Формирование горизонтальных связей

Важнейшей тенденцией развития организаций является уменьше­ние числа решений, принимаемых в высшем звене, повышение спо­собности организации обрабатывать обширную информацию и опе­ративно реагировать на складывающиеся ситуации. Это достигается путем предоставления больших полномочий низшим уровням, пере­несения центров принятия управленческих решений туда, где возни­кает проблема и откуда поступает информация.

Наделение полномочиями низших уровней в ряде случаев возмож­но и при вертикальных связях, поскольку ресурсы закреплены в от­дельности за каждым производственным подразделением, которое нередко при решении проблем не нуждается в информации о других подразделениях. Однако если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то тре­буется развитие горизонтальных связей. Это необходимо для получе­ния всей информации, относящейся к общим ресурсам и возможнос­тям их использования. В ряде случаев для налаживания горизонталь­ных связей используются так называемые неформальные процессы, улуч­шающие деятельность формально спроектированной структуры. Эти процессы необходимы и неизбежны. Вот почему организации долж­ны быть спроектированы таким образом, чтобы не препятствовать са­мопроизвольному возникновению этих процессов, а в ряде случаев и способствовать их развитию.

Существует несколько форм горизонтальных связей. Одни — про­стые, ясные и недорогие, другие — более сложные, дорогостоящие и требующие больших усилий для формирования.

Основные формы связей по горизонтали

Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать следующие:

· использование прямых контактов между руководителями, вза­имодействующими по поводу решения общей проблемы;

· установление взаимосвязи между двумя подразделениями, име­ющими прочные контакты по основным вопросам их деятельности;

· создание временных целевых групп для решения проблем, за­трагивающих несколько подразделений;

· создание постоянно действующей группы для решения перио­дически возникающих межфункциональных проблем;

· создание новых «интегрирующих» органов в управлении гори­зонтальными процессами;

· переход от интеграционной к связующей роли руководителя, если имеется существенная дифференциация функций и видов дея­тельности;

· установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления. Рассмотрим основные из названных форм.

Прямой контакт

Наиболее простой и менее дорогостоящей формой горизонталь­ных связей является прямой контакт между руководителями, зани­мающимися решением общей проблемы.

Если, например, цех А перевыполнил задания по позиции, кото­рая переходит в цех Б, то по вертикальной системе управления реше­ние о принятии цехом Б сверхплановой продукции цеха А должно быть принято в высшем звене — в дирекции завода. Посредством прямого контакта руководители цехов А и Б связываются между собой и при­ходят к совместному решению. Если бы такой подход был возможен, количество ежедневно возникающих проблем, решение по которым принимается наверху, значительно уменьшилось бы. Руководители же высшего уровня сконцентрировались бы на проблемах, которые труд­но решить путем прямого контакта между руководителями низших зве­ньев. Благодаря этому процесс обработки информации переходит на более низкий уровень управления и улучшается качество решений, по­скольку руководители цехов А и Б обладают значительно большей ин­формацией, имеющей непосредственное отношение к принимаемо­му решению. Однако в данном случае имеется опасность того, что ру­ководители цехов А и Б могут принять решение, которое не отвечает интересам организации в целом. Чтобы предотвратить такие ситуа­ции, в организации должна быть налажена информационная систе­ма, позволяющая оценивать последствия решений, принимаемых на низших уровнях.

Существуют и другие способы улучшения практики неформаль­ных связей. Во многих организациях практикуются горизонтальные переходы работников из одного подразделения в другое. Такая прак­тика обычно является частью программы по повышению квалифика­ции кадров. Подобные переходы позволяют работникам накапливать опыт работы в разных отделах, налаживать и коммуникативные связи с коллегами из других подразделений. Это способствует оперативно­му использованию неформальных средств коммуникаций - телефонных разговоров, личных контактов и встреч. Работники, не имеющие такого опыта, часто используют письменные документы. Переход со­трудников по горизонтали улучшает связи и способствует налажива­нию более эффективных контактов, придавая им менее формальный характер. Следует, однако, учитывать, что переводы сотрудников во взаимозависимые подразделения должны осуществляться часто и ре­гулярно с тем, чтобы получаемая в результате этих контактов инфор­мация не устаревала. Если растет число контактов между двумя под­разделениями, то может оказаться целесообразным выделение специ­альных работников для налаживания коммуникаций между подраз­делениями.

Целевые группы

Прямые контакты, как и механизм интеграции, не всегда приме­нимы. Они используются в случаях, когда в общую работу вовлечены два подразделения или две функции. Когда решение проблемы требу­ет вовлечения большего числа подразделений, прямые контакты не дают возможности для принятия совместного решения. Эти пробле­мы обычно решаются на более высоком уровне иерархии управления. Как известно, такие ситуации возникают достаточно часто.

Целевые группы — это форма горизонтального контакта для реше­ния общих проблем подразделений разного профиля. Целевая группа на­бирается из специалистов всех подразделений, принимающих учас­тие в данной работе. Одни заняты в целевой группе полное время, другие — часть рабочего времени. Целевая группа носит временный характер, она существует до тех пор, пока не решена проблема. С ее решением все участники группы возвращаются к своим прежним должностным обязанностям. В зависимости от успешности выпол­нения программ в целевых группах решение проблем переходит от высших к низшим звеньям управления. При таком групповом под­ходе каждое подразделение, участвующее в решении проблемы, обес­печивает целевую группу необходимой информацией. Участники целевой группы также могут оценивать воздействие решения на свое подразделение.

Команды

Гораздо больше проблем возникает во время выполнения специ­альных заданий. Использование прямых контактов и целевых групп может оказаться недостаточным для обеспечения интеграции. Если задержки в решениях становятся длительными и линии коммуника­ций расширяются, высшие руководители вынуждены тратить больше времени на ежедневные текущие операции. В данном случае необ­ходимо создать на постоянной основе группу {команду) по решению наиболее часто возникающих проблем. Такие команды могут встре­чаться ежедневно или еженедельно для обсуждения вопросов. Ко­манды могут быть сформированы на различных уровнях. В целом ие­рархия команд может быть спроектирована. Проект структуры коман­ды отражает характер проблем подразделений, определенных функ­циональных областей деятельности, процессов, продукции или кон­кретных проектов. Чем больше задач, требующих всестороннего рас­смотрения, тем большее количество уровней, на которых должны функционировать команды, а в ряде случаев тем шире должен быть круг их полномочий.

⇐ Предыдущая891011121314151617Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: