Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Реинжиниринг бизнесс-процессов

Билет № 1

1. Товары и услуги, являющиеся результатом деятельности организаций

2. Составляющие цепь организации понимают, что они имеют единую цель – удовлетворение конечного потребителя. Они не конкурируют друг с другом, а координируют свою деятельность. «Конкурируют не компании, а цепи поставок».

3. задают цели организации и тот контекст, в котором принимаются логистические решения. Миссия определяет общие цели, а корпоративные и бизнес-стратегии показывают, как планируется их достижение. Если бизнес-стратегия предусматривает более высокое качество обслуживания, логистическая стратегия должна показать, как логистика будет это выполнять. Стратегии более высокого уровня показывают, стратегии более высокого уровня – какое место она хочет занимать завтра

4. Планирование потребности в материалах (material requirements planning, MRP). В этом случае для доставки материалов используется основной график.

Типовой подход на основе MRP заключается в том, что основной график разбивается на составляющие, и на основе этого планируется доставка всех необходимых материалов.

При использовании метода MRP запасы обычно низкие, но они повышаются, когда заказы доставляются перед началом выполнения операций.

При MRPиспользуется большой объем информации о графиках, продуктах и материалах. Эта информация поступает из следующих источников.

- основной график, где указывается объем каждого продукта, изготавливаемого в каждый период времени;

- ведомость спецификации материалов, где перечисляются материалы, необходимые для производства каждого продукта;

- учетной документации по запасам, где показано наличие материалов.

Билет № 5

1. перемещение материалов в самой организации (materials management).

2. Логистика должна рассматриваться как интегрированная функция. При такой интегрированной логистике все взаимосвязанные виды деятельности выполняются согласовано, она отвечает за все виды хранения и перемещений материалов через организацию, решает возникающие проблемы в интересах всей организации для максимизации общей выгоды.

3. занимается средой действия логистики. На этом этапе проводится анализ типа потребителей, их запросов, приемлемых уровней их обслуживания, мест нахождения, конкурентов и их операций, изучение лучших образцов и сопоставление с ними, поиск доступных услуг, анализ тенденций в отрасли, экономических условий, политических и географических ограничений и пр.

4. Мы изучили основной MRP подход, теперь мы изучим способы, которые позволяют получать более высокие результаты. Например, основная процедура может предусматривать серию небольших часто размещаемых заказов. В этом случае можно объединить их в более крупный, или осуществить пакетирование (batching).

Другое направление совершенствования метода связано с тем, что для производства различных видов продукции применяются одни и те же материалы. В этом случае можно объединять спрос, поступивший по всем видам продукции, и получить обобщенную валовую потребность.

Более серьезное расширение применение метода MRP требует введения обратной связи. Для размещения заказов на материалы MRP исходит из основного графика, но этот график обычно имеет те или иные отклонения. В цепи поставок эти отклонения могут многократно усиливаться, и поставщики в конце цепи поставки получают совершенно не те показатели, что на входе в цепь. Операционные возможности оказываются не в состоянии справиться с изменениями спроса, особенно в пиковых режимах.

Должна быть введена обратная связь от MRP к планированию использования мощностей. Эта связь называется планированием потребности в мощностях (capacity requirements planning), а общая система с такой связью называется MRP с замкнутой обратной связью (closed-loop MRP).

Билет № 2

1. Составляют суть деятельности организации и заключаются в преобразовании входных продуктов, получаемых от других организаций, в выходные, доставляемые потребителю (ресурсы->продукты). К операциям относятся: производство, обслуживание, перевозка, продажа, обучение и пр.

Это боле быстрая поставка, сокращение запасов, потребности в грузообработке, минимизация затрат. Данный подход типичен для «тощей» логистики (lean logistics), выросшей из идеи «тощих» операций и устраняющей все участки, на которых образуются отходя и запасы любого вида. Для этого подхода характерен анализ операций и системное удаление неоптимальных действий (направление совершенствования логистики)

3. включает факторы, влияющие на логистику, но не находящиеся под ее управлением. Сюда входят:

- потребители (ожидания, отношения, демографические характеристики);

- рыночные условия (размер, расположение, стабильность);

- технология (имеющаяся, вероятные направления развития, его скорость);

- экономический климат (объем ВВП, темпы роста, темпы инфляции);

- правовые ограничения (профессиональные, законы о занятости);

- конкуренты (число, легкость выхода на рынок, сильные стороны);

- акционеры (целевой доход на инвестиции, цели, требуемая прибыль);

- группы заинтересованных лиц (цели, сильные стороны, степень поддержки);

- социальные условия (стиль жизни потребителей, изменяющиеся запросы);

- политические условия (стабильность, степень контроля и отношения с властью). Среда ведения бизнеса и особая компетенция показывает, где находится организация сегодня.

