Организация работы над проектом

Методы управления проектами

Современные методы управления проектами уходят корнями в 50-е годы XX в. Практически одновременно две проектные группы представили методы управления сложными комплексами работ.

Компании Du Pont и Remington Rand предложили "метод критического пути" (Critical Path Method, CPM), который получил наибольшее распространение. Суть метода заключается в том, что, зная логику выполнения и длительность работ, рассчитывают наиболее раннюю дату завершения проекта и определяют критический путь, т.е. выявляют работы, которые имеют нулевой резерв времени.

Опираясь на общепринятый метод организации процесса планирования, его можно представить в виде этапов. Все этапы планирования являются многоитеративными процессами и повторяются несколько раз, до тех пор, пока не будет получен необходимый результат. Этапы планирования имеют следующее содержание:

Планирование целей (Scope Planing) - разработка документа, в котором определены цели проекта. Отправной точкой служат описание продукта, обоснование проекта, общие ограничения, информация об уже выполненных аналогичных проектах. Анализируются альтернативные пути реализации проекта, определяются критерии успешности. Этот этап планирования осуществляется до применения пакетов управления проектами, а документ, созданный на этом этапе, служит основой для всех проектных решений и единого понимания целей проекта всеми его участниками.

Декомпозиция целей (Scope Definition) - последовательное деление основных результатов проекта на более мелкие элементы, вплоть до пакетов работ, хорошо поддающихся управлению. В итоге получается иерархическая структура (дерево) работ проекта (Work Breakdown Structure, WBS).

Определение операций (Activity Definition) - определение перечня элементарных операций (activity), которые должны быть выполнены для достижения результатов, описанных в WBS.

Планирование ресурсов (Resource Planing). Определение того, какие именно ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каком количестве потребуются для выполнения запланированных работ. Учитываются ограничения, связанные с политикой компании по кадровым вопросам, уровнем запасов, использованием оборудования и т. д., а также (обязательно) оценочные данные о стоимости использования ресурсов.

Определение взаимосвязи операций (Activity Sequencing) - определение последовательности проведения работ в проекте с учетом технологических, организационных и других ограничений. Одни работы могут выполняться параллельно, другие же, напротив, могут начаться не раньше, чем завершатся предшествующие. Результатом этого этапа является сетевая диаграмма (project network diagram), которая показывает логическую взаимосвязь между работами в проекте (часто ее некорректно называют PERT-диаграммой).

Оценка длительности операций (Activity Duration Estimating) - определение количества рабочего времени, которое необходимо для выполнения каждой элементарной операции. Расчет времени производится на основании экспертных оценок и моделирования (метод Монте-Карло). Учитываются ресурсные и другие ограничения.

Оценка стоимости (Cost Estimating) - определение стоимости ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Рассматриваются различные ценовые альтернативы. В результате разрабатывается план управления стоимостью проекта, для того чтобы она не вышла за рамки ограничений.

Составление расписания (Schedule Development) - определение дат старта и финиша для всех работ проекта. Оцениваются реалистичность расписания (project schedule), загрузка ресурсов и их влияние на срок выполнения проекта.

Разработка бюджета (Cost Budgeting) - определение базисной линии стоимости проекта, называемой S-кривой из-за ее сходства с латинской буквой S. Базисная линия показывает распределение во времени (нарастающим итогом) расходов на проект и служит для сравнения текущих результатов с плановыми.

Разработка плана проекта (Project Plan Development) - создание итогового структурированного документа на основании данных, полученных на предыдущих этапах планирования. Результатом является план проекта, который служит руководством для исполнения и управления им.

Организация работы над проектом

Для организации работы над проектом создают группы сотрудников (уровни пользователей), ответственных за формирование соответствующей части проекта:

1. Высшее руководство (Executive level - уровень вашего руководителя), т, е. специалисты, отвечающие за постановку целей и задач, укрупненное планирование деятельности организации и оценку выполнения этих планов.

2. Менеджеры, ответственные за разработку детальных планов достижения целей, поставленных высшим руководством (Strategic level - стратегический уровень): распределение работ по конкретным исполнителям, планирование использования ресурсов, контроль за выполнением планов и подготовкой укрупненных отчетов для высшего руководства.

3. Специалисты на местах, ответственные за выполнение определенных работ в соответствии с графиком (Desktop level - уровень операции): предоставление отчетов о состоянии выполняемых работ, их качестве, доступности, загрузке ресурсов и т. д.

Требования, выдвигаемые на уровнях высшего руководства и операций, применимы абсолютно к любой автоматизированной системе для управления предприятием. Действия специалистов, занимающихся детальным планированием (в данном случае - стратегический уровень), зависят от предметной области, в которой они работают. Среди сотрудников, работающих на уровне детального планирования проекта, можно выделить специалистов, ответственных за планирование сложных комплексных проектов (групп проектов и подпроектов в рамках этих групп). Для них работа по планированию проекта является основной обязанностью, и они имеют профессиональное образование в сфере управления проектами. Эти специалисты в большей мере определяют требования к мощности и гибкости ПО модуля управления проектами.

При реализации несложных проектов (или в небольших организациях) уровень детального планирования могут вести руководители предприятий, для которых планирование проектов не является основной работой, например директор небольшой фирмы или заместитель руководителя крупной организации (уровень высшего руководства), планирующий текущую деятельность своего предприятия, или начальники отделов (уровень операций), планирующие загрузку своих сотрудников. Для этой группы управленцев более важны такие характеристики системы, как простота использования и легкость обучения работы с ПО.