Иерархия потребностей, по А. Маслоу

ВСЕ УПРАВЛЕНИЕ, В КОНЕЧНОМ СЧЕТЕ

СВОДИТСЯ К СТИМУЛИРОВАНИЮ

АКТИВНОСТИ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ.

Ли Якокка

КТО УМЕЕТ – РАБОТАЕТ,

КТО НЕ УМЕЕТ – УЧИТ ДРУГИХ,

КТО НЕ МОЖЕТ УЧИТЬ – УПРАВЛЯЕТ,

КТО НЕ УМЕЕТ УПРАВЛЯТЬ – ПРАВИТ

Закон Х.Л.Менкена

В СВОЕЙ КОРЫСТИ ЛЮДИ НЕПРЕКЛОННЫ

ОНИ ДРУГ ДРУГА ЖРУТ, КАК СКОРПИОНЫ

Юсуф хас-Хаджиб Баласангунский

Лекция 8. Мотивация и стимулирование труда: психологические аспекты

План:

I. Понятие о мотивах. Мотивы и потребности.

П. Мотивационные факторы и регуляторы мотивации.

III. Принципы и методы мотивирующей организации труда.

 

1. Понятие о мотивах. Мотивы и потребности. Под мотивами в психологии понимаются движущие силы, определяющие поведение человека. Поведение человека всегда мотивировано: либо внутренними побуждениями, либо внешними стимулами.

Специалистов в области психологии управления всегда интересовало, в каким условиях человек может хорошо выполнить работу по чужому заданию. «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть — в мотивации людей», - писал Л. Якокка. Действительно, в ситуации, когда методы принуждения и подавления уже не могут обеспечить успех дела, когда подчиненные — это не рабы и не слуги, а свободные люди, вопрос о том, что заставляет их приносить большие жертвы и напрягать все силы, делая свет дело, становится первостепенным.

Первые систематические исследования в этом направлении были проведены в США в компании «Вестерн Электрик». В результате были установлено, что ни деньги, ни наказания (угроза увольнения, например) не являются достаточными мотиваторами хорошей работы. Людям нравится ощущать свою значимость — так может быть сформулирован итог проведенных исследований. Эта формулировка и сегодня имеет решающее значение. Если людей приравнивать к винтикам и шестеренкам, то каким должен быть мотив, чтобы считать работу необходимой? Как возникают мотивы? Какими они бывают? На эти вопросы пытался дать ответ выдающийся американский медик и психолог Абрахам Маслоу. Если вы помните, мы уже встречались с некоторыми положениями его теории, когда обсуждали вопрос о самоактуализирующихся личностях. А сейчас рассмотрим теорию А. Маслоу более подробно, тем более что весь дальнейший разговор будет так или иначе на нее опираться.

А. Маслоу исходил из, в общем-то, простой идеи о том, что мотив возникает как желание удовлетворить какую-то потребность. Но из этого банального утверждения он сделал ряд небанальных выводов, на многие годы предопределивших исследования в области мотивации труда. Суть его теории заключается в том, что он выделил и описал иерархическую структуру человеческих мотивов, создав так называемую «пирамиду потребностей». Согласно А. Маслоу, существует пять основных уровней (этажей) человеческих потребностей, стремление удовлетворить которые является мотивом, определяющим деятельность.

Иерархия потребностей, по А. Маслоу

Уровень 1. Основные физиологические (базовые, витальные) потребности. К ним относятся потребности в пище, воде, сне, жилище и т. д. Безусловно, один из важнейших стимулов к Удовлетворению этих потребностей — деньги, перспектива экономической самостоятельности. Высокий заработок обеспечивает достойное человеческое существование. Однако, согласно концепции А. Маслоу, если базовые жизненные потребности человека удовлетворены, то мотивация перестает играть свою роль. Как говорится, сытого хлебом не привлечешь, хлеб нужен тем, у кого его нет. Так вот, если базовые потребности удовлетворены, в силу вступают потребности следующего, более высокого уровня.

