Лекция 10. Совещание как вид управленческого общения: психологический анализ

СУДЬБА КАЖДОЙ ИСТИНЫ

СНАЧАЛА БЫТЬ ОСМЕЯННОЙ,

А ПОТОМ УЖЕ ПРИЗНАННОЙ.

А. Швейцер

ЛЮБЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ЛЮДИ ПОНИМАЮТ ИНАЧЕ,

ЧЕМ ТОТ, КТО ИХ ВНОСИТ.

Третий закон Чизхолма

ЭФФЕКТИВНОСТЬ СОВЕЩАНИЯ

ОБРАТНО ПРОПОРЦИОНАЛЬНА

ЧИСЛУ УЧАСТНИКОВ И ЗАТРАЧЕННОМУ ВРЕМЕНИ.

Закон Оулда и Кана

Лекция 10. Совещание как вид управленческого общения: психологический анализ

План:

I. Общая характеристика совещания как вида управленческого общения и метода решения проблем.

П. Правила подготовки и проведения совещания.

III. Способы нейтрализации «блокирующих» ситуаций в ходе совещания.

 

1. Общая характеристика совещания как вида управленческого общения и метода решения проблем. Совещание — едва ли не самый распространенный метод обсуждения и решения проблем. Оно является излюбленным путем поиска решений. Многие руководители не знают иных способов, при помощи которых можно принять решение. «Одна голова хорошо — а две лучше!» - в справедливости этой фразы никто, или почти никто, не сомневается. Правда, из этого вовсе не следует, что чем больше голов, тем лучше, но именно возможность коллективного поиска и принятия решений делает совещание столь популярным и привлекательным. Это трепетное, я бы даже сказал, любовное отношение к совещаниям отражается даже в управленческой терминологии: «планерка», «пятиминутка», «оперативка», «летучка», «слет», «съезд», «конференция» и т.п.

Руководители, склоняющиеся к авторитарному стилю управления, обращаются к совещанию как средству, позволяющему хотя бы для вида «оформлять» собственные единолично принятые решения как коллективные. И это имеет свои выгодные стороны хотя бы потому, что дает все основания заявлять: «Как же так? Почему вы не сделали этого? Ведь мы же договорились...»

Руководители, склонные к демократическому стилю управления, могут проводить совещания даже тогда, когда ситуация требует как раз единоличного принятия решения и в них нет никакой необходимости. Они организуют конференции, Планерки, оперативки и т. д., так сказать, по привычке («посоветоваться никогда не мешает»), считая, что многочисленные, а порой многочасовые совещания и есть главные проявления демократического стиля управления.

Некоторые руководители гордятся своим умением организовать и провести любое совещание с любым числом обсуждаемых вопросов, с любым количеством участников и в любое время. Я не говорю уже о простых любителях повыступать или посидеть в президиуме... Так что в «совещательной страсти» нет ничего удивительного. Однако настоящие управленцы-профессионалы в своей деятельности исходят из двух следующих принципов:

- Совещание нужно проводить тогда и только тогда, когда его нельзя не провести. Если есть хоть какая-нибудь возможность решить вопрос иначе, так и следует поступить.

- Если совещание необходимо, то оно должно быть максимально эффективным.

Эффективность определяется по формуле: Э = Р/С.В., где Э — эффективность; Р — результаты совещания (принятые решения), С.В. — совокупное время, потраченное на совещание. Оно определяется с учетом количества участников.

Почему же профессионалы стараются воздерживаться от совещаний? Имеется несколько причин:

1. Любое совещание есть дело чрезвычайно дорогостоящее.

A) Совещание связано с потерей времени как прямой (сотрудники отвлекаются от своих должностных обязанностей), так и косвенной (время тратится на сбор участников, их предварительное оповещение о повестке дня и другие организационные моменты).

Б) Совещание связано с потерей денег (его участники, особенно если это руководители подразделений, являются высокооплачиваемыми сотрудниками, а ЧП имеют обыкновение случаться именно в их отсутствие).

B) Совещание связано с потерей ответственности как прямо (часто оно «расхолаживает» и способствует уклонению от ответственности), так и косвенно (возникает возможность «спрятаться» за коллективное мнение). Любое совещание неизбежно связано с потерями и всегда требует затрат, вложений. И если в виде результата вы получите меньше, чем потратили на него, стоит ли проводить совещание? Правда, некоторые руководители в качестве возращения приводят следующие аргументы: если совещания не всегда оправданны с точки зрения экономической, то существует еще и психологический результат.

Совещание — это обмен мнениями. В его ходе возникают новые идеи, люди получают информацию (а это дороже денег!), учатся, выявляют и развивают свои способности и т. д. В подтверждение того, что психологический результат (психологический эффект) совещания действительно существует, ссылаются, например, на известные в Японии «кружки качества». Что ж, в этом есть резон. Однако давайте рассмотрим проблему более подробно. Тем более что есть вторая причина, по которой профессионалы стараются воздерживаться от совещаний. В чем тут дело?

2 Эффективность совещания. Можно считать экспериментально установленным фактом (и он соответствует практике!), что 70% совещаний вообще можно не проводить без ущерба для работы.

Из них:

Þ 40\% совещаний вообще не нужны и проводятся «на всякий случай»; Þ 20\% совещаний могут быть заменены менее дорогостоящими видами управленческих действий;

Þ 10\% совещаний заканчиваются без принятия конкретного решения (вопрос либо «заматывается», либо откладывается до следующего совещания).

Так что КПД у совещания ниже, чем у паровоза. Если количество предложений, выдвинутых на совещании, принять за 100%, то оказывается, что 50% из них вообще не принимаются, а из принятых — 40% не выполняются. Исходя из всего сказанного, можно утверждать, что экономическая эффективность совещания невысока. Даже при самом благоприятном стечении обстоятельств. Но и это не все. Есть еще одна причина, делающая совещание неэффективным, и лежит она в области психологической.

3 Психологический эффект совещания. Плановые (еженедельные, ежемесячные и т. д.), регулярные совещания, как правило, не дают эффекта. Почему? Потому что о принятых решениях и об их обязательном исполнении все равно приходится напоминать, тратя на это дополнительное время.

Если в совещании участвуют больше 7 человек — оно неэффективно. Дело в том, что в абсолютном большинстве случаев в обсуждении вопросов активно участвует максимум 7 человек. Если совещание продолжается более 2 часов, то большинству участников становится безразлично, какое решение будет принято.

Для чего же тогда организуются и проводятся совещания? Как правило, для реализации двух целей:

- Обменяться мнениями (как по «горизонтали», так и по «вертикали»).

- Коллективно решить проблему (проблемы).

Так вот, обмен мнениями без всякого ущерба для качества можно организовать и по-другому (через служебные записки, докладные, приказы и т. д.). Ну а если по какому-то вопросу действительно необходимо коллективное решение, то тут без совещания, пожалуй, не обойтись. Однако в этом случае становятся реальными две опасности:

Опасность принятия не самого оптимального (или даже просто неудачного) решения.

Опасность «взаимного перекладывания» ответственности в дальнейшем.

Для того чтобы избежать этих неприятностей или хотя бы свести их к минимуму, совещание следует тщательно подготовить и грамотно провести. Рассмотрим более подробно, что включает подготовка.

2. Правила подготовки и проведения совещания. Этот этап включает в себя следующие действия:

Þ подготовка повестки дня;

Þ определение круга участников;

Þ определение времени проведения совещания.

Подготовка повестки дня. Повестка дня — это письменный документ, который обязательно должен быть разослан участникам совещания заранее. Какая информация может содержаться в этом документе? Повестка дня включает:

- Конкретную формулировку темы или основной проблемы совещания, требующей решения. Очень важно определить тему предельно конкретно, в виде вопроса (не «О выплате заработной платы», а «Что сделать, чтобы вы платить заработную плату?»).

- Предполагаемую цель, то есть описание требуемого результата, желательно итога работы.

- Перечень конкретных вопросов, по которым следует принять решения.

- Обязательное указание времени начала и времени окончания совещания (в идеале — время начала и окончания обсуждения каждого вопроса). Точное место проведения совещания.

- Довольно часто (хотя это и необязательно) в повестке дня указываются фамилии людей, персонально ответственных за подготовку отдельных вопросов, поставленных на обсуждение.

