решение которых необходимо браться в первую очередь, а также ранжирование этих проблем и выбор направления их решения с предварительной оценкой ресурсов
4) Определение степени разрешимости проблемы. Здесь необходимо хотя бы приблизительно оценить возможность решения возникшей проблемы на основе интуиции и имеющейся информации. Нет смысла заниматься разработкой решения для явно неразрешимой проблемы.
II этап. Подготовка решения предполагает:
- постановку задачи;
- формулирование критериев принятия решений;
- разработка вариантов решения.
2.1. Постановка задачи – это этап, в ходе которого конечную цель подразделяют на этапе ее достижения, а на каждом этапе намечают конкретные задачи, увязанные с конечной целью. При этом особенно важно, чтобы задачи имели количественную определенность и определенную последовательность решения.
2.2. Формулирование ограничений и критериев принятия решения. Данная процедура необходима потому, что действительность, с которой сталкивается руководитель, всегда накладывает некоторые ограничения на его деятельность. В связи с этим вырабатываемые альтернативы должны быть реалистичными, т.е. удовлетворять существующим ограничениям.
Ограничения – это условия, отражающие влияние внешних и внутренних факторов, которые необходимо учитывать при принятии решения. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. К ним относятся: неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить товары по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Существенным ограничителем всех управленческих решений является также определяемое высшим руководством сужение полномочий всех членов организации.
|
|
|
В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты решения. Эти стандарты называются критериями принятия решения или показателями эффективности.
При разработке системы критериев принятия управленческого решения перед менеджером часто возникают следующие проблемы:
- легко измеримым показателям уделяется чрезмерно много внимания, в то время как трудноизмеримые показатели игнорируются;
- краткосрочным факторам уделяется больше внимания, чем долгосрочным;
- трудно разработать систему показателей, отражающую изменения важности различных видов деятельности и целей предприятия.
Критерии принятия решений могут быть количественными и качественными могут быть как количественные, так и качественные. К количественным критериям целесообразно отнести прибыль, объем сбыта, затраты, эффективность деятельности, финансовое состояние. В свою очередь, качественными критериями могут выступать: престиж фирмы, приверженность покупателей к товарам предприятия, скорость и качество информационных потоков, интересы группы внутри предприятия и другие.
2.3. Разработка вариантов решения.
Цель данного этапа состоит в нахождении как можно более полной совокупности альтернативных вариантов решения поставленной задачи, т.е. способов достижения поставленных в решении целей.
Процедура поиска альтернативных вариантов решения сводится к выполнению следующих операций:
1) Определение возможной области и характера решения. Область – это конкретная подсистема управления деятельностью предприятия: управление финансами, управление персоналом, оперативное управление, управление маркетингом, управление материальными ресурсами.
Под характером решения понимаются мероприятия, которые предполагается реализовать в решении. Соответственно характер решения может быть технико-технологическим, организационным, экономическим, социальным и т.п.
2) Определение типа решения. Все множество решений можно условно подразделить на два типа: стандартные, применяемые в типовых проблемных ситуациях, и оригинальные решения.
Если данная проблемная ситуация встречалась в прошлом, то необходимо воспользоваться известным стандартным решением. Но, как правило, эти проблемные ситуации не являются идентичными, каждая из них имеет свои особенности. Следовательно, стандартное решение нужно конкретизировать, «привязать» с учетом особенностей сложившейся ситуации. Такое повторное использование готовых решений требует учета новых факторов и в значительной степени является творческим процессом.
|
|
|
Оригинальные решения аналогов в прошлом не имеют. Возможно, что они ранее встречались в управлении, но в совершенно других, не схожих с имеющейся проблемной ситуацией, что делает невозможным использование прошлого опыта.
3) Поиск «крайних» вариантов решения. Ими являются наилучшее и наихудшее для данных условий решения, ни один из которых не может быть реализован на практике, поскольку наихудший не приводит к достижению цели, а наилучший не обеспечивается необходимыми ресурсами, но знание этих альтернатив позволяет ограничить пространство возможных решений. С их помощью можно дать предварительную оценку выдвигаемым решениям с точки зрения степени достижения целей и выполнения ограничений, что позволяет сразу исключить явно непригодные варианты, оставляя лишь те, которые можно рассматривать в дальнейшем.
4) Формулирование альтернативных вариантов решения, расположенных между «крайними» вариантами. При этом необходимо учитывать следующие обстоятельства:
- количество альтернатив должно быть соизмеримо со временем, в течение которого действует решение (если в оперативном управлении время действия решения часы или сутки, то в стратегическом – годы, поэтому количество стратегических альтернатив должно быть больше количества альтернатив оперативного решения);
- количество альтернативных вариантов должно быть столько, сколько это принципиально возможно в рамках располагаемого времени и ресурсов;
- необходимо учитывать соотношение полученного эффекта от реализации решения с затратами на его поиск.
| & | Здесь имеет место правило 80 / 20 (принцип Парето). Если человек рассыпал стопку из 100 копеечных монет, то 80 монет он соберет быстро, а на поиск же каждой из оставшихся у него будет уходить все больше времени и наступит момент, когда поиск остальных монет будет уже невыгоден. Выполняя другую работу за то же время, можно заработать больше, чем собирая монеты. При принятии решения имеет место тот же эффект: не стоит затрачивать 100 руб. на выработку альтернативы, эффективность которой будет превышать эффективность известной альтернативы на 10 руб. Применительно к управленческой деятельности он формулируется следующим образом: в процессе работы за первые 20% времени достигается 80% результатов. Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога. |
В реальных условиях управления предприятием обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более. В таком случае меньше трудоемкость поиска и анализа решения, меньше шансов совершить грубую ошибку, однако и меньше шансов принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего.
