 |
Тема № 7. Сервис-менеджмент
|
|
|
|
Сервис-менеджмент – регулярная система обеспечения качественного обслуживания покупателей. Система сервис-менеджмента включает все основные компоненты классического менеджмента – постановка целей и задач, разработка стратегии, планирование ресурсов и действий по достижению целей, контроль достижения промежуточных целей и обратная связь, корректировка и ревизия, постановка целей более высокого уровня и
Вопрос 1. Создание модели сервиса
1.Критерии определения моделей сервиса
В ресторанном бизнесе есть три основных сервисных модели: метод поточной линии (приобрел известность благодаря корпорации McDonald's); метод самообслуживания - предполагает увеличение роли клиента в процессе обслуживания; метод индивидуального подхода, ставший популярным после его применения в сети универмагов.
Выбор модели сервиса определяется такими бизнес факторами, как:
— перспективные цели развития компании;
— основные характеристики клиентских групп;
— конкурентные преимущества и уникальные характеристики;
— характер рыночного поведения конкурентов;
— допустимый объем затрат на сервис.
2. Выбор клиентской группы для привлечения. Определение значимых для данной группы следующих критериев:
а) допустимый средний чек, наполнение чека, вкусовые пристрастия, предпочитаемые национальные кухни и напитки, частота посещений, уровень мастерства шеф-повара, стремление к гастрономической новизне;
б) ожидания от сервиса, основной временной интервал посещений, лояльность по привлечению к процессу обслуживания, требования к квалификации линейного персонала;
в) потребность в дополнительных услугах, способы проведения досуга, ежедневные занятия.
|
|
|
При создании модели и установлении сервисных стандартов организация нащупывает баланс между тем, что хочет гость, и тем, за что он согласен платить.
3. Выбор модели сервиса и модификация этой модели для своего предприятия.
Особенности архитектуры помещения, расстановка мебели, количество и расположение техники, количество посадочных мест и концепция накладывают отпечаток на процессы обслуживания в каждом конкретном заведении.
4. Определение структурных и поведенческих элементов сервиса.
Управление организационными процедурами путем использования стандартов сервиса является отличительной особенностью менеджмента, ориентированного на клиента. Имеет смысл разделить структурные и поведенческие компоненты сервиса. К структурным компонентам относятся наиболее стабильные факторы: расположение и внутреннее устройство производства и торгового зала, документы и стандарт их оформления, время на одну типичную процедуру обслуживания, расположение расходных материалов для процесса обслуживания.
Поведенческая компонента (наиболее мобильная составляющая сервиса) — поведение продающего и обслуживающего персонала: доброжелательность, приветливость, коммуникативные способности, способность ориентироваться на потребности клиента и т.п.
Структурные элементы сервиса легко формализуются и поддаются стандартизации. Поведенческие элементы из-за сложности формализации обычно регулируются не стандартами, а правилами, описывающими принципы взаимодействия с клиентами.
5. Разработка стандартов.
Стандарты обслуживания – основа и "скелет" сервисной стратегии компании, на который надстраиваются все остальные шаги по построению идеального сервиса.
Видимые, или внешние, стандарты (первая группа сервисных стандартов, на практике относимая к сервису продаж и сервису сопровождения) отражают вид обслуживания, который получает гость при контакте с компанией. К внешним стандартам относятся скорость обслуживания, время реакции на жалобы, соответствие элементов сервиса общепринятым для данного формата, внешний вид зала, соблюдение санитарных норм в доступных для гостя помещениях, униформа персонала и т. п.
|
|
|
Невидимые, или внутренние, стандарты (вторая группа стандартов сервиса, так называемый внутренний сервис) регулируют вспомогательные операции, которые обслуживают основные операции первой группы.
Так, внешний стандарт, требующий в течении 3-5 минут выполнить заказ на напитки, предполагает определенный набор операций нескольких сотрудников и взаимодействия между подразделениями ресторана для выполнения этой операции в указанные сроки. Эти операции стандартизуются количественно (в том числе и по времени) и качественно внутренними стандартами сервиса.
6. Обучение персонала стандартам сервиса.
При достижении численности персонала в 1000 и более человек, организация стремится создать внутреннюю учебную структуру (учебный центр, школу компании, курсы и т.п.). Организации с меньшим числом работников предпочитают искать подобный ресурс снаружи, и заключает договор о сотрудничестве с какой-либо учебной или консультационной структурой или независимыми консультантами. При этом в организации возникает потребность в сотруднике или нескольких сотрудниках, занимающихся проблемами обучения.
Программа обучения сервисным технологиям ориентируется на изменение поведения сотрудников. По завершении обучения менеджером осуществляется постренинговая работа по интеграции полученных и знаний и навыков в ежедневную деятельность (система минизанятий – напоминаний, разбор трудных ситуаций, просмотр и анализ учебных видеофильмов).
Параллельно с разработкой стандартов, важно особое внимание уделить обучению персонала контактной зоны, повысив профессиональную и личностную самооценку тех, кто в заведении занимается обслуживанием. Научить эффективнее вступать в контакт, брать заказ, ходить с подносом, во время менять пепельницы и т.д. Развивать умение убеждать, отзывчивость, информированность, уверенность в себе и участие. Отработать в тренинге все возможные ситуации. Если просто выдать разнарядку «Обслуживать надо лучше» - ничего не изменится. Чтобы программа обслуживания гостей не забуксовала, важно регулярно обучать, проверять и перепроверять весь персонал контактной зоны. А также выделять, поощрять, вознаграждать официантов и прочих, предоставляющий безукоризненный сервис. Активно использовать внутренние PR-технологии, ориентированные на распространение корпоративной информации. Всевозможные «ящики жалоб», «доски объявлений», закрытые для посторонних странички на сайте кафе или ресторана, какие-то иные средства – все это способствует обмену коммуникативными посланиями гораздо лучше, чем обычные слова.
|
|
|
7. Оценка и контроль (сервисный аудит).
Сервисный аудит – форма включенного наблюдения, использующая наблюдателей, действующих в качестве клиентов или потенциальных клиентов для мониторинга процесса обслуживания и его составляющих. Сервисный аудит нацелен прежде всего на оценкупроцесса обслуживания и работы с клиентом, а также на рассмотрение имеющих место в этом процессе действий и процедур, а не на результат взаимодействия с клиентом. Поэтому в аудите используется техника включенного наблюдения. Наблюдатель, включенный в процесс обслуживания, способен идентифицировать те аспекты этого процесса, которые могут быть оставлены без внимания простым наблюдателем. Несмотря на то, что скрытый характер наблюдения вызывает замечания относительно этичности аудита, тем не менее, это позволяет быть уверенным в абсолютно естественном, а не сымитированном специально для наблюдателя протекании процесса обслуживания. Опросы гостей тоже дают информации для принятия управленческих решений. После завершения взаимодействия гости зачастую не помнят его подробностей, но сохраняют только общее впечатление. Уровень удовлетворения клиентов довольно статичен дает информацию, по которой может быть приняты решения о вознаграждении персонала. Структурированный формат процедуры сервисного аудита, использующий метод анкеты и шкальные оценки, способен в деталях описать произошедшее взаимодействие между клиентом и работником и диагностировать конкретные достоинства и недостатки предоставления сервиса. Успешное управление сервисом в компании состоит из координации трех типов взаимодействий, происходящих в процессе предоставления сервиса.
|
|
|
В различных организациях сервисный аудит проводится различными отделами. Чаще всего это отделы продаж или маркетинга, так как уровень сервиса оказывает влияние на удовлетворенность клиента и объем продаж; служба персонала, поскольку результаты аудита являются основанием для оценки деятельности, вознаграждения, компенсации и обучения; и производственные отделы, поскольку уровень обслуживания напрямую влияет на оказание услуг. Когда результаты сервисного аудита привязаны только к одному проводящему их подразделению, это означает, что существует малая взаимосвязь между различными методами измерения качества сервиса - опросами покупателей, числом жалоб, объемами продаж, количеством постоянных клиентов.
8. Коррекция стандартов при необходимости.
Стандарты не являются статичными, необходимость в коррекции возникает при любых внешних изменениях или внутреннем изменении какого-либо процесса.
9. Информирование клиентов о стандартах сервиса.
Информирование осуществляется посредством предоставления еднообразного по качеству сервиса. Сетевые рестораны быстрого обслуживания предоставляют собой стандартизированный сервис узкого ассортимента. Например, стандартный подход и скорость обслуживания во всех заведениях компании «Макдоналдс» – залог его успеха. Элементы сервиса разработаны с учётом времени предоставления услуги (завтрак, обед/ужин) и учитывают возможность их стандартизации.
Потребители услуг «Макдоналдс» уверены в стандартном качестве сервиса, поскольку компания при помощи разработанных стандартов обеспечивает однородность обслуживания на любом своём предприятии, устраняя такую характеристику услуги, как непостоянство качества.
Демократичные рестораны, подобно заведениям быстрого обслуживания, предоставляют стандартизированный сервис, основанный на разработанных корпоративных стандартах. В отличие от предыдущего сегмента, скорость обслуживания здесь не имеет ключевого значения, а предоставляемые дополнительные услуги имеют более широкую номенклатуру. Как показали исследования, стандарты сервиса, применяемые в демократических ресторанах, в основном сводятся к последовательности выполнения определённых операций и временным параметрам. Например, демократические рестораны компании «Росинтер Ресторантс» используют стандарты, получившие название «Семь шагов легендарного сервиса». Представители сегмента элитных ресторанов, в отличие от двух предыдущих, предоставляют эксклюзивный сервис. Здесь обслуживание клиентов требует от сотрудников знания значительного количества правил, традиций и ритуалов, связанных с употреблением фирменных блюд, эксклюзивных напитков и табачных изделий.
|
|
|
Выдающиеся шеф-повара обладают всемирной известностью и ценятся как представители кулинарного искусства. Элитные рестораны отличаются от других видов предприятий общественного питания самым широким спектром дополнительных услуг: от заказа цветов в ресторан до предоставления лимузина с шофером, чтобы отвезти клиента домой. Предоставление блюд и напитков высокого качества требует от ресторана применения сложной технологии и использования высококвалифицированного персонала.
Вопрос 2. Оперативное управление сервисом.
В центре оперативного управления находится основное звено обслуживания - взаимодействие с гостем. При этом персонал нацеливается на отношения с посетителем по принципу «лицом к лицу», «здесь и сейчас». В этом направлении осуществляется контроль за процессами взаимодействия, которые разворачиваются между конкретными работниками и гостями. В задачи управленческого персонала входят функции контроля за соблюдением нормативов обслуживания, стимулирование высокого качества обслуживания, недопущение конфликтов между обслуживающими сотрудниками и гостями, а так же разбор жалоб со стороны гостей.
Осуществляя оперативное управление, менеджер:
♦ Регулирует процессы обслуживания, а также организовывает учёт и контроль его результатов.
Определяет необходимое количество персонала, распределяет сотрудников учитывая их профессиональный уровень, выбирает методы обслуживания, перестраивает процессы обслуживания во время интенсивной загрузки, проверяет работу сотрудников по контрольному листу наблюдения.
В практике современного сервиса имеется несколько способов повысить производительность труда без снижения качества обслуживания. Наиболее распространённые среди них:
а) разделение процесса обслуживания на фазы и сегменты в зависимости от степени контакта с потребителями. Те фазы и сегменты, которые выводятся за пределы общения с потребителями, усовершенствуются за счёт рационализации, автоматизации и т.д.;
б) конвейерный способ обслуживания. Происходит сходное разбиение обслуживания на фазы - потребитель постепенно сам проходит разные фазы. Такой приём целесообразен в тех ситуациях, когда это сокращает время обслуживания без утраты качества услуги;
в) повышение степени участия клиента в процессе обслуживания - возможно в тех случаях, когда услуги не теряют своей сущности, а клиент позитивно воспринимает свою активность как способ сделать услугу лучше;
г) установление равновесия спроса и предложения. Особое внимание обращается на возможности снижения пикового спроса (в обеденные, вечерние часы). Для этого может быть использовано дифференцированное ценообразование, при влечение дополнительной рабочей силы и др.
♦ Организует труд работников, следит за состоянием их рабочих мест.
Последнее особенно важно, если рабочее место находится в контактной зоне и приобретает большое функциональное значение для всего процесса обслуживания. Места для гостей должны быть удобными как для них самих, так и для обслуживающего персонала. К примеру, продуманная расстановка мебели в ресторанном зале. В этой операции должны учитывать многие факторы, связанные с рациональным использованием площади зала, с расположением входной двери, окон, колонн и др. При этом важно добиться того, чтобы места были удобны для подхода посетителей и обслуживающих их официантов. Это предполагает наличие определённого пространства около каждого стола с посетителями. К тому же на определённое число таких столов должен быть установлен подсобный стол, необходимый для работы каждого официанта. На своём столе официант откупоривает бутылки, ставит посуду и др.
♦ Стимулирует качественное выполнение работниками своих обязанностей.
Обеспечивает наличие подробных, недвусмысленных и чётких стандартов обслуживания, опирающихся на ожидания и предпочтения потенциальных гостей. Использует индивидуальные и/или коллективные результаты по сервису в аттестации и вознаграждении сотрудников. Поощрение лучшей практики в области сервиса – награждение лучших результатов по сервису.
♦ Поддерживает эффективные коммуникации между работниками внутри одного подразделения и между работниками разных подразделений.
Детально прописанное взаимодействие сотрудников разных подразделений, работающие должностные инструкции, внутреннее продвижению подхода "каждый сотрудник сервисного предприятия является внутренним гостем для другого сотрудника", а так же корпоративные мероприятия по команд образованию дают хорошие результаты.
♦ Осуществляет контроль деятельности работников, добиваясь качественного обслуживания.
Ежедневный мониторинг выполнения стандартов, контроль сервисного поведения персонала, оценка качества обслуживания "извне". Постоянный контакт с посетителями заведения и получение обратной связи по качеству работы персонала должно быть главной задачей руководителя.
Вот лишь некоторые примеры самых типичных сбоев в обслуживании:
- сотрудник, обслуживавший клиента, оказался равнодушным и грубым;
- услуга была предоставлена позже заявленного срока (времени) предоставления;
- результат предоставления услуги казался не соответствующим ожиданиям клиента.
Вопрос 3. Ошибки в процессе обслуживания
Ошибки, допускаемые компанией процессе обслуживания, вызывают негативные чувства и реакции у клиентов. Оставленные не исправленными, они могут создать целый «букет» проблем.
Основные типы реакций клиентов на ошибки в обслуживании, допускаемые компаниями, представлены на схеме
Отказ посетителя от дальнейшего посещения - одно из типичных нежелательных последствий ошибок в обслуживании, допускаемых компанией. «Цена» потери складывается из величины дохода, который предприятие могло бы получить от клиента в будущем, а также объема ресурсов, которые будут инвестированы в привлечение нового посетителя взамен потерянного (для восстановления прежнего уровня продаж). Хорошо, если средства, потраченные на приобретение услуг до его «ухода», смогли окупить затраты на его привлечение. Следует также принимать во внимание, что Гость, отказывающийся от сотрудничества с рестораном, уходит не «в пустоту», а перепоручает заботы об удовлетворении своих потребностей компании-конкуренту. Таким образом, ошибки в обслуживании, оставленные без внимания компании, — прямой путь к ухудшению ее конкурентных позиций.
В большинстве компаний считают, что претензии Гостя создают проблемы, отвлекая сотрудников от исполнения их непосредственных обязанностей. Но жалоба— это не сама проблема, а ее индикатор — лампочка, которая загорается, если ранее в процессе обслуживания были допущены ошибки. Замечательно, если посетитель обращается с жалобой к менеджеру - он как бы говорит: «Я пришел к вам, чтобы дать вам шанс исправить ситуацию. Если вы воспримете мои переживания серьезно, отнесетесь ко мне доброжелательно, предпримите нужные и своевременные действия, я сменю гнев на милость, а вы сохраните мою лояльность». К сожалению, большинство предприятий оказываются не в состоянии принять это, своими руками подталкивают посетителей к тому, чтобы те активно делились негативными впечатлениями с другими людьми. Другими людьми может оказаться десяток человек из ближнего окружения (семья, друзья, коллеги по работе) или десяток тысяч читателей, слушателей, зрителей (жалобы в средствах массовой информации).