- Точные указания на то, где можно получить дополнительную информацию, необходимую для обсуждения вопросов, вынесенных в повестку дня. Наличие таких указаний не позволит нерадивым сотрудникам оправдать свою неподготовленность к обсуждению вопроса отсутствием информации.

Как видите, составление повестки дня совещания помогает решить не только организационные, но и психологические проблемы.

Определение круга участников. Многие сотрудники приглашаются на совещание как бы «на всякий случай» и обрекаются тем самым на роль статистов. Это, конечно, совершенно недопустимо. Состав участников совещания не должен быть ни минимальным, ни максимальным. Он должен быть оптимальным. Как этого добиться? Главное правило здесь — максимальная активность участников в обсуждении всех вопросов. А поскольку опыт показывает, что в обсуждении вопросов активно участвуют не более 7 человек, то именно это количество и будет оптимальным. Но как быть, если в повестке несколько вопросов? Для того чтобы избежать присутствия статистов, то есть тех участников, которые присутствуют на совещании, ожидая пока дойдет очередь до обсуждения вопроса, который касается непосредственно их, рекомендуется метод «смены» участников. Организуйте совещание так, чтобы, обсудив свой вопрос, часть сотрудников могла его покинуть, уступив свое место тем, чей вопрос начинает обсуждаться. (Неоценимую услугу в этом вам окажет тщательно подготовленная повестка дня.) Таким образом, каждый участник будет присутствовать только на части совещания, что, конечно, снижает совокупное время, а значит, косвенно повышает эффективность самого мероприятия. Получится, что одни сотрудники присутствуют на совещании от начала до конца, а другие приглашаются специально ко времени обсуждения определенного вопроса.

Использование метода «смены» участников (или, как его иногда называют, метода «разделенного обсуждения») требует соблюдения двух обязательных условий:

- Точного соблюдения регламента, ведь затягивание обсуждения вопросов дезорганизует тех сотрудников, которые приходят к точно назначенному времени.

- Обязательного информирования участников о всех принятых в ходе обсуждения решениях. Это делается путем рассылки протокола совещания, причем сразу же после его окончания.

Второй способ увеличения числа участников совещания называется дистантным участием. Иногда мы приглашаем на совещание специалиста, информация которого может понадобиться или не понадобиться. В этом случае проще попросить его в течение какого-то времени не отлучаться со своего рабочего места и позвонить ему, если возникнет необходимость. При проведении совещания профессиональный управленец использует оба метода, комбинируя их и добиваясь максимального эффекта при минимальных затратах. И, наконец, вопрос последний.

Время проведения совещания. Рекомендуется назначать его во второй половине дня, примерно за 1,5—2 часа до окончания работы. Почему?

- Потому что первая половина дня, как правило, более производительна, и лучше, если в это время сотрудники будут заняты своим делом.

- Во-вторых, вы получите возможность провести совещание оперативно, не затягивая обсуждение, и у вас будет предлог остановить его в случае неблагоприятного развития. Так что правы те специалисты, которые говорят, что тщательно подготовленное совещание очень легко проводить. Однако ситуации, когда вся подготовка пойдет насмарку, все же могут возникнуть. Соблюдение некоторых правил проведения совещания позволяет свести к минимуму вероятность появления таких ситуаций и даже устранить их в случае возникновения. К анализу этих правил мы сейчас и приступим.

Правила проведения совещания. Начну с краткой характеристики задач и функций председательствующего. От действий того, кто ведет совещание, в значительной степени зависит его успех. Главная цель председательствующего — по всем вопросам повестки дня найти оптимальное решение за минимальное время. Исходя из этой цели, он должен обеспечить:

а) отдачу от каждого участника;

б) конструктивный характер обсуждения.

Вот несколько рекомендаций, позволяющих решить эту задачу:

- Порядок выступлений должен быть таким, при котором их очередность будет обратной служебному положению выступающего. В этом случае над участниками с более низким статусом не будут довлеть мнения вышестоящих коллег.

- Каждый участник должен быть поставлен перед необходимостью высказаться.

- Председательствующий обязан регулировать направленность и деловитость выступлений, не допуская отклонений в сторону, затягиваний, бессмысленных пререканий.