Уровень 2. Потребности в безопасности. Они включают как физиологические, так и психологические компоненты. Человек хочет избежать болезней и травм, сохранить здоровье и работоспособность, быть уверенным в завтрашнем дне. Этим потребностям отвечают такие, например, стимулы, как гарантированная работа социальное страхование и т. д. Короче говоря, человек стремится к безопасности и старается устранять все, что стоит на пути к достижению данной цели. Когда, например, coхранение работы оказывается под угрозой, это может сделать его более активным на своем трудовом посту. Но если вы будете постоянно пугать подчиненного возможным сокращением или увольнением, он может стать более активным в поисках другого места, пусть даже менее оплачиваемого, но зато более надежного. Для того чтобы сохранить работника и повысить его отдачу, вовсе не обязательно угрожать ему увольнением. Лучше воспользоваться «пирамидой потребностей» и, защитив сотрудника, создать мотивы для удовлетворения потребностей следующего уровня.

Уровень 3. Потребности в социальной общности. Человек — существо социальное, и его потребности в контактах, во вхождении в социальные группы, в эмоциональной привязанности, любви, поддержке отличаются большим разнообразием и напряженностью. Он может удовлетворять эти потребности в рабочем коллективе, а может и вне работы (в компании друзей). Как показывают исследования, сокращение социальных взаимосвязей является очень значимым фактором при потере работы. Человека часто угнетает сокращение вследствие этого социальных связей и круга общения. В практике нередки случаи, когда сотрудники отказываются от вышеоплачиваемых мест только потому, что это сопряжено с уходом из коллектива и лишением социальных контактов. Так что обеспечение психологического климата в коллективе — задача, напрямую связанная с повышением мотивации к труду.

Уровень 4. Потребности в уважении и самоуважении. Люди хотят пользоваться уважением и признанием со стороны окружающих, испытывать чувство собственной значимости, нужности для организации. Если порученное дело приведет человека к ощущению своей очевидной значимости, если он увидит, что его ценят, то в большинстве случаев он будет работать с большим желанием.

Уровень 5. Потребности в самореализации. В некотором смысле самореализация (то есть стремление человека найти себя, раскрыть свои способности, творческий потенциал) очень близка к уже обсуждавшейся нами самоактуализации. Так что, по-видимому, не стоит раскрывать суть данной потребности подробно. Скажу одно - у мудрого босса каждый сотрудник чувствует:

а) свою незаменимость («Просто не знаю, что бы мы делали без вас!»);

б) свою необходимость («Вы делаете самое важное дело, от которого зависит все остальное!»).

Говорите это как можно чаще и тем чаще, чем ниже служебное положение сотрудника. Делайте признания искренне, это лучший способ заставить людей хорошо работать. Итак, вы уже убедились, что знание пирамиды потребностей позволяет найти достаточно эффективные способы мотивации людей на труд. Входящие в их число психологические способы играют в этом деле не последнюю роль.

В практике современного менеджмента экономические методы повышения мотивации могут и должны быть дополнены неэкономическими, то есть психологическими. Это колоссальный резерв, не использовать который менеджер просто не может, тем более что мотивация повышается без дополнительных финансовых затрат. Поэтому нет ничего удивительного в том, что, начиная с 60-х годов нашего века, появился ряд исследований, целиком посвященных психологическим методам, способам и формам стимулирования труда. Как выяснилось, знание психологии позволяет сделать экономические рычаги более действенными, а результаты их применения — более эффективными. Исследования в этой области психологии управления, конечно, вышли за рамки идей А. Маслоу и расширили представления о возможностях мотивирования людей на труд. Так, в 1960 году вышла эпохальная книга Дугласа Мак-Грегора «Человек на предприятии». Ее основная мысль: «Человек жив хлебом единым, если хлеба у него нет!» Что из этого следует? Рассмотрим основные идеи концепции Мак-Грегора:

- Только неудовлетворенные потребности толкают человека к действию (и к труду) без внешнего принуждения. Если удается добиться совпадения потребностей индивидов (сотрудников) с потребностями фирмы, то работники будут «выкладываться» для решения задач фирмы без внешнего принуждения. Совпадение потребностей почти никогда не бывает объективным. Но можно сделать его субъективным. То есть добиться того, чтобы сотрудники думали, что их интересы, цели, потребности совпадают с интересами, целями и потребностями фирмы. А если это по каким-то причинам затруднено, можно построить мотивацию таким образом, что, решая порученную задачу, человек получает возможность удовлетворять свои потребности. Как видим, Д. Мак-Грегор конкретизировал достаточно общие по своей сути идеи А. Маслоу.

Еще одно исследование проблем мотивации в менеджменте, ставшей классическим, принадлежит Фредрику Херцбергу. К изложению сути данного исследования я и перейду.

2. Теория мотивационной гигиены Ф. Херцберга интересна тем, что на ее основе фактически строится вся современная практика мотивирующей организации труда. Все факторы организационной среды, влияющие на мотивацию работников и, следовательно, на эффективность их деятельности, Ф. Херцберг разбил на две группы:

1. пассивные мотиваторы (или, по терминологии автора, гигиенические факторы)

2. активные мотиваторы (или собственно мотивационные факторы).

Пассивные мотивационные факторы. К ним относятся:

а) гарантии сохранения работы;

б) социальный статус;

в) трудовая политика организации;

г) условия труда;

д) отношения с непосредственным начальником;

е) личные склонности работника;

ж) межличностные отношения в коллективе;

з) заработная плата.

Как видно, названные факторы имеют преимущественно психологический характер и непосредственно с процессом труда не связаны. Какова их роль? В самом общем виде ответить на этот вопрос можно так: наличие пассивных факторов мотивации не повышает, но их отсутствие приводит к снижению мотивации. Разберем это положение более подробно. Если, предположим, влияние пассивных факторов носит негативный характер (например, отсутствует гарантия сохранения работы, низка заработная плата и т. д.), то возникает неудовлетворенность работой, мотивация падает. Если же гигиенические факторы имеются (например, гарантировано сохранение работы, назначена достаточно высокая заработная плата и т. д.), то в этом случае рост удовлетворенности трудом не наблюдается и, следовательно, не отмечается усиление мотивации.

Активные мотивационные факторы (регуляторы мотивации) к факторам такого рода относятся:

а) трудовые успехи;

б) признание заслуг сослуживцами и руководством;

в) степень ответственности;

г) служебный рост;

д) профессиональный рост.

По мнению Херцберга, эти факторы «работают» следующим образом. Наличие активных мотивационных факторов (всех или хотя бы одного) ведет к росту удовлетворенности человека работой и, следовательно, усиливает мотивацию, а их отсутствие снижает мотивацию. Суммируя основные положения теории Херцберга, скажем, что менеджеру следует, обеспечив наличие пассивных мотивационных факторов, включать (сразу или постепенно) факторы активные. В заключение разговора обсудим один практический вопрос.

Речь пойдет о поощрениях (материальных и моральных). Их применение, безусловно, является действием, способным повлиять на мотивацию работников. Недаром поощрения относят к методам стимулирования. Зададим себе вопрос: «Каким фактором является премия — активным или пассивным?» Или иначе: «Можно ли обойтись минимумом финансовых средств и обеспечить максимальный мотивирующий эффект, выдав работникам премию?» Конечно, можно! Соблюдая некоторые, сугубо психологические правила и принципы, вы сможете, истратив меньше денег (во всяком случае не больше, чем необходимо), получить максимальный эффект.
Психологические правила премирования сотрудников. Размер премии не может быть менее 30% от основного заработка сотрудника, в противном случае она воспринимается как несущественная. Премия должна быть конкретной, то есть даваться не за должность и не за время, проведенное на работе, а за решение поставленной задачи, за достигнутый результат. Очень хорошо, если премирование происходит безотлагательно. Владелец фирмы IBM Уотсон-младший обходя свое предприятие и получая какое-то ценное предложение по улучшению технологического процесса немедленно открывал чековую книжку и выписывал чек. Во всяком случае не следует тянуть время между сделанным делом и получением премии — чем меньше этот период, тем лучше. Премия должна быть достижимой. Это означает, что каждый, даже малый успех должен быть отмечен. Очень хорошо, если ваши сотрудники будут знать, что и как они должны сделать, чтобы их работа считалась успешной, на какую сумму вознаграждения они могут рассчитывать в том или ином случае. Нет ничего хуже регулярно выплачиваемых премий. К ним привыкают и начинают считать частью зарплаты, поэтому мотивационная эффективность таких вознаграждений равна нулю. Если успеха добивается группа, то премируются все ее участники (даже обслуживающий персонал!). Пусть каждый получит меньше, но безотлагательно и в соответствии с трудовым вкладом.