С точки зрения вариантности выделяют несколько видов решений:
Безальтернативный вариант решения принимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть только один выход, что обычно характерно для несложных стандартных ситуаций.
Бинарный вариант решения принимается при наличии двух противоположных подходов к нему (по принципу «или-или»).
Многовариантное решение содержит достаточно большое число способов достижения целей.
Инновационное решение представляет собой искусственное комбинирование отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих решений, которые в целом были отклонены.
III этап. Формулировка решения включает в себя следующие процедуры:
- оценка альтернатив;
- выбор единственной альтернативы;
- утверждение и документальное оформление решения.
3.1. Оценка альтернатив предполагает определение достоинств и недостатков каждой идеи по заданным критериям принятия решения.
В процедуре оцени альтернатив можно выделить следующие операции:
1) Оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решения. Предполагает предварительную оценку решений исходя из степени достижения целей, ограничений и возможностей реализации с учетом обусловленных проблемной ситуацией объективных и субъективных факторов.
На практике очень часто хорошие с точки зрения достижения целей решения оказываются неэффективными, а порой и вредными, из-за несущественных на первый взгляд причин.
2). Описание преимуществ и недостатков альтернативных вариантов решения с учетом степени достижения поставленной цели, удовлетворения сформулированных ограничений, вероятности реализации, ожидаемых прямых и косвенных последствий.
Наиболее часто в практике обоснования решений в качестве показателей, характеризующих преимущества решений, применяются: виды и объемы ресурсов, необходимых для осуществления решений; степень достижения поставленных целей, выраженная в конкретных показателях (объем сбыта, прибыль).
3) Сравнительная оценка альтернативных вариантов решения проводится на основе относительной ценности решения (сравнительной эффективности предложенных альтернатив решений).
Относительная ценность может быть выражена:
- в порядковой форме (лучше – хуже, более важно – менее важно);
- в количественной форме - сравнение двух альтернатив основано на сопоставлении количественных показателей по каждой альтернативе.
3.2. Выбор единственной альтернативы по своей сути является непосредственным принятием решения. Если проблема правильно определена и хорошо структурирована, а альтернативные решения тщательно оценены, то принятие решения не представляет трудностей. Однако если проблема сложна и информация в большей мере субъективна, то выбор решения производится на основании ранжирования, которое представляет собой процесс упорядочения альтернатив.
3.3. Утверждение и документальное оформление решения. Принятое управленческое решение может быть выражено в письменной или устной форме. В большинстве случаев решения оформляются в письменной форме: приказы, распоряжения, инструкции и т.д. В этих документах должна быть отражена цель и выработана программа действий для выполнения решения.
IV этап. Реализация решения предполагает выполнение следующих действий:
- организация исполнения решения;
- контроль хода реализации решения;
- оценка решения проблемы.
4.1. Основная цель организации исполнения решения состоит в устранении различных помех и причин их возникновения, появляющихся в результате несогласованности действий исполнителей в процессе реализации решения.
Организация исполнения решения должна удовлетворять следующим требованиям:
- своевременное обнаружение и нейтрализация помех, возникающих под воздействием внешней среды и из-за несогласованности действий исполнителей;
- возможность корректировки решения, если в ходе его реализации возникают непредвиденные обстоятельства.
В процедуре организации исполнения решения можно выделить следующие операции:
1) структуризация целей, достижение которых необходимо для выполнения решения;
2) конкретизация целей в технико-экономических показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, исполнителя);
3) разработка планов достижения целей;
4) определение исполнителей планов;
5) закрепление за исполнителями определенных ресурсов и полномочий;
6) определение коммуникаций между исполнителями.
4.2. Сущность контроля за ходом реализации решения заключается в определении фактических значений контролируемых показателей и их сравнении со значениями, предусмотренными принятым решением. Целью контроля является выяснение причин отклонений для корректировки выполняемого решения или принятия иных решений
Правильно организованный на стадии реализации решения контроль позволяет:
- стимулировать работу исполнителей без недостатков;
- оперативно устранить возникающие в процессе реализации решений отклонения и несоответствия;
- принять решение о внесении изменений в ранее принятое решение;
- оценить потенциальные возможности коллектива и выявить резервы и упущенные возможности коллектива и выявить резервы и упущенные возможности, которые могу быть использованы в последующих решениях;
- проанализировать действующую систему принятия решений и разработать мероприятия по ее совершенствованию.
В результате контроля может появиться необходимость внесения в принятое решение корректив, а иногда и принятия нового решения. Причинами этих изменений могут быть объективные (изменения во внешней среде) и субъективные (недоработка самого решения, плохая организация выполнения решения) факторы. Корректировка выполняемого или принятие нового решения может иметь как позитивные, так и негативные последствия (таблица 12.2).
Таблица 12.2 - Последствия корректировки решений
| Негативные последствия | Позитивные последствия |
| v Разлад в работе коллектива v Нарушение отраженного ритма работы v Порождение сомнений в компетентности руководства | v Избежание материальных потерь v Доведение работы до успешного завершения, что позволяет исполнителям получить внешнее и внутреннее вознаграждение v Работники не совершают ненужной работы |
4.3. Завершается этап реализации решения оценкой решения проблемы, которая предполагает сравнение результатов решения с теми, которые руководитель хотел получить. В процессе оценки решения проблемы следует:
- оценить достижение поставленных целей;
- проанализировать все этапы процесса принятия решения;
- оценить положительные и отрицательные последствия принятого решения.
|
|
|