4. При MRPудается избежать затрат на чрезмерные запасы, появляющиеся в результате вероятностного планирования. Это дает определенные преимущества:

- уменьшение объема запасов (экономия на капитале, используемых площадях, складских работах и пр.);

- повышение скорости оборачиваемости запасов;

- повышение качества обслуживания потребителей (нет задержек, связанных с нехваткой материалов);

- повышение стабильности во времени и скорости доставки заказов;

- уменьшение времени на экспедирование и на выполнение срочных заказов;

- возможность использования графиков MRPдля планирования других видов логистической деятельности.

Билет № 3

1. Перемещение материалов в организацию от внешних поставщиков (inbound/inward logistics).

2. Предоставление различных услуг на заказ или оперативное реагирование на изменяющиеся условия. Это характерно для «динамичной» логистики (agile logistics), уделяющей основное внимание удовлетворению потребностей потребителей (направление совершенствования логистики).

3. позволяет ей выделиться среди соперников в одной и той же среде ведения бизнеса. Эта компетенция определяется факторами, которыми организация может управлять и использовать для получения преимущества. Активы организации, на которых строится особая ее компетенция, таковы:

- потребители (запросы, лояльность, взаимоотношения);

- сотрудники (квалификация, опыт, лояльность);

- финансы (капитал, долги, потоки наличных средств);

- организация (структура, взаимоотношения, гибкость);

- продукты (качество, репутация, инновационность);

- сооружения (мощность, возраст, надежность работы);

- технология (используемая, планируемая, особые виды);

- процессы (структуры, технология, гибкость);

- маркетинг (опты, репутация);

- поставщики (услуги, гибкость, партнерство);

прочие активы (знания, инновации, патенты).

Среда ведения бизнеса и особая компетенция показывает, где находится организация сегодня.

4. Использование MRPсвязано с обработкой большого количества информации и необходимостью вычислений. Базовая информация поступает из подробного основного графика, а потому MRPне может применяться если такого графика нет, если он не разрабатывается заранее, если он не точен, если планы часто меняются.

Еще одна проблема этого подхода – негибкость. В наличии имеются только те материалы, которые нужны для выполнения конкретного основного графика, и внести коррективы сложно.

Наиболее общими недостатками MRPсчитаются:

- низкая гибкость, не позволяющая реагировать на внешние изменения;

- большой объем подробной и достоверной информации;

- размер заказов, диктуемый MRP, может быть неэффективным;

- MRP может оказаться дорогостоящим и требовать большого времени на реализацию.

Билет № 4

1. перемещение материалов к заказчикам и потребителям (outbound/outward logistics).

2. Работа организаций не изолированно, а в сотрудничестве с другими участниками цепи поставки (направление совершенствования логистики).

3. Логистический аудит (logistics audit) позволяет получить подробное описание всех текущих логистических видов деятельности организации. Его цель – собрать значимую информацию о существующих приемах и показателях логистической деятельности, систематизировать текущие операции, составить описание процедур, затрат, ресурсов, показателей, продуктов и иных значимых параметров.

В логистическом аудите можно выделить два этапа, связанных с получением информации о среде ведения бизнеса и особой компетенции компании: внешний аудит и внутренний аудит.

4. Использование MRP

Основная процедура может предусматривать серию небольших часто размещаемых заказов. В этом случае можно объединить их в более крупный, или осуществить пакетирование (batching). Пакетирование может быть выполнено четырьмя основными методами.(Партия с размером по потребности (lot-for-lot), Партия с фиксированным размером заказа (fixed-order quantity), Периодически размещаемые заказы (periodic orders), Объемы заказов, устанавливаемые правилами (batching rules))

Другое направление совершенствования метода связано с тем, что для производства различных видов продукции применяются одни и те же материалы. В этом случае можно объединять спрос, поступивший по всем видам продукции, и получить обобщенную валовую потребность. Аналогично, когда разные материалы заказываются у одного поставщика, есть смысл сводить их в единый заказ. Во всех случаях объем заказываемой партии требуется определять более широко, с учетом

разных видов продукции и разных материалов из одного источника.