Нетрудно заметить, что выполнение этих достаточно простых правил превращает премии в активный мотивационный фактор. Теорию «мотивационной гигиены» ее автор Фредерш Херцберг развил и конкретизировал в книге, которую написал вместе с руководителем компании ИТТ («Интернейшенел Телефон энд Телеграф») Робертом Фордом. Эта книга называется «Мотивация через работу» (Нью-Йорк, 1979). Она стала бестселлером. В книге сформулированы и раскрыты принципы мотивирующей организации труда, до сих пор считающиеся лучшими в современном менеджменте. Познакомимся с ними поближе.

3. Изучение принципов начнем с нескольких слов о том, как их использовать:

Если в своей управленческой деятельности вы столкнулись с трудностями, которые связаны с тем, что какая-то работа является малопривлекательной для сотрудников, то следует по 15 далее перечисленным пунктам проверить, можно ли создать соответствующие условия, позволяющие сделать ее более привлекательной. Очень часто для получения существенных результатов достаточно небольших организационных изменений и финансовых затрат. Совсем необязательно да и вряд ли возможно соблюдение всех 15 пунктов. Нужно локализовать наибольшие трудности и приступить к их ликвидации, выбрав те принципы, которые могут «сработать».

Принципы мотивирующей организации труда:

1. Любые действия должны быть осмыслены. Деятельность невозможна без цели, без смысла. Цель, то есть достижение поставленного как задача результата, сама по себе является мотивом, движущей силой, побуждающей человека действовать. Подчиненные должны видеть смысл того, что они делают. Очень важно, чтобы результат работы был значимым для кого-то конкретно (клиента, поставщика и т. д.).

2. Большинство работающих стремятся удовлетворить потребность в личной причастности к результату, к контактам с людьми. Если в вашей фирме (подразделении) есть участки работы, порождающие безразличие, незаинтересованность, то подумайте, как расширить контакты сотрудников с теми, кто зависит от результатов их деятельности. Привлеките их к переговорам с потребителями вашей продукции, к участию в рекламной кампании, и результаты не заставят себя ждать.

3. Большинство работающих хочет показать свои способности и свою значимость. Люди негативно относятся к тому, когда решение по вопросам, в которых компетентны именно они, принимается без их участия. Не допускайте такого, и выиграете вдвойне. Во-первых, вы повысите заинтересованность работника, а во-вторых, он будет вынужден повышать уровень своей компетентности.

4. Каждый человек стремится выразить себя, доказать, что он может что-либо сделать. Лучше, если это «что-либо» получит имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе. Мотивация к труду значительно повышается, когда его результаты являются именными. Если это затруднительно, можно использовать следующее: дайте возможность подчиненному, успешно справившемуся работой, самому доложить о результатах вышестоящему начальнику. Это хорошо стимулирует не только его, но остальных. И, наоборот, очень плохо, когда руководитель присваивает результаты работы своих подчиненные С точки зрения психологической, такие действия неоправданны. Как пишут В. Зигерт и Л. Ланг, если «руководитель украшает себя перьями, добытыми его подчиненными, это портит им кровь».

5. Каждый работник имеет точку зрения на то, именно улучшить свою работу. Он рассчитывает, что его предложение встретят заинтересованно. Приток новых идей должен быть организован. Если хотя бы два-три раза в год вы будете просить сотрудников предъявлять в письменном виде предложения по улучшению их работы, вы не: только в значительной степени повысите мотивацию, но и.; сможете проводить инновационную политику в фирме. «Просто не представляю, что бы мы без вас делали!» — эта фраза, сказанная искренне и с благодарностью, позволяет сотруднику почувствовать свою значимость, важность своего труда для общего дела. Не забывайте говорить так своим подчиненным и помните, что незаменимые люди есть. Во всяком случае каждый ваш работник должен быть уверен в собственной незаменимости. Если сотрудник говорит: «Для него меня нет», это знак полной несостоятельности руководителя.

