 |
Личностные качества руководителя.
|
|
|
|
На прошлой лекции мы говорили о том, что важнейшим условием успешного управления, одним из существенных критериев управленческой эффективности является личность самого руководителя.
Сегодня речь пойдет о том, какими чертами должен обладать современный управленец-профессионал. В психологической науке пока еще отсутствует единая концепция, единое понимание того, что такое личность. Вместе с тем имеется достаточно большое число исследований посвященных личности руководителя. Обратимся к одному из них.
Американский психолог М. Шоу предложил следующую классификацию личностных качеств менеджера. По его мнению, личность руководителя можно «разложить» на три группы характеристик:
а) биографические характеристики;
б) способности (в том числе управленческие);
в) черты личности (личностные качества).
Известный специалист в области психологии управления Р. Л. Кричевский дополнил эту классификацию еще одной группой — менеджерскими характеристиками. Рассмотрим более подробно каждый из перечисленных групп.
Социально-биографические характеристики личности руководителя Эта группа включает:
· возраст;
· пол;
· социальный статус;
· образование.
Возраст. С ним связано немало конкретных вопросов: например, каков возрастной оптимум для менеджеров, в каком возрасте руководителю следует оставить свое кресло и т. д. С одной стороны, существует немало аргументов в пользу того, что возраст (а значит, и опыт) позитивно влияет на качество управления. Назовем их аргументами в пользу старости. Судите сами: средний возраст президентов крупных японских компаний 63,5 года, вице-президентов — 56 лет. Это достаточно много. Даже если учесть высокую продолжительность жизни в Стране восходящего солнца.
|
|
|
Что же касается США, то там средний возраст президентов крупных компаний составляет 59 лет. С другой стороны, было бы ошибочно думать, что только зрелый возраст и опыт дают основания рассчитывать на высокий пост и управленческий успех.
Есть немало аргументов и в пользу молодости. А. Морита основал всемирно известную фирму «Сони корпорейшн» в возрасте 25 лет. А. Хаммер, глава фирмы «Оксидентал петролиум», свой первый миллион долларов заработал в 21 год, будучи студентом. Таким образом, есть основания считать, что возраст не оказывает существенного влияния на лидерство и эффективность руководителя. Это означает, что хорошим управленцем (так же, как и плохим) можно быть в любом возрасте. Вместе с тем следует упомянуть об Р. Стогдилле, который провел специальное исследование о влиянии возраста на качество управления. Обобщив гигантский фактический и статистический материал (одна библиография в его книге «Руководство по лидерству» содержит более 3.500 названий), он пришел к выводу, что возраст все же оказывает прямое влияние на качество управления. И, тем не менее, никакого противоречия здесь нет. Дело заключается в том, что само понятие «возраст» может быть истолковано двояко. Есть возраст биологический (число прожитых лет) и социально-психологический (социальная зрелость, активность человека). Говоря о возрасте руководителя и о его влиянии на качество работы, мы имеем в виду, прежде всего возраст социальный. Социально зрелым человек может быть и в молодости, и это, согласитесь, во многом зависит от самого человека. «Если бы молодость знала, если бы старость могла!» — опровергнуть этот трюизм, соединить знания и умения можно только одним способом — постоянной, неутомимой работой над собой, самосовершенствованием. Что же касается молодости, то этот недостаток проходит со временем и без всяких усилий с вашей стороны.
|
|
|
Пол. Кто более эффективен в качестве менеджера? Кто-то считает, что мужчины, кто-то — что женщины. Сторонники управленческого патриархата доказывают свою точку зрения, опираясь не только на свой личный опыт, но и на серьезные исследования. Например, английский исследователь Е. Холандер установил, что в отдельных видах деятельности требующих речевой активности (а управленческая деятельность — это именно тот случай!), женщины в присутствии мужчин ведут себя довольно робко, чаще раздражаются и ходят из равновесия в сложных ситуациях. Кроме того, наблюдение за процессом общения присяжных заседателей (исследование Ф. Стродтберг и Р. Манн) показало, что мужчины гораздо активнее участвуют в дискуссии по принятию вердикта. То же самое подтверждают и данные Е. Эриз, которая установила, что при решении групповых задач мужчины являются инициаторами 66\% всех коммуникативных взаимодействий в группе.