- Если в ходе обсуждения выясняется, что вопрос не подготовлен, то необходимо решительно снимать его с обсуждения. Само собой разумеется, что все проявления некорректности, грубости, безапелляционности не должны оставаться без внимания.

Установлено, что при прочих равных условиях чаще конфликтуют люди, сидящие напротив друг друга, и реже — те, что сидят рядом. Председательствующий, зная характеры участников совещания, может (конечно, не привлекая к этому внимания) рассадить участников так, чтобы напротив друг друга не оказались те, кто может «взорваться». Соблюдение процедурных моментов (регламента) является обязанностью председательствующего. Для ограничения времени выступлений можно использовать песочные или шахматные часы.

Через 40—50 минут работы следует делать перерывы. Они нужны, во-первых, для отдыха, а во-вторых, во время перерывов, в иной, непринужденной обстановке, в частных «кулуарных» беседах работа над темой совещания продолжается.

Решение по каждому вопросу следует доводить до согласованной письменной формулировки, включающей в себя:

а) содержание решения;

б) сроки его выполнения;

в) ответственного за выполнение решения.

III. Как бы хорошо совещание не было подготовлено и организовано, остается опасность возникновения блокирующих ситуаций. Причин, приводящих к неуспеху (или даже к провалу), слишком много, и предусмотреть появление неприятностей практически невозможно. Но тем не менее устранять барьеры и преграды нужно уметь, и этому можно научиться. Управлять совещание м, как говорит Н. Власова, — это все равно, что управлять оркестром. «Если оркестр играет правильно, слаженно, то дирижер ведет его. Но как только кто-то из музыкантов допустил сбой, дирижер останавливает игру и делает замечание, и так до тех пор, пока не прозвучит нужная мелодия». Я мог бы согласиться с этой аллегорией, но при одном условии: совещание — это не репетиция оркестра, которую можно остановить; это скорее концертное выступление.

Совещания бывают удачные и неудачные. Источниками неудач (и удач!) могут служить:

- Личностные особенности участников.

- Отношения участников между собой.

- Организация самого процесса совещания.

Как видите, все причины — чисто психологические, и вместе они могут блокировать обсуждение поставленных вопросов. Блокирующие ситуации, как я уже сказал, весьма разнообразны, непредсказуемы и неожиданны. Однако некоторые из них, так сказать, «типичные», выявлены и исследованы с точки зрения возможностей их нейтрализации. О них мы сейчас и поговорим.

Способы нейтрализации участников, играющих блокирующие роли. Общий принцип, о котором здесь следует помнить, заключается в том, что блокирующие роли не являются результатом осознанного желания «завалить» совещание (это, конечно, случается, но крайне редко). Они зависят от личностных особенностей участников. Изменить эти особенности мы не в силах (по крайней мере в ходе совещания), но нейтрализовать участников, играющих блокирующие роли, можем.

Рассмотрим эти роли и способы нейтрализации:

Агрессор. Этот участник совещания критикует всех подряд, не особенно церемонясь с выбором выражений. Он принижает статус участников, не соглашается с тем, что предлагается. Способы нейтрализации: На любое критически-агрессивное высказывание или опровержение немедленно реагировать вопросом: «А вы что предлагаете?» Напоминать о том, что излишняя критика гасит конструктивные идеи. В крайнем случае пообещать, что, если данный участник совещания не изменит своего поведения, вы лишите его слова.

Выпавший. Не участвует в обсуждении, рассеян, отвлекается, разговаривает с соседями наличные темы. Способы нейтрализации:

1. Предложить высказаться по существу обсуждаемого вопроса в одном из вариантов: либо в жестком («А вы что думаете по поводу...»; «А какие предложения у вас есть?»), либо в мягком («После выступления Ивана Ивановича мы дадим слово вам...»).

2. Поручить вести протокол в качестве «шутливого» наказания за рассеянность.

Ищущий признания. Этот участник совещания хвастается, много говорит, утверждает свой статус. Участие в совещании для него — только повод для самоутверждения. Способы нейтрализации:

1. Задавать вопросы, показывающие, что высказывания этого участника совещания — высказывания о себе, а не о деле. («Можно ли использовать для решения обсуждаемого вопроса то, что вы нам сейчас сообщили?»)

