 |
«Никогда не экономьте деньги Клиента за Клиента!»
|
|
|
|
ПРИМЕР
В одной из региональных газет по трудоустройству, с которой мы работали, я познакомился с очень активной пожилой дамой – агентом по рекламе. Не жалея сил, она делала в среднем 70 продаж ежемесячно. Сумма каждой ее сделки составляла от 140 до 600 рублей, в среднем – 300 рублей. Легко подсчитать, что средний оборот всех ее продаж за месяц составлял 21 000 рублей. При этом в той же команде работали рекламные агенты, которые могли взять сумму от 20 до 100 тыс. рублей одним контрактом.
Деньги она брала за размещение объявлений о вакансиях. Разумеется, за такие суммы можно было разместить только маленькие строчные объявления. Объявление за 600 рублей эта дама считала дорогим, а рекламные блоки стоимостью от одной‑ двух тысяч рублей продавать просто не решалась. Как она говорила: «Реклама у нас и так очень дорогая! Клиенты мне 300 рублей еле‑ еле платят, у них денег нет. А если я им предложу рекламный модуль за 1000 – они развернутся и уйдут. К тому же Клиенты жалуются, что реклама у нас плохо работает. Объявления они размещают, а звонков от соискателей поступает мало».
По поводу того, что для ее Клиентов 1000 рублей – слишком большие деньги, эта дама просто вводила себя в заблуждение. Некоторые из ее Клиентов платили от 100 до 300 тыс. рублей в месяц за рекламу на телевидении.
Правдой было то, что многие ее Клиенты были недовольны отдачей от рекламных объявлений в газете. Почему? Виновата была явно не газета: в том городе это было лучшее издание по трудоустройству. И разумеется, большинство серьезных Компаний размещали в нем свои объявления о вакансиях. Причем не куцые текстовые объявления, а рекламные блоки хорошего размера.
Теперь представьте себя на месте соискателя. Он покупает газету по трудоустройству и просматривает все объявления по интересующим его вакансиям. Найдя подходящие объявления, он обводит их кружочком или отмечает как‑ то еще. После просмотра газеты отмечены 15 достойных модулей и 17 мелких плюгавых текстовых объявлений. Как Вы думаете, в трудоустройстве в какую Компанию соискатели будут больше заинтересованы? В ту, которая оформила свою вакансию в виде большого и красивого рекламного модуля?
|
|
|
Или в Компанию, у которой нет денег даже для того, чтобы разместить нормальное объявление о вакансии?
Если бы Компании, размещавшие текстовые объявления за 300 рублей, вместо этого использовали нормальные рекламные модули стоимостью две‑ три тысячи рублей, результаты были бы совершенно другими. По нашему опыту и опыту наших партнеров, отдача от размещения в этой газете подобных рекламных модулей была колоссальной. Звонки от соискателей шли десятками и сотнями. Когда получаешь от объявлений по трудоустройству такую отдачу, то потом опять размещаешь объявления в этой газете и платишь за них с удовольствием!
Беда рекламного агента была в том, что она брала со своих Клиентов слишком мало. Они с удовольствием платили бы за объявления две‑ три тысячи и получали бы хороший результат. А когда они размещали объявления за 300 рублей, результат был плохой. Поэтому Клиенты говорили, что реклама в этой газете никуда не годится, и платили за следующее объявление 300 рублей, просто чтобы отвязаться от рекламщицы.
Причиной было, конечно, ограничение личного порога. И посмотрите, какую высокую цену платили за это все участвующие стороны! Дама зарабатывала в несколько раз меньше того, что могла бы спокойно зарабатывать на тех же самых Клиентах. Клиенты несли колоссальные потери из‑ за того, что их объявления о вакансиях не срабатывали. Экономия на размещении объявления ценой в одну‑ две тысячи рублей ничто по сравнению с потерями из‑ за того, что месяц за месяцем не удается найти нужных сотрудников. Наконец, сама газета по трудоустройству теряла не только деньги, но и репутацию. С тех же самых Клиентов издание могло получать в несколько раз больший оборот. Но еще хуже то, что многие из них считали рекламу в этой газете бесполезной и некоторые наверняка рассказывали об этом своим знакомым. Так укреплялась дурная репутация газеты, а ведь она действительно была самым эффективным изданием по трудоустройству в городе!
|
|
|
Эта история – иллюстрация того, что происходит, когда нарушается один из ключевых принципов переговоров и продаж:
«Никогда не экономьте деньги Клиента за Клиента! »
Как же бороться с ограничением личного порога? Для начала нужно определить, каковы личные пороги у Вас и Ваших сотрудников. На очередном совещании отдела продаж попросите каждого сотрудника назвать сумму самой крупной его сделки, за которую деньги уже поступили. Рекомендую на всякий случай уточнять, о каком Клиенте идет речь и за что он платил.
У коммерсантов есть склонность приукрашивать действительность. Например назвать Вам сумму сделки, по которой оплата пришла лишь частично или вообще еще не поступила.
Когда Вы составите список максимальных сумм сделок всей Вашей команды, картина с личными порогами станет более ясной. Например, у Вас максимальная сделка – на $1 435 000. У двух Ваших сотрудников – Абрамовича и Рабиновича – $540 000 и $620 000 соответственно. И еще у четырех сотрудников команды – от нескольких тысяч до нескольких десятков тысяч долларов.
Понятно, что, если молодняк будет ходить на переговоры сам по себе, на крупные сделки они не выйдут никогда. Поэтому когда сотрудник, еще не привыкший к крупным сделкам, ведет переговоры со средним или крупным Клиентом, в финальных переговорах вместе с ним должен принять участие опытный «дожимщик». В Вашем случае это либо Абрамович, либо Рабинович, либо Вы сами. С другой стороны, если Абрамович или Рабинович выходят на особо крупную для них сделку (от миллиона долларов и выше), им имеет смысл проводить финальные переговоры по таким сделкам вместе с Вами. После нескольких успешных совместных сделок, когда они уже привыкнут к новому уровню контрактов, они смогут проводить переговоры по миллионным контрактам самостоятельно.
|
|
|
Почему ограничение личного порога имеет такое большое значение? Дело в том, что переговорный ресурс коммерсанта ограничен. И ограничение возникает прежде всего из‑ за того, что переговоры требуют времени, а время – ограниченный ресурс. К примеру, коммерсант может провести в среднем за день две‑ три часовые встречи в разных районах города. Это дает нам 10–15 встреч в неделю. Большинство переговоров многоэтапные, и далеко не все приводят к успешному результату. Получается, что количество сделок, которые коммерсант может заключить в течение месяца, строго ограничено. Это количество можно постепенно выявить опытным путем. Например, в одной из моих Компаний коммерсанты могли сделать за месяц от 20 до 40 простых типовых продаж. Если же коммерсанты вели переговоры по более серьезным контрактам, они могли заключить от двух до пяти таких крупных сделок за месяц – не больше.
Количество сделок, которые коммерсант Вашей команды может заключить в течение месяца, нельзя каким‑ то чудом увеличить в несколько раз. Чтобы с помощью коммерческого отдела зарабатывать больше денег, у Вас остается два пути. Один путь экстенсивный – увеличение количества коммерсантов. Минус этого пути в том, что управленческие проблемы разрастаются сразу, затраты Компании на оклады сотрудников тоже увеличиваются, а вот доходы растут далеко не так быстро. Когда еще новые сотрудники смогут приносить Вам столько, сколько опытные бойцы команды!
Другой путь – интенсивный – связан с «раскачкой» личного порога всех сотрудников команды. Оборот, который сотрудники отдела продаж приносят в Компанию, равен количеству сделок, умноженному на среднюю сумму сделки. Таким образом, увеличивая среднюю сумму сделки, мы можем увеличить суммарный оборот, приносимый в Компанию отделом продаж.
Можем ли мы это сделать? Да, конечно! Если Вы заключаете контракты на миллион долларов и больше, велика вероятность того, что и Абрамович с Рабиновичем скоро научатся заключать контракты на такие суммы. И уж совершенно точно остальные сотрудники отдела продаж могут выйти на тот уровень сделок, который уже освоили Абрамович с Рабиновичем. Предположим, у Абрамовича и Рабиновича средняя сумма сделки около $200 000. А у других сотрудников отдела продаж – примерно $30 000 на каждого. Если в результате направленных усилий увеличить среднюю сумму сделки для этих четырех сотрудников хотя бы до $150 000, то это будет приносить Компании дополнительный оборот $120 000 в среднем на каждой продаже. Если каждый сотрудник заключает в среднем три таких сделки в месяц, дополнительный оборот от каждого из них составит $360 000, а от всех четверых – $1 440 000. При этом сами сотрудники кровно заинтересованы в успехе, ведь их доходы возрастут пропорционально росту продаж! Для Компании ситуация тоже выглядит привлекательно: оборот увеличивается, растут личные доходы сотрудников и их мотивация, при этом управленческие сложности уменьшаются.
|
|
|
«Раскачать» личный порог у всей Вашей команды можно по следующей схеме.
1. Следует провести совещание отдела продаж и выяснить, каковы максимальные суммы сделок у каждого сотрудника команды. Необходимо рассказать о личных порогах, почему так важно целенаправленно их «раскачивать», в чем здесь выгода Компании и каждого сотрудника отдела продаж лично. Затем нужно определить, кого из сотрудников команды можно задействовать как «дожимщиков». Это наиболее сильные коммерсанты, которые уже имеют опыт более крупных сделок. Значит, именно их стиль ведения переговоров наиболее эффективен. И именно их опыт следует передавать другим сотрудникам команды. В нашем примере это Абрамович, Рабинович и Вы сами.
2. Для каждого «дожимщика» нужно подготовить и вывесить на стену график «дожимов» на ближайшие две недели. Делается этот график так. К примеру, Вы один из «дожимщиков». Вы решаете, какую часть Вашего времени Вы можете выделить сотрудникам для совместных переговоров с Клиентами, не нанеся при этом непоправимого ущерба другим своим обязанностям. Предположим, Вы можете еженедельно выделять половину дня во вторник (с 14: 00) и весь четверг (с 10: 00 после утренней оперативки). На графике это время выделяется жирной рамкой, а остальную часть недели можно заполнить какой‑ нибудь темной заливкой, показывающей, что на другое время Ваши сотрудники претендовать не вправе. Нужно сразу распечатать и вывесить на стену два графика – на ближайшую и на следующую неделю.
|
|
|
