 |
Самоменеджмент, его основные составляющие
|
|
|
|
Самоменеджмент — это последовательное и целенаправленное использование эффективных методов работы в повседневной практике, с оптимальным использованием своих ресурсов для достижения своих же целей. Самоменеджмент позволяет эффективно пройти все этапы успешного пути к цели.
У самоменеджмента определен круг правил и функций. Отметим основные из них.
1. Постановка цели. Это временный процесс, поскольку в течение деятельности предприятия может выясниться, что те или другие параметры изменились, а это приводит к необходимости пересмотра цели. Для самоменеджмента фундаментальное значение имеет осознание того, куда работник хочет прийти и куда он попасть не хочет (но куда его хотят привести другие). Одно из правил эффективного менеджмента гласит: «Случайные успехи красивые, но не гарантированные. Запланированные успехи лучше, поскольку они управляются и случаются чаще».
Стоит устанавливать краткосрочную цель, согласованную с достижением долгосрочной глобальной цели.
2. Планирование. Призвано обеспечить рациональное использование самого ценного ресурса — времени. Чем лучше спланировано время, тем лучше оно может быть использовано в личных и профессиональных интересах руководителя. Планирование как составная часть заданий и правил самоменеджмента означает подготовку к реализации цели. Планирование ежедневной работы, средне— и долгосрочных задач означает также выигрыш во времени, достижение успеха и большую уверенность в себе.
Главное преимущество, которое достигается путем планирования работы, заключается в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени. Общий практический опыт на производстве показывает, что увеличение расходов времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом.
|
|
|
3. Основные правила планирования времени:
3.1. Соотношение (60:40). Опыт показывает, что лучше всего составлять план лишь на определенную часть рабочего времени (па 60 %). Приблизительно половину рабочего дня руководитель проводит не на рабочем месте, потому что работа требует взаимодействия с людьми, обмена информацией. Всегда нужно оставлять определенный процент времени как резерв для неожиданных посетителей, телефонных разговоров, экстренных случаев или в результате недооценки длительности каких-то дел.
3.2. Регулярность — системность — последовательность. Над планами времени нужно работать регулярно и системно, последовательно доводя до конца начатое дело.
3.3. Реалистичное планирование. Планировать нужно только такой объем задач, с которым работник реально может справиться.
3.4. Заполнение потерь времени. Заполнять потерю времени лучше но возможности сразу, например лучше один раз дольше поработать вечером, чем в течение следующего целого дня наверстывать потерянное накануне.
3.5. Фиксация результатов вместо действий. Фиксировать в планах нужно результаты или цель, а не просто какие-либо действия, чтобы усилия были исходно направлены непосредственно на достижение цели. Это поможет избежать внеплановой деятельности.
3.6. Срок выполнения. Во избежание промедления и откладывания дел, нужно устанавливать точные сроки выполнения для всех видов деятельности.
3.7. Согласование различных планов во времени. Чтобы более успешно внедрять свои планы в жизнь, работнику необходимо согласовывать их с планами других людей (начальника, подчиненных, коллег).
4. Принятие решений. Принятие решений допускает выбор первоочередных заданий и дел. Принять решение — значит установить приоритетность. Основная проблема руководителей заключается в том, что они пытаются сразу выполнить слишком большой объем работы и распыляют свои силы на отдельные, часто несущественные, но кажущихся необходимыми дела.
|
|
|
Очередность выполнения заданий можно определять, пользуясь следующими критериями и методами:
— принцип Парето (соотношение 80:20). Исходя из этой закономерности можно сделать вывод относительно рабочей ситуации руководителя: в процессе работы тратится 20 % времени для достижения 80 % результатов. Это значит, что не следуют сразу браться за самые легкие, интересные или нуждающиеся в минимальных расходах времени дела. Необходимо приступать к вопросам в соответствии с их значением и важностью;
— у становление приоритетов с помощью анализа АБВ. Техника этого анализа основывается на том, что доли в процентах более важных и менее важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью буквы «А», «Б» и «В» все работы подразделяются на три группы в соответствии с их значимостью (важнейшие, важные и несущественные (менее важные)). Анализ АБВ основывается на трех закономерностях:
— важнейшие задачи составляют приблизительно 15 % всего количества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этой задачи в достижение конечной цели составляет около 65 %;
— на важные задачи приходится около 20 % общего количества дел, значимость которых также около 20 %;
— менее важные и несущественные задачи составляют около 65 % всех дел, а значимость их составляет всего лишь приблизительно 15 %.
Чтобы применить анализ АБВ, необходимо следовать следующим правилам: составить список всех будущих заданий;
— систематизировать их по степени важности и установить очередность;
— оценить задачи в соответствии с категориями А, Б, В;
— задачи категории А руководитель должен выполнять сам;
— задачи категории Б следует перепоручить;
— задачи, которые остались, подлежат обязательному перепоручению:
— ускоренный анализ по принципу Дуайта Эйзенхауэра (президент США в 1953 — 1961 гг.). Этот принцип является простым вспомогательным средством в тех случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать преимущество. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. Все дела подразделяются на 4 группы:
|
|
|
1) срочные (важные дела) — их необходимо выполнять самому руководителю;
2) срочные (менее важные дела) — их нужно делегировать;
3) менее срочные (важные задачи) — их необязательно выполнять сразу, но выполнять их нужно самому;
44) менее срочные (менее важные задачи) — от их выполнения можно воздержаться.
Делегирование является ключевой деятельностью менеджера. Под делегированием в общем значении понимается передача заданий своему подчиненному из сферы деятельности самого руководителя, но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которое не может быть делегировано. Передача задачи или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Отказ от делегирования приводит к перегрузке руководителя, сокращает время, необходимое для выполнения своих непосредственных обязанностей. Делегирование помогает руководителю освободить время для более важной задачи и снизить загруженность, а также способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников, положительно влияет на мотивацию труда сотрудников. Для того чтобы успешно осуществлять делегирование, необходимо подобрать нужных сотрудников, четко распределить сферу ответственности, координировать выполнение порученной задачи и осуществлять контроль рабочего процесса и результатов, пресекать попытку обратного или следующего делегирования. Не менее важно стимулировать и консультировать подчиненных, давать им оценку. Делегировать следует рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу. Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу, как определение цели, руководство сотрудниками, задача высокой степени риска.
5. Реализация и организация. Допускает составление распорядка дня и организацию трудового процесса с целью достижения поставленной цели. Организация своего рабочего дня должна отвечать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот». Существуют 23 правила, которые можно разделить на 3 группы: правила начала дня, основной части дня и конца дня.
|
|
|
Правила начала дня:
1) начинать день с позитивным настроением;
2) начинайте работу по возможности в одно и то же время;
3) повторный обзор плана дня, составленного накануне;
4) сначала — ключевые задания;
5) приступать без раскачивания;
6) согласовать план дня с секретарем (он будет эффективнее работать и сможет оградить руководителя от ненужных препятствий);
7) утром заниматься сложными и важными делами, потому что позже менеджер обычно бывает занят текущими делами.
Правила основной части дня:
1) логичная подготовка работы;
2) влиять на фиксацию сроков в собственных интересах;
3) перепроверять весь комплекс работ с точки зрения необходимости отдельных работ;
4) отклонять дополнительно возникающую безотлагательную проблему;
5) избегать незапланированных импульсивных действий;
6) вовремя делать паузу и соблюдать размеренный темп;
7) небольшие однородные задания выполнять серией (при этом только один раз проводится подготовка и в течение определенного времени руководитель занимается однородной деятельностью; благодаря непрерывности и концентрированности на процессе достигается экономия времени;
8) рационально завершать начатое (отвлечение и следующее возвращение к работе требуют некоторого времени, потому начатое дело нужно или доводить до конца, или прерывать в нужный момент);
9) использовать незапланированные временные промежутки для подготовительной или рутинной деятельности;
10) работать антициклично (т. е. в начале дня целесообразнее заниматься важнейшими заданиями, а в более беспокойный период — делами менее важными);
11) выкраивать спокойное время для восстановления сил;
12) контролировать время и планы.
Правила завершения рабочего дня:
1) завершить начатые небольшие дела;
2) контроль над результатами и самоконтроль;
3) составить план на следующий день;
4) каждый день должен иметь свою кульминацию.