2. Возвращать к теме обсуждения вопросом: «Какие конкретные предложения вытекают из сказанного вами? Пожалуйста, сформулируйте их...».

Прыгающий с темы на тему. Этот участник совещания постоянно меняет тему разговора, возвращаясь к обсуждению тех вопросов, которые уже обсудили, и т. д. Способы нейтрализации:

- Останавливать его вопросами типа: «А разве мы уже закончили обсуждение проблемы?» или: «Этот вопрос мы уже обсудили, не так ли?»

- «Поддержать» его, отреагировав примерно так: «Это очень интересная тема, но она не относится к нашей повестке дня».

Доминирующий. Вы, конечно, помните, что потребность в доминировании есть одна из потребностей общения. Так вот, удовлетворяя ее, участник совещания, стремящийся к доминированию, постоянно пытается захватить власть (инициативу) и манипулировать присутствующими в своих интересах. Способы нейтрализации:

- Спокойно, но уверенно останавливать высказывания встречными репликами типа: «Ваше предложение - только один из возможных вариантов. Давайте послушаем и другие мнения».

- Использовать поддерживающий прием: «Вы взяли на себя инициативу в обсуждении проблемы. Как видно, вы к ней неравнодушны. Вот вам мы и поручим отвечать за выполнение принятого решения, а теперь дадим высказаться другим».

Разрушитель. Иногда сотрудника, играющего эту роль, называют «адвокатом дьявола». Он специально задает острые вопросы, ведущие в тупик, к провалу совещания. Способы нейтрализации:

- Оценивайте остроту вопросов: «Ваш новый вопрос не обостряет анализируемую проблему, а уводит нас от нее». Обращайте внимание на провокационность вопросов, говоря на языке «Я-сообщений».

- Переадресовывайте вопрос тому, кто его задал: «Мы хотели бы получить ваш вариант ответа на заданный вами вопрос».

Чем раньше вы выявите участников совещания, играющих блокирующие роли, тем легче будет их нейтрализовать. Как видите, во время выступления участников совещания председательствующему есть чем заняться: он наблюдает и действительно дирижирует совещанием. Поговорим теперь о некоторых типичных ситуациях, связанных с самим ходом обсуждения.

Способы нейтрализации «блокирующих» ситуаций:

1. Явный обман, искажения, нечестные заверения кого-то из участников (или группы участников). Выход. Не стоит грубо обличать в обмане, можно сделать это тонко и психологически грамотно:

A) Потребуйте предъявить обоснования и факты, подтверждающие сказанное: «Вы не продали бы мне автомобиль в ответ на мое голословное утверждение, что у меня есть деньги. Будьте любезны — предъявите факты».

Б) Предложите провокаторам самим оценить свою тактику: «Что будет, если подтвердится, что это не так, как вы говорите?»

B) Предположите: «Вы, конечно же, проверили все факты, о которых здесь говорите...»

2. Кто-то (отдельный сотрудник или группа) пошел ва-банк по принципу «Все или ничего». Выход. Не поддаваться нажиму. Как это сделать? Вот как:

А) Не заостряйте внимание на его тактике, как бы не придавая ей значения. Это создает психологические предпосылки для того, чтобы, отступая, ваш оппонент «не потерял лицо».

Б) Сравните выгоды и потери в случае, если данный участник будет продолжать свою тактику, и в случае компромисса.

3. Кто-то «застрял» на объяснении причин или выявлении виновных. Выход. Скажите, что понять причины важно, но найти пути выхода из создавшегося положения еще важнее, и предложите не тратить время на то, что в данный момент представляется менее важным.

4. Применяются приемы психологической войны (выпады, угрозы, обвинения). Выход.

A) Дайте агрессору выговориться и любезно осведомитесь: «У вас все?»

Б) Получив положительный ответ, раскройте его тактику, ведь он может не догадываться, что ведет бой и агрессивен.

B) Нейтрализуйте его поведение положительными эмоциями. Например: «В ярости вы еще красивее» (для женщин). Или: «Вы умный и уравновешенный человек, и, вероятно, есть причины для того, чтобы вы пошли в бой...» (для мужчин).