Показательная история:
Некоторое время назад один «активист» получил пять минут эфира в вечерних новостях CBS, репортаж на первой полосе «New York Times» и публикации в десятке других ведущих изданий, городских газет. Он жаловался на плохое обслуживаниев национальной сети Starbucks Coffee. Джереми Доросин из городка Уолнат Грик (штат Калифорния) купил две кофеварки для кофе эспрессо в одном из магазинов Starbucks в Беркли. Он утверждает, что их кофеварки плохо работают. Доросин начал настоящую кампанию против Starbucks. Напечатав объявление в «Wall Street Journal» с вопросом: «У кого были проблемы со Starbucks Coffee?», он подписался: «Потребитель, с которым дурно обошлись», а далее предложил читателям звонить по бесплатному номеру. Доросин говорит, что в Starbucks его сначала обманули, отказавшись дать бесплатно полфунта кофе — обязательный бонус каждому купившему кофеварку. «Они меня унизили, да еще и прилюдно», — признался он. Магазин несколько раз пытался договориться с ним, но с каждой попыткой задобрить Доросина тот только становился еще активнее. Вот его слова: «[Они] опоздали. Все дело в том, что они были недоброжелательными, они не приняли меня всерьез и ничего мне не прислали, пока в печати не появилось мое второе заявление». Последнее требование Доросина к компании — организовать в Сан-Франциско центр для беспризорных детей. Он говорит, что больше не хочет компенсации лично для себя.
Так же трибуной для современных жалобщиков являются социальные сети. Они доступны любому человеку, «громкая» информация распространяется по ним очень быстро. Наконец, «букет» проблем компании может дополниться проверками контролирующих органов, если посетитель, обращение которого осталось без должного внимания, не поленился пожаловаться.
Ситуацию, когда клиент не жалуется, даже если качество предоставленной
услуги оказалось неудовлетворительным, большинство компаний рассматривает как отсутствие проблем с сервисом. Между тем, будучи неудовлетворенным, «молчаливый» Гость может в любой момент переключиться на конкурента, не сообщив ресторану о причинах «ухода». «Молчаливый» клиент не дает компании шанса понять, какие ошибки она совершила и что она могла бы сделать для их исправления. Как показывает статистика, доля «молчаливых» клиентов в структуре клиентской базы компаний велика: большинство не озвучивает своё недовольство нежелая портить посещение.
Сбоев в обслуживании избежать невозможно, ведь сервис - это люди, а люди - это ошибки. Недостаточно исправить ошибку один раз: действия по исправлению ошибок должны осуществляться на системной основе. Вне зависимости от того, с какой проблемой, в какое время, в какое подразделение, к какому сотруднику компании обращается Гость, он должен быть уверен в том, что компания не отвернется от него, не откажется решать его проблемы. Для обеспечения такой непрерывной поддержки клиентов требуется разработка и внедрение системы исправления ошибок в обслуживании. Организация системы исправления ошибок в обслуживании подразумевает необходимость разработки набора специальных процедур, например создание стандарта разрешения конфликтов, наделение обслуживающего персонала особыми полномочиями, связанными с принятием решений о необходимых действиях по исправлению ошибок и размерах (видах) компенсаций.
Система исправления ошибок в обслуживании требует выделения соответствующего бюджета а, следовательно, является центром затрат для компании, нужно рассматривать эти затраты как выгодные инвестиции: в большинстве случаев исправление ошибки и компенсация сегодня требуют меньшего объема затрат, чем привлечение нового клиента (взамен потерянного неудовлетворенного) завтра. Эффективность и качество обслуживания в обычном режиме являются объектом оперативного управления. В этом направлении важен контроль объёмов времени, требуемого для выполнения тех или иных видов работ с клиентами, поддержание спокойной рабочей атмосферы в обслуживании потребителей, разрешение возникающих спорных вопросов между ними и персоналом.
Литература:
Татьяна Солтицкая, доцент факультета менеджмента Санкт Петербургского государственного университета, Журнал «Персонал-Микс», №1 (20) 2004 г.
http://www.training-world.ru/info/method/105/
|
|
|