должна быть введена обратная связь от MRP к планированию использования мощностей. Эта связь называется планированием потребности в мощностях (capacity requirements planning), а общая система с такой связью называется MRP с замкнутой обратной связью (closed-loop MRP).

Более серьезное расширение применение метода MRP требует введения обратной связи. Для размещения заказов на материалы MRP исходит из основного графика, но этот график обычно имеет те или иные отклонения. В цепи поставок, как это было

показано ранее, эти отклонения могут многократно усиливаться, и поставщики в конце цепи поставки получают совершенно не те показатели, что на входе в цепь.

Переход к MRP II

Применение подхода MRP к анализу всех этих ресурсов (сотрудникам, оборудованию, сооружениям, финансам, транспорту и пр.) является масштабным расширением подхода, который получает в этом случае название планирование производственных ресурсов (manufacture resource planning) или MRP II.

При этом создается интегрированная система, разбивающая основной график на базовые составляющие и позволяющая разрабатывать расписание по всем видам работ, оборудованию, операторам, машинам и сооружениям, требующимся для выполнения этого графика.

В рамках этого подхода графики составляются по всем операциям, включая финансы, маркетинг, продажи, управление персоналом и т.д. MRP II имеет конечной целью создание полностью интегрированной системы синхронизации всех функций организации, которая объединяет графики всех функций и ресурсов на уровне основного графика.

Билет № 6

1. это все, что организация перемещает для производства своих продуктов. Они могут быть как осязаемыми (сырье, товары), так и неосязаемыми (информация).

2. - появление конфликтующих целей;

- дублирование усилий и снижение производительности;

- ухудшение коммуникации и потоков информации между подразделениями;

- ухудшение координации и снижение эффективности;

- повышение неопределенности в работе цепей поставки и сроков обслуживания;

- рост ненужных запасов страхового назначения между звеньями;

- сложность планирования;

- недоступность важной для управления информации о логистических издержках;

- снижение статуса логистики на предприятии.

3. во время него анализируется способ выполнения операций в самой организации и выявляются участки, требующие усовершенствования. Во время внутреннего аудита анализируются структура цепи поставок, размещение складов и их вместимость, объемы запасов, методы грузопереработки, уровень обслуживания потребителей, время выполнения заказов, транспортные соглашения, характер повреждений, показатели производительности и прочая информация внутреннего характера.

4. MRP II (Manufacturing Resource Planning — Планирование производственных ресурсов). MRP II представляет собой методологию, направленную на более широкий охват ресурсов предприятия, нежели MRP. В отличие от MRP, в системе MRP II производится планирование не только в материальном, но и в денежном выражении.

MRP II имеет конечной целью создание полностью интегрированной системы синхронизации всех функций организации, которая объединяет графики всех функций и ресурсов на уровне основного графика.

Связь всех видов деятельности с основным графиком может обеспечить очень высокую эффективность логистики, поскольку устраняет задержки доставки заказов дефициты, незавершенное производство. К сожалению, на практике реализация MRPII встречает серьезные трудности. Разработать графики, которые все заинтересованные лица считают в равной степени хорошими и работоспособными, трудно. Сложно определить и то, в какой мере выходы от тесного интегрирования окупят затраченные на это усилия.

Билет № 7

1. Большинство видов продукции в ходе создания проходит через несколько организаций, перемещаясь от поставщиков начального уровня до конечных потребителей. Для всех этих цепочек деятельности и организаций применяют различные названия. Когда акцент делается на операции, говорят о процессе (process)

2. Практически достичь интеграции очень сложно, поскольку в цепи поставок выполняется множество видов деятельности, типов операций, используется много систем с широкой географией. Обычный подход – это постепенная интеграция. Один отдел постепенно начинает заниматься всеми вопросами размещения заказов, получения сырья и производством продукции, другой – всеми вопросами, связанными с доставкой готовой продукции заказчикам. Многие организации останавливают процесс интеграции именно на этом уровне, который обеспечивает две функции:

материальный менеджмент (material management), выполняемый участком, состыкованного с производством и отвечающего за потоки поступающего сырья и перемещение материалов от одной операции к другой;

физического распределения (physical distribution), выполняемый участком, состыкованного с маркетингом и отвечающего за весь выходящий поток продукции.

