 |
Процесс обучения предпринимателя выявлению и анализу компетенций.
|
|
|
|
На основании нашего опыта обучения руководителей проектов, направленных на предпринимательскую деятельность в творческой и образовательной сфере, мы сформулировали основные методы повышения навыков предпринимателя в процессе выявления компетенций, как собственных, так и его сотрудников.
Есть базовые принципы анализа поведенческих реакций предпринимателя, которые можно интерпретировать с точки зрения компетентностного подхода и выявить круг Ключевых компетенций, близких конкретной личности. Таковыми являются – усиленное внимание на том что нравится, игнорирование того, что не нравится, и понижение активности если запланированный результат не достигнут на определенном этапе.
В частности, любой предприниматель в процессе рассказа о своей деятельности делает особый акцент на определенные ресурсы, а также проявляет наибольшую активность на конкретном привычном и удобном ему этапе реализации своих проектов. Дальнейшие действия либо вызывают негативное отношение при рассмотрении, либо пассивность и желание устраниться, что позволяет выявить Непрофильные компетенции. Так, например, основатель Частного детского сада всячески уклонялась от написания финансовых таблиц, указывая на непонимание их заполнения. Основатель ряда творческих коммерчески успешных фестивалей не мог длительное время собрать и проанализировать итоги предыдущих мероприятий. При этом он осознавал существенную потерю дополнительной прибыли и повышение расходов на продвижение, но продолжал игнорировать данный факт, мотивируя это бессмысленностью сбора информации после мероприятий. В противовес данным примерам есть множество фактов совместной деятельности при гармоничном распределении задач в соответствии с индивидуальными компетенциями: например, основатели детского образовательного центра разделили свои обязанности на наполнение проекта содержанием (образовательные программы, мероприятия, создание сообществ) и проработку форм (организация пространства, документальные и юридические вопросы, административные задачи). Три учредителя школы иностранных языков распределили свои компетенции: генерация новых идей для продвижений – для первого, поиск и прием новых клиентов и преподавателей – для второго, а контроль качества проведения занятий и жесткий учет финансовых потоков ведет третий учредитель.
|
|
|
Основными методами повышения навыков предпринимателя в выявлении компетенций являются:
- выделение контрольных точек при анализе устного рассказа предпринимателя о своей деятельности (положительное и отрицательное отношение к тому или иному ресурсу и этапу деятельности);
- самостоятельная оценка предпринимателем своего умения делегировать полномочия для решения сложных задач, либо акцент на неспособность сотрудников решать поставленные задачи.
- на основе указанного выше - поиск и уточнение идеальной компетенции предпринимателя с использованием таблицы компетенций и формирование навыка делегирования удаленных непрофильных компетенций партёрам и сотрудникам.
При этом нужно очень аккуратно относиться к информации, предлагаемой для анализа предпринимателем, так как она может носить субъективный характер. Чаще всего предприниматели высказывают свои предпочтения в желаемом, а не действительном поведении, что прекрасно проверяется путем перечисления их результативных и не результативных действий в любой ранее осуществляемой деятельности.
Также следует разделять мнение предпринимателя на основе его личного опыта и навязанное «авторитетное» мнение об идеальном представлении поведения руководителя и лидера. В этом случае необходимо постоянно уточнять является ли предоставленная предпринимателем информация основанной на личных достижениях и успехах, либо имеет отношение к действиям других предпринимателей.
|
|
|
Заключение
Результатом приведённого анализа является удобная в применении модель компетенций в зависимости от работы с конкретными ресурсами, используемых на различных этапах реализации предпринимательских проектов. Она позволяет как начинающему, так и действующему предпринимателю, сопоставить свои оперативные и стратегически задачи с предложенной моделью и выявить свои сильные и второстепенные компетенции для контроля и делегирования задач. А также дает возможность предпринимателю в дальнейшем, имея ограниченное число сотрудников, распределить их полномочия и предупредить снижение эффективности совместной деятельности. При этом мы не говорим об обучении функций кадрового работника, а о повышении осознанности предпринимателя к подбору своих кадров.
В качестве примера мы хотим показать как разумно встроить данный подход в стандартную программу обучения предпринимательству, состоящую из следующих модулей:
· «Управление проектами»;
· «Тайм-менеджмент»;
· «Стресс-менеджмент»;
· «Деловая коммуникация»;
· «Переговоры»;
· «Эмоциональный интеллект»;
· «Креативность»;
· «Финансовое планирование. Бюджет проекта»;
· «Маркетинг. Онлайн и офлайн инструменты и теория».
На наш взгляд, оптимальным будет использовать анализ компетенций предпринимателя в первом модуле «Управление проектами», поскольку большая часть деятельности предпринимателя будет определяться его Идеальными и Ключевыми компетенциями, а в дальнейшем Вспомогательные могут, а Непрофильные должны быть делегированы партнерам и сотрудникам на основе сделанных выводов. Тем самым предприниматель в ходе обучения следующим модулям сможет сконцентрироваться на получении знаний для порядка установления надзора над деятельностью сотрудников и контроля производственных процессов, так как он увидит повышение эффективности при такой схеме делегирования.
|
|
|
Литература:
Руководство по компетенциям. Стив Уиддет, Сара Холлифорд. М, Изд. Hippo, 2003
Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Модели максимальной эффективности работы. М, Изд. Hippo, 2009.
Таблица 1.
| Ресурсы | ||||
| Информация | Люди | Время | Материальные ресурсы | |
| ЭТАПЫ проекта / Задачи | Генерирование и обоснование идеи | Управление отношениями | Постановка целей | Поиск ресурсов |
| Создание проекта (идея) | 1. Участвует в генерировании идей | 1. Строит отношения внутри группы | 1. Индивидуальная цель | 1. Понимание границ своих возможностей |
| 2. Развивает идею в решение | 2. Строит отношения вне группы | 2. Определяет уровень ответственности | 2. Оказание помощи членам группы | |
| 3. Вдохновляет на развитие идеи | 3. Поддерживает внешние связи | 3. Связывает свои цели с целями других | 3. Видит способности посторонних людей | |
| Сбор и анализ данных | Работа с командой | Планирование | Распределение ресурсов | |
| Разработка стандартов | 1. Собирает и сохраняет данные | 1. Поведение члена команды | 1. Приоритеты в ежедневной работе | 1. Определяет перечень личных ресурсов |
| (статика) | 2. Проверяет и анализирует данные | 2. Поддерживает членов команды | 2. План соответствует планам группы | 2. Выделяет ресурсы каждому члену команды |
| 3. Использует данные для анализа целей | 3. Предлагает команде направление | 3. Планы группы схожи с общими планами | 3. Выделяет дополнительные источники ресурсов | |
| Принятие решений | Влияние | Исполнение | Обработка ресурсов | |
| Работа системы (динамика) | 1. Принимает ежедневные решения | 1. Создает положительный образ | 1. Отвечает за исполнение задач | 1. Понимает соответствие ресурсов поставленным задачам |
| 2. Обеспечивает выполнение решений | 2. Влияет на образ мысли других | 2. Эффективно использует нематериальные ресурсы | 2. Эффективно использует материальные ресурсы | |
| 3. Принимает рисковые решения | 3. Изменяет мнение группы | 3. Развивает стратегию всей организации | 3. Видит возможности для экономии общих ресурсов | |
| Сохранение и передача данных | Закрепление контактов | Фиксация достижения цели | Учет расходов и доходов | |
| Подведение итогов (выход) | 1. Сохраняет данные в пределах доступа | 1. Остается преданным команде | 1. Видит свой результат | 1. Отчет о порядке использования ресурсов |
| 2. Собирает информацию с разных отделов | 2. Не теряет контактов с членами группы | 2. Может соотнести план и результат каждого члена группы | 2. Видит зависимость расходования ресурсов на разных этапах проекта | |
| 3. Аккумулирует всю информацию по завершению проекта | 3. Поддерживает отношения со всей группой | 3. Осознает факт достижения стратегической цели | 3. Может проанализировать полученный результат и создать новую стратегию |
|
|
|
|
|
|