6. Контроль. Контроль над результатами служит улучшению, а в идеальном случае — оптимизации трудового процесса. Все перечисленные выше функции самоменеджмента будут не настолько эффективными, если не будет проводиться соответствующий контроль. Контроль охватывает три задания:
— осмысление физического состояния;
— сравнение запланированного с достигнутым;
— корректировка но установленным отклонениям.
Необходимо регулярно, через одинаковые промежутки времени, проверять свои планы и организацию труда, анализировать свою деятельность и свое время и составлять листок дневных препятствий. Контроль над результатами труда должен в любом случае производиться после выполнения задания. Тот, кто хочет себя по-настоящему разгрузить, не может отказаться от самоконтроля.
|
|
|
7. Информация и коммуникация. Это важнейшая фаза, потому что все другие фазы нуждается в ней. На руководителя ежедневно обрушивается поток информации, с которым ему приходится разбираться. В реальной жизни руководитель обрабатывает намного больше информации, чем это необходимо для эффективной работы. Для того чтобы экономить свое время, руководителю необходимо разработать рациональный подход к получению, обработке и использованию информации.
Планирование как функция управления. Стратегическое планирование.
Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
- Определение миссии и целей организации.
- Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
- Выбор стратегии.
- Реализация стратегии.
- Оценка и контроль выполнения.
Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.
Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.
Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:
- четкая ориентация на определенный интервал времени;
- конкретность и измеримость;
- непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
- адресность и контролируемость.
Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.
Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.
Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.
Существует три подхода к формированию матриц:
- Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
- Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
- Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.
Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.
Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:
- внешней среды;
- непосредственного окружения;
- внутренней среды организации.
Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегия выбирается с учетом:
- конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
- перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
- в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
- цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
- руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
- в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
- приемлемость риска, заложенного в стратегии.
Имидж менеджера
Имидж – обобщённый портрет личности, создающийся в представлении групп общественности на основании заявлений и практических дел личности и, формирующий в общественном или индивидуальном сознании эмоциональное отношение к личности
Функции имиджа
1. Интеграционная функция — приведение действий руководителя в соответствие с ожиданиями подчинённых. Эта функция следует из простейшего требования объяснимости действий человека для окружающих. То есть, чем однозначнее интерпретируются действия человека, чем легче их объяснить, тем больше степень понимания и, следовательно, положительной оценки этих действий.
2. Имидж в большинстве случаев обладает также мотивирующей функцией. Чаще всего эта функция реализуется в предпринимательском типе корпоративной культуры, где стремление быть похожим на лидера может стать хорошим стимулом для развития подчинённых.
3. Нормативная функция следует из двух предыдущих, и заключается она в том, что руководитель задает нормы взаимодействия в группе (организации). Если нормы приняты большинством членов организации, то это становится предпосылкой для сплочения коллектива, снижения количества конфликтных ситуаций и, как следствие, формирования благоприятного организационного климата.
4. У имиджа существуют также внешние по отношению к организации функции, такие как функции представительства и позиционирования организации во внешней среде
Так же С.В. Афанасьев выделяет такие функции имиджа делового человека как:
1. Профессиональная функция позволяет деловому человеку реализоваться в конкретной области: менеджмент, бизнес, производство, политика, наука, банковское дело и пр.
2. Адаптационная функция необходима для быстрого и комфортного приспособления к опредёленной среде, ситуации, конкретным деловым партнёрам или форме коммуникации (переговоры, пресс-конференция, публичное выступление).
3. Функция личностной реализации позволяет деловому человеку максимально раскрыть индивидуальные особенности и задатки применительно к конкретному виду деятельности, осуществить самореализацию и развитие.
4. Аксиологическая функция ориентирует делового человека на индивидуальные и профессиональные ценности, цели, личностную мотивацию, смысл жизни, являющиеся основой для действий и поведения в субъективном и объективном, в реальном и иллюзорном мире.
5. Коммуникативная функция позволяет деловому человеку позитивно организовывать конструктивное, партнёрское общение на всех уровнях взаимодействия, эффективно обмениваться информацией, достигать взаимопонимания, оказывать благоприятное воздействие на окружающих в нужном для себя направлении.
6. Эвристическая функция сосредоточивает внимание делового человека на реализации своего креативного потенциала в профессиональной, научной, коммерческой деятельности, в создании уникальных предложений, товаров и услуг, в рекламной или маркетинговой деятельности.
7. Психотерапевтическая функция заключается в осознании своей значимости, психологической и эмоциональной устойчивости, уверенности в своём предназначении, оптимизме (программировании своего подсознания на успех)
Эффективный имидж помогает руководителю успешно решать следующие задачи:
· достигать самоуважения и внутреннего комфорта;
· продвигаться вверх по социальной лестнице;
· улучшать профессиональные результаты.
Специалисты считают, что имидж равен персонификации, он включает три группы характеристик.
1. Внешний облик – привлекательность, уверенность в себе, адекватность внешнего облика ситуации, поведенческая направленность личности и т.д.
2. Внутреннее содержание личности – интеллект, ценностный потенциал, намерения, цели, внутренняя культура и т.д.
3. Психологический тип – склонность к общению и лидерству, направленность на власть, авторитет, на человеческие отношения, на результат, иерархия временных Я-личности
Виды имиджа
1. Зеркальный (субъективный) – это имидж, свойственный представлению руководителя о себе, он, словно, смотрится в зеркало и рассуждает: «какой я?» Обычно этот вид имиджа позитивен, его отрицательным моментом может стать минимальный учёт мнения сторон.
2. Текущий (объективный) имидж – тот, который соответствует взгляду со стороны. При формировании текущего имиджа учитывается мнение, как отдельных людей, коллег, деловых партнеров, так и всего коллектива.
3. Желаемый (моделируемый) – тот имидж, к которому руководитель стремимся. Особенно он важен для вновь создаваемых организаций или видов бизнеса, для нового товара. Поскольку о новом товаре или продукции ещё ничего не известно, то воспринимают его как единственно возможный через имидж, который демонстрируется на презентации. Всё сказанное касается в большей степени руководителя, занявшего вакантную должность недавно.
4. Множественный – это имидж, который образуется при наличии нескольких независимых структур вместо единой корпорации, например, в больнице, при наличии многих отделений, существует единая символика, униформа и т.д.
5. Корпоративный – имидж организации в целом, а не отдельных подразделений или результатов её работы. Для корпоративного имиджа важны фирменный стиль, репутация в глазах общественности, степень стабильности и конкурентоспособности.
Имидж так же различаются по следующим факторам:
1. по процессу формирования: непосредственный – формируется в процессе прямого взаимодействия человека с окружающими людьми. Опосредованный – формируется заочно, без личного контакта прототипа с имиджевой аудиторией.
2. по направленности и цели: публичный; профессионально-деловой; коммерческий; артистический; политический.
3. по эмоциональному воздействию на аудиторию: позитивный (привлекательный) и негативный (отталкивающий). Негативный имидж формируется чаще всего оппонентами (конкурентами) с помощью так называемого «чёрного пиара» и антирекламы. В коммерческой деятельности используются разнообразные технологии, компрометирующие того или иного руководителя.
4. по степени рациональности восприятия: когнитивный, дающий «сухую» специальную информацию (ориентирован, главным образом, на людей сведущих, узких специалистов) и эмоциональный, чувственный (такой имидж ориентирован на широкую аудиторию и призван вызвать сильный эмоциональный отклик).
5. по степени достижения цели субъекта: эффективный и неэффективный.
6. по охвату имиджевой аудитории: прицельно-точечный и массовый.
7. по соотношению индивидуальных особенностей и социальных требований: конъюктурный (подчиняющийся требованиям окружающей среды и ожиданиям имиджевой аудитории); органичный (ориентированный на самоощущение и самовыражение); сбалансированный (сочетающий обе ориентации).
8. по степени самоконтроля: спонтанный и управляемый.
по назначению: самовозвышающий, ориентированный на улучшение самоощущения («имидж – комфорт», цель которого – повышение самооценки и уверенности, улучшение настроения и самочувствия); самоутверждающий, ориентированный на повышение социального статуса и утверждение в социальной среде («статусный» имидж, целью которого является соответствие идеалам престижной группы, а результатом – успех и принятие в группу); целевой, ориентированный на достижение конкретных коммерческих и профессиональных целей («харизматический» имидж политика или «солидный» имидж торговой компании. Цель такого имиджа – победа в условиях конкуренции)
|
|
|
