 |
Преимущества и недостатки делегирования
|
|
|
|
Делегирование полномочий обеспечивает возможность принятия наилучших решений и создает соответствующие условия для их успешной реализации, так как на более низких уровнях системы управления концентрируются основная информация, опыт и умение специалистов и лучше учитываются обстоятельства, влияющие на качество выполнения решений. Делегирование полномочий способствует повышению ответственности исполнителей за порученное им дело, лучшему проявлению их способностей и инициативы, оно учит людей руководствоваться прежде всего целями коллектива, а не только своими должностными и личными интересами.
Одно из важнейших достоинств делегирования заключается в том, что оно, предоставляя подчиненным определенную самостоятельность в работе, дает возможность выяснить, есть ли у них задатки, необходимые для руководящий работы, а если они есть, то делегирование позволит их развить.
На практике настоящим делегированием еще пользуются редко. Если высший руководитель позволяет себе отменять решения подчиненных ему руководителей, значит, здесь нет делегирования. А если нет реального делегирования, бюрократ руководствуется таким правилом: никогда не принимай никаких решений, перевали их на начальство. Это несовместимо с научным управлением, ибо приводит к несвоевременному принятию решений. Грош цена решению, которое выносится несвоевременно.
Определяя преимущества «делегирующего» стиля, должен продумать целый ряд аспектов:
1. Повысится ли качество работы в связи с развитием чувства ответственности у подчиненных?
2. Не ухудшатся ли возможности следить за ходом выполнения работ из-за того, что еще несколько человек подключатся к выполнению тех или иных управленческих поручений?
|
|
|
3. Позволит ли делегирование выявить перспективных организаторов?
4. Сможет ли делегирование сообщить побудительный мотив к самосовершенствованию тем или иным подчиненным?
К основным преимуществам делегирования можно отнести следующие:
• помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных управленческих функций;
• способствует использованию профессиональных знаний и опыта ваших сотрудников;
• стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетентности подчиненных;
• часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой;
• большая часть работы любого менеджера должна быть направлена на планирование будущего, а не на организацию настоящего;
• для организации гораздо рентабельнее и дешевле, если менеджер будет поручать работу человеку с более низкой заработной платой.
Недостатки практики делегирования можно свести к следующим:
• существует возможность, что ваш подчиненный, обладая меньшим опытом или знаниями, может пойти по пути, в бесперспективности которого вы уже убедились ранее. Это может привести к излишней трате временных и материальных ресурсов;
• выигрыш во времени, полученный руководителем при делегировании, может быть перечеркнут проигрышем из-за неправильно принятого решения;
• сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;
• неправильное поведение сотрудников, действующих по поручению руководителя, может не только ухудшить моральный климат в коллективе, но и нанести серьезный ущерб авторитету руководителя.
В процессе делегирования необходимы, прежде всего, чувство меры, дипломатичность и контроль.
Перед тем как дать поручение, необходимо индивидуально побеседовать с исполнителем, дать ему возможность почувствовать, что с его мнением считаются (табл.)
|
|
|
| До делегирования | 1. Просмотрите свои основные позиции достижения цели и другие задания 2. Руководствуясь следующими вопросами, выберите несколько заданий, которые вы могли бы поручить: • Стоит ли выполнять это задание мне? • Почему это делаю я? • Стоит ли мне продолжать это делать и почему? • Кто еще может выполнить эту работу? • Кого я должен проинструктировать о том, как выполнять эту работу? Каковы будут последствия? 3. Оцените желание человека выполнять порученное ему задание 4. Индивидуально побеседуйте с исполнителем 5. Оцените его или ее способности 6. Помните о том, что далеко не всякую работу можно поручить другому человеку (в большинстве случаев необходим предварительный инструктаж) |
| Во время делегирования | 1. Обсудите объем и суть работы с человеком, которому вы ее поручаете 2. Проинструктируйте его или ее по всем аспектам 3. Обозначьте границы его или ее полномочий 4. Дайте человеку понять, что вы ему доверяете, считаетесь с его мнением 5. Согласуйте временные рамки 6. Предупредите всех заинтересованных лиц о том, что вы поручили выполнение данного задания другому лицу. 7. Контролируйте процесс выполнения задания и оказывайте ему поддержку 8. Регулярно поощряйте процесс 9. Хвалите человека при всяком удобном случае |
| После делегирования | 1. Оцените успех поручения 2. Определите, нужен ли дальнейший инструктаж 3. Обеспечьте обратную связь 4. Постоянно поручайте такие задания и в дальнейшем |
Лучше всего будет, если руководитель сам лично убедится в хорошем исполнении поручения. Такая форма обратной связи наиболее эффективна.
Как отмечают современные исследователи, существуют внешние и внутренние причины противодействия делегированию:
• Занятость руководителя работой столь велика, что нет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль над ними.
• Руководитель сам не настолько осведомлен о задачах и проблемах, чтобы знать, что именно нужно делегировать своим сотрудникам.
• Руководитель отказывается от делегирования, поскольку считает, что может сам выполнить работу быстрее, чем его сотрудники, и таким образом пытается сэкономить время.
• Руководитель опасается того, что подчиненные могут решить задачу лучше, чем он сам (конкуренция).
|
|
|
• Наличие возможности потерять контроль за ходом выполнения дела, как только вы выпустите его из своих рук.
• Сомнение в возможностях и способностях сотрудников (нежелание рисковать).
• Руководитель не знает, как следует реагировать, если подчиненный отклонит делегирование.
Резюме
Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненному прав и обязанностей из сферы действий руководителя.
Для выполнения рабочей задачи должна делегироваться и необходимая ответственность.
Руководитель должен сохранять за собой ответственность за руководство, которая не может быть делегирована.
Делегирование высвобождает время для выполнения руководящих функций и предоставляет возможность сотрудникам для раскрытия своих способностей.
Успешное делегирование предполагает готовность делегировать (желание), способность делегировать (возможность).
Эффективное делегирование предполагает соответствующую организацию труда: планируйте делегирование своих задачи следите за их выполнением и соблюдением сроков.
Степень соучастия сотрудников в процессе делегирования отражает умение руководителя выполнять свои функции.
По существу, хорошее руководство и делегирование — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, несовременный руководитель. Пока он не научится всю исполнительскую работу делать руками подчиненных, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.
Делегирование — это не способ уйти от ответственности, как может показаться на первый взгляд. Это необходимая в современных условиях форма разделения управленческого труда, позволяющая повышать его эффективность. Конечно, делегирование облегчает работу руководителя, но не уводит его от дела, не снимает с него обязанности принимать окончательные решения и отвечать за них, за конечные результаты подчиненного коллектива, а ведь это и делает его руководителем.
Практическое задание
|
|
|
Для получения навыков в делегировании полномочий заполните по приведенному образцу так называемый реестр поручений, в который необходимо заносить: конкретные задачи (в соответствии с приоритетностью АБВ), сроки исполнения и результаты контроля.
| Приоритет | Конкретные задачи | Время на исполнение | Кому поручено | Начало выполнения | Промежуточный контроль | Окончание выполнения | Примечание | ||
| А | Б | В | |||||||
2. На основании изученного материала гл. «Делегирование полномочий» и материала гл. «Секретарь руководителя» составьте должностную инструкцию для секретаря руководителя коммерческой организации в соответствии со следующими пунктами:
- наименование отдела;
- название должности;
- требования к образованию;
- требования к опыту работы;
- перечень выполняемых функций;
- требования к профессиональным качествам;
- права и обязанности.
|
|
|