Г) Переключите его энергию в сознательное русло. Например: «То, что вы говорите, очень важно. Вероятно, вы видите нечто скрытое от нас. Будет более понятно, если вы спокойно объясните, что вам не нравится...»

Д) Признайте свои ошибки, если таковые имеются. Это лучший способ обезоружить агрессора.

5. Совещание превращается в разговор на темы, не относящиеся к обсуждаемой проблеме. Выход.

А) Все высказывания, уводящие в сторону и не относящиеся к теме обсуждения, немедленно останавливаются вопросом: «Относится ли то, что вы говорите, к обсуждаемому вопросу?»

Б) Отреагируйте на отклонение от темы с помощью реплики: «Поскольку это заслуживает специального разговора, а я, как и вы, дорожу своим временем, то давайте сначала закончим разговор о...»

6. Делается попытка опровергнуть то, о чем говорится на совещании. Выход.

А) Не принимайте опровержения без доказательства. Потребуйте ясных аргументов.

Б) Бессмысленно опровергать опровержение. Лучше придать делу иной поворот при помощи фразы: «Да! Но...» или «Все это так, но...».

Суммируя вышесказанное, подчеркну, что при проведении совещания не бывает безвыходных положений. Надеюсь, что предложенные рекомендации позволят вам выход найти. Заканчивая разговор о совещании, хочу обратить внимание на одно обстоятельство: чем бы совещание ни закончилось и с каким бы успехом оно ни прошло, менеджер не может не анализировать содержание и ход проведенного мероприятия. Ниже приводится перечень вопросов, на которые можно (и нужно!) ответить, делая после окончания совещания его анализ.

Итоговый анализ совещания.

Был ли оптимальным состав участников?

Были ли правильно определены места для участников совещания?

Достаточно ли заинтересованными были его участники?

Удалось ли ослабить противоречия между участниками совещания (сблизить их позиции)?

Появлялись ли непредвиденные блокирующие ситуации и как они нейтрализовались?

Стало ли ясным представление о проблеме (проблемах) после ее (их) обсуждения?

Принято ли оптимальное решение и спрогнозирован ли риск его реализации? Такой самоанализ поможет внести коррективы в ваш стиль проведения совещаний и сделать их более продуктивными или хотя бы менее затратными.

В заключение разговора о совещании как виде управленческого общения и способе коллективного решения проблем позволю себе сделать вывод:

«Эффективность многих деловых совещаний равна КПД паровоза. Около 90% групповых ресурсов (время, интеллектуальная, эмоциональная и физическая энергия) растрачивается впустую. И свою зарплату участники совещания получают, не заработав ее. Совещания, организуемые привычными способами и приемами, — верный путь вылететь в трубу в условиях рынка и конкуренции».

Литература

Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. — М, 1990.

Власова Н.... и проснешься боссом. — М., 1994. — Т 2.

Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. — М., 1993.

Макаров С. Д. Менеджер за работой. — М. 1989.

Мартынов С. Д. Профессионалы в управлении. — Л., 1991.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. СОВЕЩАНИЕ И ЕГО ХАРАКТЕРИСТИКА.

2. МЕТОДИКА ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЯ.

3. ПРАВИЛА И ТРЕБОВАНИЯ К ПОДГОТОВКЕ И ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЯ.

4. ДИАГНОСТИКА УЧАСТНИКОВ СОВЕЩАНИЙ.

5. ТЕХНОЛОГИИ ПРЕОДАЛЕНИЯ БЛОКИРУЮЩИХ СИТУАЦИЙ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ СОВЕЩАНИЙ.

6. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ И ИХ ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ.

7. СОВЕЩАНИЯ ПО ВОПРОСАМ БЕЗОПАСНОСТИ.

8. ПРИКЛАДНЫЕ АСПЕКТЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СОВЕЩАНИЙ ПРИ ОБЕСПЕЧЕНИИ БЕЗОПАСНОСТИ.

9. ТРЕБОВАНИЯ К ОБЕСПЕЧЕНИЮ БЕЗОПАСНОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ.

10. ТАКТИКА ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ БЕЗОПАСНОСТИ НА СОВЕЩАНИЯХ.

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: