 |
Оценка результативности организационных структур управления
|
|
|
|
Оценка потенциала организационной структуры управления торгового предприятия представляет собой изучение совокупности показателей, отражающих аспекты хозяйственных процессов, содержащая обобщающие выводы о результатах деятельности объекта. Данная оценка торгового предприятия выступает одним из основных условий повышения эффективности его деятельности.
Целью системы организационного моделирования выделение таких направлений организационного развития экономических систем, которые будут перспективными.
А одной из важнейших задач системы организационного моделирования является разработка механизма и его инструментария для оценки эффективности проведенных изменений организационной структуры. При решении задач такого рода необходимо исследовать особенности, условия, ограничения, характеризующие корпоративное управление, выделить и оценить ряд факторов эффективности и влияющих параметров, дать оценку согласованности механизма корпоративного управления и эффективности взаимодействия между участниками корпоративной системы[8].
Важность этой задачи обусловливается, прежде всего, тем, что организационная структура — составная часть экономического потенциала торгового предприятия, она не существует сама по себе, и в составе экономического потенциала обеспечивает эффективное использование всех имеющихся у торгового предприятия ресурсов. Отметим, что применяемые на практике методологии оценки эффективности организационных структур различны.
В качестве критерия предлагается оценить полноту и устойчивость достижения конечных целей систем управления, и одновременно оценивать величину затрат, связанных с функционированием организационной структуры. Для этих целей разрабатывается эталонный вариант организационной структуры и оценивается его эффективность, с которой впоследствии сравнивается эффективность фактически действующего аналога.
|
|
|
В качестве показателей эффективности выбираются те, которые оценивают конечные результаты деятельности торгового предприятия (объём выпуска продукции, её себестоимость, прибыль, величина инвестиций в производство), а также те, которые оценивают организацию процесса управления (затраты на управленческий аппарат, эксплуатацию оборудования и зданий, производительность работников аппарата управления).
Другой подход предусматривает составление матрицы, в которой по горизонтали перечисляются основные функции торгового предприятия, а по вертикали структурные единицы (или исполнители), которые отвечают за выполнение функций, отражённых по горизонтальной строке.
На пресечении строк и столбцов выявляется то подразделение, которое выполняет данную работу. Если это соответствует намеченным целям управления, то в клетке ставится плюс, если нет — минус. Далее анализируются причины наличия минусов и принимаются управленческие решения, под которые корректируются штатные расписания.
Эффективность системы управления — степень достижения поставленных целей при минимальных затратах». Результаты соотносятся с затратами системы в целом, т. е. производственные затраты плюс коммерческие расходы и плюс административно управленческие расходы.
Эффективность организационной структуры управления можно определить с помощью системы показателей, представленной в таблице 3.
Таблица 3 - Система показателей для оценки уровня эффективности организационной структуры
| № п/п | Показатель | Формула расчета | Обозначения | Рекомен-дуемое значение |
| Уровень определенности цели | К1 = m1/m0 | m1 — кол-во подразделений, обоснованные и взаимоувязанные цели которых сформулированы; m0 — общее кол-во подразделений | ||
| Коэффициентохвата цели | К2 = Цн/Цz | Цн — кол-во нормативных целей отдела; Цz– кол-во целей, отраженных в положении об отделе | ||
| Коэффициент охвата функций | К3 = Фд/Фн | Фд — кол-во действительных функций, реализуемых в оргструктуре; Фн — кол-во функций по нормативу | ||
| Коэффициент дублирования и игнорирования функций | К4 = (Фн -Фди)/Фн | Фди — кол-во дублируемых и игнорируемых функций в оргструктуре | ||
| Коэффициент специализации по j-ой функции | К5 = m0 /(m0 + Σ mфj) | mфj — кол-во подразделений, в которых дублируется j-ая нормативная функция | ||
| Коэффициент специализации по j-ой цели | К5 = m0 /(m0 + Σ mцj) | mцj — кол-во подразделений, имеющих дублируемую j-e. цель (нормативную) | ||
| Удельный вес должностей, для которых определены реальные права и обязанности | К7=Допр/Д | Допр — кол-во должностей, для которых в инструкциях определены права и обязанности Д — всего должностей | ||
| Средняя оценка достаточности прав j-го подчиненного для выполнения обязанностей | К8=1/((Σ(ап+ ар)/2)/n) | ап и ар — оценка достаточности прав у j-го подчиненного и его руководителя; n — общее число сотрудников | 0,33 | |
| Удельный вес численности руководителей в численности | ППП К21 = Чр/ЧППП | Чр — численность руководителей; ЧППП — численность ППП | 0,15 |
|
|
|
На основе полученных результатов отклонений от результативных (рекомендованных), можно дать качественную оценку модели организационной структуры. Затем в качестве решения предлагается матрица, в которой приводятся градации отклонений и качественная оценка эффективности, соответствующая им.
Спорным является предложение о создании эталона, как самой организационной структуры, так и эталона расчёта её эффективности из-за большого многообразия факторов влияющих на неё. В качестве примера представим матрицу эффективности организационной структуры в таблице 4.
Таблица 4 - Матрица эффективности организационной структуры
| Пока-затель | Значение | Рекомендуемое значение | Степень отклонения | Качественная оценка | Бальная оценка |
| 0,80 | 0,20 | удовлетворительная | |||
| 1,10 | 0,10 | соответствует | |||
| 0,64 | 0,36 | слабое соответствие | |||
| 0,70 | 0,30 | удовлетворительная | |||
| 0,35 | 0,65 | слабое соответствие | |||
| 0,22 | 0,78 | несоответствие | |||
| 1,00 | соответствует | ||||
| 0,40 | 0,33 | 0,07 | соответствует | ||
| 1,48 | 0,48 | слабое соответствие |
|
|
|
В данной матрице экспертным путём дается бальная оценка значимости показателей, воздействующих на цели деятельности торгового предприятия. Чем выше балл, тем сильнее значимость показателя.
Таблица 5 - Качественная оценка организационной структуры
| Степень отклонения интегральной оценки от целевого состояния (идеального) | 0–0,15 | 0,15–0,35 | 0,35–0,65 | >0,65 |
| Качественная оценка организационной структуры | В основном соответствует | Удовлетворитель-ная | Слабое соответствие | Несоответствие |
На основе постоянного мониторинга количественных значений оценок, выставляемых экспертами разрабатываются мероприятия по корректировке организационной структуры, что позволит обеспечить её наиболее эффективное функционирование[9].
Таким образом, предлагаемая модель позволяет получить объективные результаты процесса управления организационными изменениями в виде сравнительного уровня эффективности либо конечных вариантов организационных структур, либо последовательных эволюционных структур при длительных организационных изменениях, отражающих стратегию организационных изменений корпоративных систем. На основе приведенной оценки можно воздействовать на эффективность работы торгового предприятия, тем самым, повышая прибыль и рентабельность производства.
|
|
|