Этот подход оставляет искусственное разделение функции, по сути являющейся единой. Следующий очевидный шаг – объединение этих двух функций в одну, отвечающую за все перемещения материалов в организацию, в ней и из нее.

3. в ходе SWOT анализа изучаются следующие характеристики организации:

- сильные стороны (Strengths), т.е. что организация делает особенно хорошо, на чем она строит свою деятельность;

- слабые стороны (Weaknesses), т.е. проблемы, с которыми сталкивается организация;

- возможности (Opportunities), т.е. участки, которые могут помочь организации;

- угрозы (Treats), т.е. риски понести потери.

Сильные и слабые стороны связаны с внутренними операциями организации, и показывают ее особую компетенцию. Возможности и риск – явления внешнего характера, проявляющиеся в среде ведения бизнеса.

4. Работа «точно в срок» (just in time, JIT) предполагает иной принцип планирования и контроля материального потока. Все виды деятельности организуются таким образом, чтобы они совершались точно в то время, когда они необходимы.

При традиционном подходе к закупке сырья его следует закупать на ранних этапах и хранить в виде запасов до того момента, когда оно потребуется.

Цель JIT – обеспечить доставку материалов непосредственно ко времени выполнения операции, тем самы практически устраняя запасы.

Чем выше обеспечена степень соответствия между поставками материалов и спросом на них, тем меньший запас требуется. Если несоответствие поставок и спроса устранено полностью, запасы не нужны вообще.

Точка зрения JIT на запасы такова:

- запасы нужны для корректировки краткосрочных несоответствий спроса и поставки;

- эти запасы не служат никакой полезной цели и объясняются лишь плохой координацией;

- пока существует запас, очевидных проблем не возникает и менеджеры не имеют стимулов совершенствовать материальный поток;

- в результате операции плохо управляются, а проблемы прячутся в запасы;

радикальное решение состоит в отыскании причин, вызывающих разницу между предложением и спросом, и в устранении этих причин.

Билет № 8

1. Для всех цепочек деятельности и организаций применяют различные названия. Когда подчеркивается маркетинг – о логистическом канале (logistics channel)

2. Если каждая организация исходит только из собственных операций, то возникают ненужные границы, мешающие материальному потоку и повышающие затраты. Внешняя интеграция (external integration) позволяет устранить эти границы за счет взаимодействия партнеров по цепи поставок. При этом подходе можно выделить три уровня интеграции:

- логистика в виде отдельных видов деятельности в каждой организации;

- внутренняя интеграция, когда эти виды объединяются в единую функцию;

- внешняя интеграция, когда интегрируется деятельность в цепи поставок.

3. Сначала определяем тип спроса (стабильный, предсказуемый, непредсказуемый). далее проводим внешний, а затем внутренний аудит. Формулируем общие требования к цепи поставки. Определяем конкретные цели каждого вида логистической деятельности. Создаем подходящую организационную структуру. Сопоставляем логистику с лучшими конкурентами. Реализуем стратегию. Производим мониторинг фактических показателей.

Логистическая стратегия состоит из ряда целей, процедур, структур, элементов, систем и т.д. Все эти разнородные категории обычно сводятся в логистический план (logistics plan), в котором обычно содержатся следующие разделы:

- Общее резюме (суть логистической стратегии и ее связь с другими частями организации).

- Цель логистики в организации, требуемые показатели деятельности и способы их измерения.

- Описание способа, которым логистика может добиться поставленных целей, требуемых изменений, описание методов управления изменениями.

- Описание того, как отдельные функции логистики (снабжение, транспорт, контроль над запасами, грузопереработка и пр.) будут вносить свой вклад в выполнение плана, требуемые изменения и процесс интегрирования всех операций.

- Планы, показывающие ресурсы для выполнения стратегии.

- Планы по затратам и выбранные финансовые показатели.

- Описание того, как стратегия повлияет на целевые показатели бизнеса, каков будет вклад в получение ценности для потребителей и удовлетворение их запросов.

4. В широком значении подход JIT рассматривает организацию как набор проблем, мешающих эффективному управлению операциями.

Эти проблемы пытаются решить за счет создания запасов, но они лишь скрывают проблемы.

Надо изменить взгляды по нескольким направлениям деятельности.

Запасы. Необходимо выявить причины их появления и попытаться устранить их.

Качество. Любые дефекты приводят к затратам. Необходимо выявить причины и добиться устранения дефектов (это полностью соответствует комплексному подходу на основе управления качеством).

Поставщики. JIT в полной мере полагается на надежность поставщиков, и потому поощряет долгосрочные партнерские соглашения с общими целями.

Объем партии. JIT отыскивает способы нахождения оптимального объема партии.

Время выполнения заказов. Продолжительное время выполнения заказов поощряет накопление больших запасов, поскольку это позволяет учесть любые неожиданности, которые могут возникнуть до следующей поставки. JIT ставит цель осуществлять поставки чаще и меньшими партиями, снижая время выполнения заказов.

Надежность. В основе JIT лежит непрерывное постоянное производство, и все операции должны выполнятся надежно. Если что-то не так, надо отыскивать причину и устранять источник ненадежности.

Работники. Подход JIT утверждает, что между обычными работниками и руководителями нет никакого различия, поскольку благосостояние каждого зависит от успеха организации в целом.

Итак, JIT – это не только минимизация запасов. Координируя все виды деятельности, этот подход повышает эффективность и устраняет отходы по всем видам ресурсов.

Билет № 9

1. Для всех цепочек деятельности и организаций применяют различные названия. Когда выделяется добавленная стоимость – о цепочке ценности (value chain)

2. обмен информацией и ресурсами;

- низкие затраты вследствие снижения запасов, экспедирования, дублирования;

- улучшение планирования, использования ресурсов, точности приоритетов;

- совершенствование материального потока;

- рост качества обслуживания (время, доставка, учет запросов);

- высокая гибкость при изменении условий;

- стандартизация процедур;

- стабильность показателей и уменьшения проверок при управлении качеством.

3. Логистическая стратегия требует принятия долгосрочных решения, выбора приемов, составления планов и формирования культуры бизнеса с учетом особенностей логистики. Она разрабатывается менеджерами старшего звена, а затем менеджеры более низких уровней анализируют, как стратегия повлияет на их работу. Этот анализ дает ответы на следующие вопросы:

- как выбранная стратегия повлияет на логистическую сеть?

- следует ли поменять складские и транспортные операции?

- изменится ли подход к планированию?

- имеются ли необходимые ресурсы (можем ли получить)?

- имеется ли необходимый персонал (можем ли обучить)?

- как стратегия повлияет на нынешних и потенциальных потребителей?

- как она повлияет на персонал, сооружения, организацию деятельности, технологию?

Логистическая стратегия приводит к более подробным решениям, принимаемым на низших уровнях. Важно понимать, что стратегия ведет к ряду взаимосвязанных решений, принимаемых на разных уровнях.

4.Подход JIT успешно работает только в определенных типах организаций, и в первую очередь на сборочных производствах большой мощности, выпускающих практически одну и ту же продукцию. Это происходит по следующим причинам:

- каждый раз при смене продукции возникают сбои и задержки, а для JIT нужна стабильная среда;

- стабильная среда позволяет применить специализированное оборудование, эффективное при массовом производстве;

- уровень производства должен обеспечивать постоянный, без сбоев и всплесков поток продуктов через все производства;

- отсутствие страховых запасов делает производство крайне чувствительным к дефектам;

- возможные сбои в подобной системе должны устраняться максимально быстро, что требует высочайшей квалификации персонала и высокой заинтересованности в успехе предприятия.

В JIT системах запасы не устраняются, а минимизируются.

Билет № 10

1. Для всех цепочек деятельности и организаций применяют различные названия. Когда выделяется удовлетворение потребительского спроса – о цепи спроса (demand chain)

2. Когда организация и поставщик хорошо работают друг с другом, у каждого из них может возникнуть чувство, что они получают наилучшие результаты и каждый из них не сможет выиграть от смены партнера. В этом случае они могут заключить долгосрочные обязательства, гарантирующие сохранения этих выгод в будущем. Это становится основой для стратегических союзов (strategic alliance) и партнерств (partnership). Поставщик уверен в долгом сотрудничестве, и может инвестировать в совершенствование своих продуктов и операций. Организация уверена, что гарантированно получит поставки все возрастающего качества. Такое «партнерство в поставках» – это продолжительные взаимоотношения между компаниями, предусматривающими долгосрочные обязательства каждой стороны и наличие общей информации, риска и вознаграждений, полученных в результате этих отношений.

3. При разработке логистической стратегии необходимо удостоверится в ее реализуемости, в том, что долгосрочные планы приведут к реалистичным тактическим и операционным решениям. В идеале стратегия должна задавать напряженные, но достижимые цели.