С другой стороны, сторонники (сторонницы!) управленческого матриархата тоже имеют некоторые основания для отстаивания своих позиций. Женщины более внимательны к эмоциональному состоянию других людей, более отзывчивы, способны достичь большего успеха в создании психологического климата в коллективе и т. д. И все-таки я думаю, что вопрос о том, кто более эффективен в качестве руководителя — мужчина или женщина, — это некорректный вопрос. Есть женщины, которые руководят с лучшим результатом, чем некоторые мужчины, и наоборот. И женщина, и мужчина могут быть и не быть эффективными руководителями, и это зависит не от половой принадлежности.
Пол, как и возраст, может рассматриваться с точки зрения биологической и психологической. С точки зрения психологической, пол есть социальная роль, навязываемая обществом. В современном обществе в процессе воспитания, начиная с детских лет, мальчикам и девочкам предлагаются различные, отдающиеся друг от друга стереотипы поведения. А что касается представления о мужчинах как о существах от природы более активных и изначально более способных к руководству, чем женщины, то такое представление не более, чем распространенное заблуждение, не имеющее под собой реальных оснований. Это стереотип сознания, мешает взглянуть на проблему реально. Известно, что профессиональные успехи женщин, сделанные ими карьеры многие склонны объяснять их внешними данными или везением, а не способностями и активностью. Это один из примеров стереотипного подхода. Американский психолог Р. Айс выявил следующую закономерность: когда успеха в решении поставленной задачи добивалась группа, возглавляемая женщиной, члены группы приписывали успех главным образом везению. А когда успешно работала группа, возглавляемая мужчиной, считалось, что успех обусловлен» основном личностными качествами руководителя.
Социальный статус и образование. И статус, и образование, безусловно, важны не только для того, чтобы занять менеджерскую должность, но и да того, чтобы успешно функционировать в ней. Типичный западный менеджер высокого ранга имеет как минимум одно университетское образование. И речь не просто о наличии диплома, пусть даже самого престижного университета. Образование — это прежде всего уровень профессиональной подготовки, умение применять свои знания и умения в реальной жизни. Вы можете получить должность благодаря своему диплому, но удержать ее, справиться с работой наличие диплома едва ли поможет; для этого нужны, прежде всего, - знания и умения. Успех определяет не то, что записано в дипломе, а то, что содержится в вашей голове!!!
|
|
|
Что же касается социально-психологического статуса (происхождения) как предпосылки реализации личности в менеджменте, то утверждение, что высокий статус способен оказать положительное влияние на карьеру, в доказательствах не нуждается. «Один из наиболее надежных способов стать президентом компании — родиться в семье, владеющей компанией», — остроумно заметил Ф. Фидлер. И все же многие выдающиеся менеджеры (например, Л. Якокка) начинали свои блистательные карьеры с очень низких стартовых площадок, и, наоборот, известны случаи, когда, получив во владение компанию, наследники приводили ее к банкротству. Так что путь наверх в менеджменте открыт для каждого.
|
|
|
III. Управленческие способности. Под способностями, в общем смысле этого слова, в психологии понимаются некоторые свойства и качества личности, позволяющие успешно осуществлять определенные виды деятельности. Способности можно подразделить на общие (например, интеллектуальные) и специфические (профессиональные). Как влияют общие способности на эффективность управленческой деятельности? В классическом исследовании Е. Гизелли «Интеллект и менеджерский успех» было убедительно доказано, что наиболее эффективными оказываются руководители со средними умственными способностями.
Т. Коно обратил внимание, что студенты-отличники, поступая на службу в японские корпорации, как правило, не становятся там высшими менеджерами. С чем это связано? Дело в том, что существует по меньшей мере два вида (типа) интеллекта - теоретический и практический. При этом не следует думать, что теоретический интеллект есть нечто более высокое, чем практический. В работе «Ум полководца» известный психолог Б. Теплов убедительно показал, что «с точки зрения многообразия, а иногда и внутренней противоречивости интеллектуальных задач, а также жесткости условий, в которых протекает умственная работа, первые места должны занять высшие формы практической (умственной) деятельности». Так что «нет основания считать работу практического ума более простой и элементарной, чем работу ума теоретического». Одно дело — решать задачи (теоретические и практические) самому и совсем другое — организовывать на их решение других людей. Среди специальных способностей, необходимых эффективному менеджеру, я, вслед за М. Шоу, выделил бы такие:
· специальные умения и знания;
· компетентность;
· информированность.
Доказывать важность этих способностей для успешного осуществления управленческой деятельности, по-видимому, нет необходимости.
Профессиональные способности управленца – интегральное качество, комплекс, синтез тринадцати отдельных способностей:
1. Дидактические способности – готовность и умение обучать, развивая мышление у подчиненных;
2. Экспрессивные способности – умение руководителя образно и ярко выражать свои мысли с помощью слова, мимики и пантомимы.
3. Перцептивные способности – способности к восприятию внутреннего мира подчиненных, умение определять их истинное (подлинное) отношение к работе, руководителю, чувствовать их психическое состояние.
4. Научные способности – желание трудиться творчески, систематически изучая опыт коллег, литературу, участие в научно – исследовательской работе.
|
|
|
5. Авторитарные способности – умение быстро завоевывать уважение, а в дальнейшем высокий авторитет, умение оказывать волевое влияние на подчиненных.
6. Коммуникативные способности – умение легко вступать в контакт с людьми, представляющих разные социальные и профессиональные группы.
7. Личностные способности – умение соблюдать чувство меры в отношениях с подчиненными, проявлять педагогический такт, особенно при проявлении требовательности.
8. Организаторские способности – умение четко, без потерь времени подготовить и провести любое мероприятие.
9. Конструктивные способности – способность проектировать будущее подчиненных, предвидеть результаты своего труда.
10. Мажорные способности – оптимизм, юмор руководителя помогающие активизировать трудовой процесс.
11. Способности к концентрации и распределению внимания – умение в течение всего рабочего дня держать в поле зрения всю группу, контролировать себя.
12. Гностические способности – умение быстро и точно распознавать предметы, явления, анализировать их, успешно оперировать отраженными образами.
13. Психомоторные способности – обеспечивают двигательные навыки, помогают «соединить голову с руками». Основа – знания и учет типологических свойств нервной системы, темперамента.
1 Личностные качества управленца. Из множества личностных качеств, черт личности, влияющих на эффективность управления, наиболее существенными являются:
· доминантность;
· уверенность в себе;
· эмоциональная уравновешенность;
· стрессоустойчивость;
· креативность;
· стремление к достижениям;
· предприимчивость;
· ответственность;
· надежность;
· независимость;
· общительность.
Все эти качества объединяет нечто общее, а именно то, что каждое из них можно выработать, воспитать. Остановимся на них более подробно.
Доминантность (влияние). Руководителю, безусловно, необходимо обладать этой чертой. Но, вырабатывая ее в себе, не следует забывать о психологической стороне вопроса. Во-первых, для влияния совершенно недостаточно опоры только на властные, должностные полномочия, то есть на формальный авторитет. Известно, что если подчиненные действуют, следуя только правилам и требованиям, установленным руководителем, они используют не более 65% своих возможностей и иногда выполняют свои обязанности удовлетворительно, просто чтобы удержаться на работе. Так что влияние руководителя, основанное только на средствах формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием неформальным. Во-вторых, неформальное влияние дает нужный эффект только тогда, когда оно находит внутренний отклик. Без позитивной ответной реакции стремление руководителя доминировать будет выглядеть как примитивная претензия на власть. М. Вудкок и Д. Френсис в своей книге «Раскрепощенный менеджер» выделили следующие характеристики менеджера, умеющего влиять на людей:
· он ясно излагает свои мысли,
· уверен в себе,
· устанавливает хорошее взаимопонимание,
· награждает требуемое поведение,
· дает четкие указания,
· стремится быть настойчивым,
· прислушивается к другим.
Уверенность в себе. Что значит для подчиненных уверенный в себе руководитель? Прежде всего то, что в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит, явится той «спиной», которая вас прикроет. Уверенный в себе руководитель обеспечивает определенный психологический комфорт и повышает мотивацию к работе просто самим фактом уверенности в себе. Вместе с тем следует отметить два важных обстоятельства. Во-первых существует разница между уверенностью и самоуверенностью. Это различие легко уловимо, но преодолимо. Сказать можно только то, что человек, уверенный в себе, исходит из реалистичных представлений о своих возможностях, достоинствах и недостатках, не преуменьшая и не преувеличивая их. Короче, у него есть реальные, а не мнимые основания для уверенности. Во-вторых, известно, что подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, а значит, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя спокойно и уверенно. И, наконец, есть еще одна сторона управленческой деятельности, в которой уверенность в себе играет не последнюю роль. Это контакты и переговоры с другими руководителями. Понятно, что колеблющийся и неуверенный в себе руководитель едва ли сможет вызвать доверие с их стороны.
Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Это родственные, близкие друг другу личностные черты руководителя. Они, безусловно, могут вырабатываться и развиваться, но только в случае, если это делается целенаправленно. Что касается первой из них (эмоциональной уравновешенностью), то исследователи в области психологии управления обращают внимание на два важных обстоятельства. Во-первых, на необходимость контролировать свои эмоции. Неконтролируемые эмоции (даже положительные) неблагоприятно влияют на психологический климат в коллективе. Поэтому к руководителю предъявляется обязательное требование: поддерживать со всеми сотрудниками ровные, уважительные деловые отношения, независимо от личных симпатий и антипатий. Во-вторых, руководитель — это такой же человек, как и все другие: он может предаваться раздражению, негодованию, унынию и т. д. Постоянное подавление негативных эмоций, их сдерживание в рабочей обстановке может обернуться рядом неприятных последствий - неврозами, психозами, психическими заболеваниями и т.д. Поэтому руководителю исключительно важно найти средства эмоционально-психологической разгрузки. Такими средствами могут служить физические упражнения, встречи с друзьями, хобби и т. д. Современные исследования показывают, что они являются более эффективными для эмоциональной разрядки, нежели употребление алкоголя. Однако каждый выбирает то, что ему по душе. Прежде чем вести разговор о стрессоустойчивости, давайте выясним отличие двух понятий — «стресс» и «дистресс». Стресс — это напряжение (физическое, физиологическое и эмоционально-психологическое), активизирующее усилия человека на достижение целей. Дистресс — это перенапряжение, снижающее жизненную активность, дезорганизующее человека. Проблема заключается в том, что уровень напряжения, благоприятный для одного человека, оказывается непереносимым для другого, иначе говоря, как заметил основоположник учения о стрессе Ганс Селье, «разным людям требуются для счастья различные степени стресса». Стресс необходим, он «связан с любой деятельностью, избежать его может лишь тот, кто ничего не делает» (Г. Селье). Что касается дистресса, то значительная часть причин, по которым он происходит, связана с профессиональной деятельностью.
Вслед за немецкими психологами В. Зигерт и Л. Ланг определили некоторые причины, вызывающие дистресс у менеджеров. Это:
а) страх не справиться с работой;
б) страх допустить ошибку;
в) страх быть обойденным другими;
г) страх потерять работу;
д) страх потерять собственное «Я».
Креативность. Это способность человека к творческому решению задач, очень важная черта личности, особенно существенная для инновационной деятельности. Применительно к управленческой деятельности креативность может рассматриваться с точки зрения способности руководителя видеть элементы новизны, творчества в деятельности подчиненных и поддерживать их. М. Вудкок и Д. Френсис считают, что существуют некоторые препятствия, мешающие человеку проявлять творческий подход к делу. Это:
а) слабое стремление к новому;
б) недостаточное использование возможностей;
в) излишняя напряженность;
г) излишняя серьезность;
д) плохая методология.
Стремление к достижениям и предприимчивость. Без этих качеств невозможно представить себе эффективного руководителя. В стремлении человека к достижениям отражается одна из фундаментальных потребностей - потребность в самореализации, в достижении целей. Исследования показывают, что менеджеры, обладающие этими чертами, имеют ряд особенностей.
Во-первых, они предпочитают ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в решении проблемы.
Во-вторых, они не склонны подвергать себя слишком большому риску и ставят перед собой умеренные цели, стараясь, чтобы риск был в значительной степени предсказуем и просчитан.
В-третьих, люди, стремящиеся к достижениям, всегда заинтересованы в наличии обратной связи — информации о том, насколько успешно они справляются с заданием.
Ответственность и надежность. В современном менеджменте эти качества личности являются своеобразной «визитной карточкой» и фирмы, и самого руководителя. Репутация стоит дороже денег, и если она потеряна, - навсегда. Для фирмы, дорожащей своей репутацией, совершенно очевидно, что обязательства должны быть выполнены, даже если это принесет убытки. К сожалению, нынче ответственность и надежность являются большим дефицитом, и мы постоянно ощущаем это в политике, в экономике и в морали. Однако можно утверждать, что будущее за теми компаниями и руководителями, девиз которых - отличное качество, надежность исполнения и верность в отношениях с клиентами (Т. Питере, Р. Уотермен).
Независимость. Важной личностной чертой руководителя является независимость. Независимость — это готовность руководителя самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них. Как бы ни хороши были консультанты, какие бы советы окружающие ни давали, конечное решение руководитель должен принимать сам!!! Независимость далека от волюнтаризма, самодурства. Чем более независимым является руководитель, чем самостоятельнее он себя ведет, тем ценнее и полезнее для него прислушиваться к мнению коллег, если в них содержится рациональное зерно. Следует заметить, что выдающиеся предприниматели поощряют инакомыслие в своих компаниях. Это важно со всех точек зрения, ведь единомышленники — это не те, кто думает одинаково, а те, кто думает об одном и том же. Сильный, самостоятельный руководитель может позволить себе иметь среди подчиненных инакомыслящих людей. Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление!!!
Общительность (коммуникабельность). Нет особой необходимости доказывать, сколь она необходима в деятельности руководителя. Достаточно сказать, что, по данным некоторых исследователей, менеджер затрачивает на общение более трех четвертей своего рабочего времени. Вопросам общения и развития коммуникативных черт руководителя будет посвящено несколько последних лекций. А пока я ограничусь следующими основными положениями. Без общительности, коммуникабельности невозможно такое основополагающее качество, как умение строить отношения с людьми. Коммуникабельность — качество не врожденное, его можно развивать. Развитие коммуникативных навыков — важнейшая часть самосовершенствования и саморазвития менеджера. Итак, мы рассмотрели основные характеристики имеющие отношение к личности менеджера. Остался сказать, что человек не рождается с набором перечисленных выше качеств, а все они являются сочетанием полученных от природы особенностей и социально-исторических условий его жизни. Формированию нужных качеств могут способствовать социально-психологические тренинги, иные специальные формы обучения. Однако главное состоит в том, что бы у руководителя было желание самосовершенствоваться и он он понимал, что необходимо ежедневно «строить», создавать свою личность.
4. Личность руководителя правоохранительного органа. Психологический анализ деятельности и функций руководителя органа правопорядка.
Для того чтобы раскрыть сущность требований к личности руководителя органа правопорядка, необходимо иметь четкое представление о том, каковы его основные функции, задачи и основные структурные блоки его управленческой деятельности.
Американские психологи-управленцы Т. Фитцджеральд и Г. Карлсон отмечали, что руководитель представляет собой ответственное лицо, которое решает, управляет, организует, планирует и контролирует всю деятельность подчиненных …
Множество функций и задач, которые стоят перед руководителем правоохранительного органа, предъявляют большие требования к его личностным и профессиональным качествам, управленческой подготовленности.
Если понимать функцию управления как относительно самостоятельную часть управленческой деятельности, характеризующуюся специфическим содержанием, то в ее составе можно назвать:
прогнозирование,
организацию,
регулирование,
контроль.
Этот набор управленческих функций выражает особенности управления органами правопорядка в современных условиях. Вместе с тем данный подход не противоречит функциональной концепции А. Файоля.
Реализация управленческих функций ежедневно требует от руководителя проведения множества конкретных мероприятий и действий: совещаний, работы с документами, приема посетителей и т д. Часто эти действия называют эмпирическими единицами деятельности руководителя. Исследования показали, что все эти эмпирические единицы деятельности включают в себя три взаимосвязанные теоретические единицы деятельности:
1) познавательную деятельность,
2) деятельность по принятию решений,
3) деятельность по организации их использования.
Эти теоретические единицы деятельности отличаются друг от друга по предмету, целям, мотивам, действиям и результатам.
Нетрудно сделать вывод о том, что реализация, руководителем каждой из управленческих функций проходит посредством проведения конкретных мероприятий, каждое из которых базируется на познавательной деятельности, принятии конкретных решений и организации их исполнения. Наряду с этим следует отметить, что содержание, т.е. предметно-объективное наполнение этих видов деятельности, будет различным при реализации разных функций управления.
Реализация руководителем управленческих функций связана со спецификой построения и деятельности органов правопорядка.
К таким особенностям следует отнести: жесткие формы подчинения и внутреннего распорядка типа воинского; специальные дисциплинарные права руководителя; специфические условия труда сотрудников и их повышенная ответственность за результаты деятельности. Часть работников органов правопорядка (например, следователи) обладают процессуальной самостоятельностью, что в какой-то мере ограничивает возможности управленческого воздействия на них.
К специфике управления органами правопорядка можно отнести экстремальность деятельности личного состава и управления им. Экстремальные ситуации заставляют принимать руководителя органа правопорядка ответственные решения в условиях действия стрессогенных факторов: дефицита времени, недостатка информации, опасности, повышенной ответственности за жизнь и здоровье граждан, сотрудников и др.
Психологические особенности личности руководителя органа правопорядка. Опрос значительного числа руководителей и рядовых работников органов правопорядка позволил составить ранжированный обобщенный ряд качеств, который характеризует важнейшие требования к эффективно работающему руководителю.
Анализ основных требований к личности руководителя позволяет разбить их на несколько составных частей или блоков.
Прежде всего следует отметить качества, отражающие функционально-ролевые требования к руководителю, направленные на успешное исполнение им своих должностных обязанностей (например, компетентность, умение видеть перспективу в работе правоохранительного органа, умение руководить и др.).
Ко второму блоку относятся коммуникативно-деловые качества руководителя (знание подчиненных, умение работать с людьми, психологическая совместимость с коллегами и др.).
Третий блок образуют нравственно-этические требования к личности руководителя органа правопорядка (порядочность, обязательность, трудолюбие, честность, добросовестность, этичность в поведении и др.).
Опрошенные также назвали качества, которые, по их мнению, являются противопоказаниями к занятию руководящей должности:
отсутствие управленческой подготовленности и профессиональная некомпетентность;
высокомерие; грубость и хамство;
эгоизм;
беспринципность в работе;
нерешительность;
подобострастие перед вышестоящими начальниками;
незнание подчиненных;
злоупотребление властными полномочиями и правами;
мелочная требовательность и придирчивость.
Можно говорить о психологическом потенциале руководителя органа правопорядка, обеспечивающем эффективность его деятельности и реализации управленческих функций. Структурно такой психологический потенциал руководителя образуется из:
1) индивидуальной управленческой концепции;
2) управленческой подготовленности;
3) морально-психологических качеств;
4) познавательных и интеллектуальных качеств;
5) управленческих способностей;
6) эмоционально-волевых качеств;
7) коммуникативных качеств.
/. Индивидуальная управленческая концепция руководителя органа правопорядка представляет собой субъективное, личностное видение системы основных управленческих проблем, способов воздействия на подчиненных, трудностей в организации деятельности работников и личного труда. В сформированном виде она раскрывает личностный смысл деятельности руководителя, оказывает влияние на мотивацию управленческого труда, постановку конкретных служебных и жизненных целей.
2. Управленческая подготовленность включает в себя знания, навыки и умения, позволяющие эффективно решать различные управленческие задачи. Важным элементом ее является психологическая подготовленность, направленная на совершенствование работы с личным составом, эффективное взаимодействие с подчиненными, бесконфликтное воздействие на их поведение и обеспечение формирования руководителем благоприятного управленческого климата в организации.
3. Морально-психологические качества отражают нравственные обязательства и этические нормы поведения руководителя органа правопорядка. Речь идет о должном и необходимом поведении с точки зрения нравственности, управленческой этики, конкретных норм морали, гуманного отношения к другому человеку. Нравственную основу поведения сотрудника составляют следующие морально-психологические качества: чувство профессионального долга; профессиональная честь; справедливость; принципиальность; честность; порядочность; сочувствие и сопереживание; мужество; установка на соблюдение законности и служебной дисциплины; чувство товарищества; гуманность и сострадание по отношению к потерпевшим от преступлений и т.д.
4. Познавательные и интеллектуальные качества. Известно, что хорошо развитые качества восприятия и внимания позволяют руководителю получить достаточную информацию о специфике функционирования органа правопорядка, складывающейся криминогенной обстановке, особенностях личности сотрудника и конкретного профессионального коллектива. Профессиональная память руководителя на лица, внешность человека, числа (например, даты рождения), имена, отчества, фамилии и т.д. позволяют эффективно общаться с подчиненными, формируют у них благоприятное отношение к нему. Продуктивное мышление руководителя характеризуется такими качествами, как гибкость, широта, критичность, быстрота, сообразительность, прогностичность, эвристичность и др.
5. Управленческие способности, К числу основных относятся организаторские и педагогические способности руководителя правоохранительного органа.
Организаторские способности руководителя правоохранительного органа включают в себя умения:
познавать самого себя;
познавать людей по неполным данным;
устанавливать и поддерживать психологический контакт с окружающими людьми;
изучать людей в их повседневной деятельности;
оказывать на людей управляющее воздействие; пользоваться властными полномочиями и др.
В содержание педагогических способностей обычно включают:
педагогический такт;
психологическую наблюдательность;
интерес к работе с людьми;
умение проектировать личность подчиненного, видеть перспективы ее развития;
умение объективно оценивать уровень обученности и воспитанности подчиненных;
умение мастерски владеть речью и др.
6. Эмоционально-волевые качества. Работа руководителя связана со стрессами и отрицательными переживаниями. Среди стресс-факторов, связанных с деятельностью руководителя, часто называют:
большую загруженность работой и отсутствие свободного времени;
сложности, связанные с вхождением в новую должность руководителя;
повышенную ответственность за принимаемые решения;
ощущение руководителем несоответствия между тем, что должен, что хотел бы, и что реально делает;
необходимость часто идти на компромиссы во имя сохранения служебной карьеры;
угрозу авторитету руководителя;
недостаток обратной информации о деятельности подчиненных;
неудовлетворительные отношения с вышестоящим начальством и подчиненными;
неопределенность должностного роста;
неблагоприятный социально - психологический климат в профессиональном коллективе и др.
Основное правило преодоления стресса заключается в умении руководителя преодолевать неприятности, не относиться к ним пассивно, одновременно не впадая в озлобленность, обвинение других и не накапливая примеры несправедливости судьбы. Реакция на стресс должна быть осмысленной и взвешенной. Нельзя руководителю поддаваться первому эмоциональному импульсу, следует быть выдержанным и хладнокровным, смотреть на окружающий мир реалистично и так же реалистично действовать. Руководителю следует обращать внимание на развитие у себя таких эмоционально-волевых качеств, как решительность, настойчивость, самообладание, эмоциональная уравновешенность; выдержка, выносливость, осмотрительность, хладнокровие, уверенность в своих силах и др.
7. Коммуникативные качества. Исследования показали, что существуют коммуникативные качества, способствующие эффективности делового взаимодействия руководителя с сотрудниками:
организованность;
уверенность;
независимость;
скромность;
установка на сотрудничество с подчиненными;
готовность к помощи;
сочувствие;
обязательность;
владение техникой общения;
чуткость; отзывчивость;
заботливость;
справедливость;
искренность в общении;
активность в совместной деятельности;
общительность;
последовательность;
тактичность.
Затрудняют деловое взаимодействие следующие качества:
скептицизм;
застенчивость;
покорность;
сверхконформность;
переоценка своих возможностей;
агрессивность;
стремление к доминированию;
самодовольство;
обособленность;
вспыльчивость;
обидчивость;
недоверчивость;
подозрительность;
робость;
грубость;
снисходительность;
замкнутость;
скрытность.
Проявление коммуникативных качеств руководителем связано с теми или иными качествами подчиненных.
Для сотрудников с повышенным уровнем притязаний, стремлением к доминированию, высокой самооценкой более подходят отношения партнерства и ненавязчивого влияния.
Для тех работников, кто обнаруживает явно завышенные (порой необоснованные) притязания, агрессивность, снисходительное отношение к сослуживцам, лучше избрать тактику удержания на расстоянии и формирования преимущественно официальных взаимоотношений.
|
|
|