6. Каждый человек стремится к успеху. А успех — реализованные цели. Успех предприятия будет успехов сотрудника тогда, когда он принимает непосредственное участие в постановке целей предприятия. Не пренебрегайте этим.

7. Ставьте цели вместе со своими подчиненными, и тогда они вложат больше личной энергии в выполнение работы, необходимой для достижения целей.

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Ощущение успеха возникает не только при достижении цели; но и тогда, когда результаты труда сотрудника видят и признают окружающие. Признайте успех подчиненных, помогите им ощутить его вкус, поощрите людей материально или морально и немедленно дайте им более трудное и ответственное задание.

9. По способу, форме и скорости получения информации сотрудники оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного руководителя. Если доступ к информации затруднен или она поступает с опозданием, они чувствуют себя униженными. В результате внутреннее побуждение к труду у людей становится слабее и возникнет соблазн скрыть или исказить информацию о выполнении задания, которую они дают руководителю.

10. Людям, как правило, не нравится, когда решения об изменениях в их работе и на рабочих местах, даже позитивные, принимаются без их ведома, без учета их мнения, знаний и опыта. Исключением здесь может быть, по-видимому, только заработная плата. Хотя я должен сказать, что ряд экспериментов показывает следующее: когда вы хотите изменить что-то к лучшему в работе какого-то участка, люди, как правило, могут довольствоваться меньшим, при условии, что вы попросите их самих выдвинуть предложение об оплате труда, связанное с этими изменениями. Но даже тогда, когда предложения окажутся чрезмерными и превысят ваши возможности (а это бывает реже, чем вы думаете), можно найти компромисс. Причем — «к полному удовольствию сторон».

11. Каждый человек стремится знать, по каким критериям и как оценивается качество его труда, информация об этом сотруднику нужнее, чем его руководителю. Конечно, такая информация должна представляться и с самого начала, а не тогда, когда время ушло. Вспомните об игре в кегли. Видимые результаты повышают интерес игроков, будят азарт.

12. Для всех нас неприятен контроль со стороны. Если он слишком мягкий – в нем нет смысла, если слишком жесткий, то активизирует человека... в попытках уйти от цели. Лучший контроль - это самоконтроль, особенно для тех рабочих мест, которые считаются неинтересными, непривлекательными.

13. Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому завышенное требование, дающее шанс дальнейшего развития, принимается гораздо лучше, чем заниженное. Если работа примитивна и у исполнителя нет возможности развиваться, то повысить ее привлекательность можно следующим образом: обусловьте данную работу повышением квалификации, в ней появится смысл.

14. Люди остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят к тому, что их еще больше нагружают, особенно если это не компенсируется деньгами. Поручать все больше и больше работы ответственным, добивающимся успеха сотрудникам - не лучший способ действия, ибо он убивает инициативу. Профессиональный менеджер охотится не за секундами, а за талантами.

15. Люди принимают во внимание: позволяет ли работа быть самому себе шефом. Если у человека есть «свободное пространство» для инициативы в организации производства, если он имеет возможность для самовыражения, для самостоятельного принятия конкретных решений и установления порядка действий, то это значительно повышает заинтересованность в труде и, соответственно, отдачу.

Мотивация — побуждения, вызывающие активность и определяющие направленность личности;

Мотив - побуждение к деятельности;

Стимулирование — побуждение к действию с помощью внешних факторов;

Удовлетворенность трудом — положительное эмоциональное

состояние, вызванное реализацией потребности в труде (его содержательной или процессуальной сторонами);

Положительная мотивация — комплекс положительных побуждений, способствующих стремлению человека к труду;

Отрицательная мотивация — комплекс отрицательных побуждений, препятствующих стремлениям человека трудиться.

Литература

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М., 1991.

Жуплев А. В. Руководитель и коллектив. — М., 1989.

Зигерт В., ЛангЛ. Руководить без конфликтов. — М., 1990.

Кеетук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. — М., 1993.

Ковалев А. Г. Руководителю о работнике. — М., 1988.

Кудряшева Л. Д. Каким быть руководителю. — М., 1986.

Не повторять ошибок. Практические советы руководителю. — М., 1988. Шепель В. М. Управленческая психология. — М., 1984.

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: