 |
Выбор стратегии фирмы
|
|
|
|
Сущность стратегии. Уровни и этапы раз-ки стратегии. Факторы, влияющие на форм-е стратегии.
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Уровни разработки стратегии:
1. корпоративные стратегии – стратегия для компании и сфер ее деятельности в целом, определения подхода к рук-ву – ответственность корпоративного рук-ва.
2. деловая стретегия (какого-то отдельн. вида деят-ти компании) хар-ся действиями, позволяющими добиться и укрепить долгосрочн. конкурентную позицию – ответственность рук-лей предприятия.
3. функциональная стратегия – для какого-то функц. направления опред. сферы деятельности и поддержание общей стратегии – ответств. рук-лей подразделений.
4. операционная стратегия – более узкая стратегия для осн. структурных ед-ц – отделов внутри орг-х направлений – ответств. менеджеров по пр-ву и мен-ров низового Ур-ня упр-я.
Основные этапы:
миссия – цели – разработка стратегии – реализация стратегии – контроль.
1) миссия – основная общая цель орг-ции, четко выраж. причина ее существования
2) цели – обяз-ва управляющего аппарата добиться определен. рез-тов в установлен. время (к/с, д/с). Установление целей переводит страт. видение в конкретные задачи, связ. с произв. и рез-ми деят-ти фирмы.
Анализ среды: предполагает изучение 3-х ее составляющих: 1)макроокружение; 2)непосредств. окружение; 3) внутр. среда орг-ции.
Выбор статегии: это принятие решения по поводу того, что делать с бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться орг-ции, какое место занимать на рынке.
|
|
|
Выполнение стратегии – проведение стратегич. изменений в орг-ции, переводящих ее в такое состояние, в котором орг-ция будет готова к претворению стратегии в жизнь.
Изменения: перестройка орг-ции (фундамент. изм-е), радикальное преобразование (орг. культ.), умеренное преобразование (произв. процессы), обычные изм-я.
Контроль: 1) определение что и по каким показателям проверять
2) оценка состояния объекта в соотв-ии с принятыми показателями
3) выяснение причин отклонения
4) корректировка если она необх. и возможна
Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:
• уяснение текущей стратегии;
• проведение анализа портфеля бизнесов;
• выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.
Уяснение текущей стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно, потому что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. Существует до пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.
Внешние факторы: • размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; • общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;
• структура и направленность деятельности фирмы за последний период;
• возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время,
• отношение к внешним угрозам,
Внутренние факторы: • цели фирмы; • критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;• отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;• уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;• стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
|
|
|
Анализ портфеля бизнесов (продукции). С помощью анализа портфеля бизнесов могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.
Выделяется шесть шагов проведения анализа портфеля бизнесов.
1.Выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.
2. Фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов.
3. Определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля.
4. Сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, хотя и выделяется четыре наиболее важных направления: • привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.; • конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности; • возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;• ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.
5. Построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего руководство сможет прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. Руководство должно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:• включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;• порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;• имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;• дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;• сильно ли уязвим портфель в случае проявления негативных тенденций;
|
|
|
• много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции. В зависимости от ответа на данные вопросы руководство может прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.
6. Определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей.
Выбор стратегии фирмы
Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие.
Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.
Слабые фирмы должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис.).
Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма.
|
|
|
Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать или избегать риска.
Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства
Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий.
Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы.
Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.
|
|
|