Общие проблемы при реализации логистических стратегий таковы:

- проектирующие стратегию лица не отвечают за ее реализацию;

- плохо спроектированные стратегии имеют неправильные цели или плохо сфокусированы;

- стратегию невозможно или очень трудно реализовать должным образом;

- стратегия не учитывает специфики операций (скорее всего она широко не обсуждалась);

- стратегия излишне амбициозная или нереалистична по ряду параметров;

- игнорированы ключевые факторы или подчеркнуты второстепенные;

- люди, от которых зависит реализация, поддерживают стратегию лишь на словах;

- со временем энтузиазм в отношении стратегии ослабевает.

Удивительная общая ошибка – отсутствие системности. Сначала планируется стратегия, а затем начинаю думать, как ее реализовать. Очевидный способ избежать этого – учитывать реализуемость в течение всего процесса и всегда рассматривать практические следствия выбираемых приемов

4. Успех системы JIT определяется не только основной концепцией (выполнения действий только тогда, когда их целесообразно выполнять), но и тем, насколько хорошо определено, как именно их нужно выполнять. Система работает, «протягивая» материалы через весь процесс их обработки.

В традиционном процессе каждой операции общим расписанием устанавливается время, к которому она должны быть завершена. Полученный продукт «проталкивается» дальше и становится затем запасом незавершенного производства в начале следующей операции. В этом случае полностью игнорируется, что делает в этот момент следующая операция. В лучшем случае следующая операция должна завершить свой предыдущий цикл до того, как она сможет начать обрабатывать новую единицу, переданную ей с предыдущего участка. Результатом становится задержки и рост запасов незавершенного производства.

В JIT используется подход, при котором обрабатываемая единица «тянется» через весь процесс. Когда в ходе одной операции заканчивается ее обработка, то на предыдущую операцию посылается сигнал готовности работать с ней. Предыдущая операция отправляет обрабатываемую единицу дальше только тогда, когда она получает этот сигнал. В этом процессе более ранние операции не проталкивают (push) работу дальше, а скорее вытягивают (pull) ее.

Билет № 11

1. В наиболее общем случае, уделяя внимание перемещению материалов, мы говорим о цепи поставок (supply chain).

Цепь поставок – это совокупность видов деятельности и организаций, через которую проходят материалы во время своего перемещения от поставщиков начального уровня до конечных потребителей.

2. Вертикальная интеграция показывает, насколько цепь поставки принадлежит одной организации. Если организация покупает материалы у внешних поставщиков и продает продукцию внешним заказчикам, она не владеет большей частью звеньев цепи поставки, и ее вертикальная интеграция мала. Если организация владеет поставщиками начального уровня, самостоятельно выполняет большинство операций добавления стоимости, и распределяет продукцию до конечных пользователей, она является выраженной вертикально интегрированной структурой. В зависимости от владения участками цепи поставок различают также обратную (или предыдущую) и прямую (или последующую) вертикальную интеграцию.

3. Стратегические решения: наиболее важные, задающие общее направление деятельности организации, оказывающие долгосрочное влияние, требующие больших ресурсов и связанные со значительным риском. Стратегические решения бывают нескольких типов, и для них применяются разные названия. Наиболее употребительными сегодня являются следующие:

миссия, корпоративная стратегия, бизнес-стратегия, функциональные стратегии.

Тактические решения: связанные с реализацией стратегии в среднесрочном плане, проработанные на более детальном уровне, связанные с меньшими ресурсами и сопряженные с определенным риском.

Операционные решения: наиболее проработанные, касающиеся видов деятельности на ближайшее время, требующие ограниченных ресурсов и связанные с незначительным риском.

4. Канбан – это японское название карточки или любой иной наглядной формы учета используемых материалов. С помощью этой карточки орагнизуется вытягивание материалов в ходе общего процесса производства. Способов реализации канбана много, но наиболее общая схема использует два различных вида карт: канбан производства и канбан перемещения.

Основные черты системы подобного рода таковы:

- все материалы хранятся и перемещаются в стандартных контейнерах, для каждого материала используется свой контейнер;

- контейнер перемещается лишь тогда, когда к нему прикрепляется канбан перемещения;

- когда участок нуждается в материалах, к порожнему контейнеру прикрепляется канбан перемещения, что является сигналом отправить контейнер на участок хранения небольшого запаса незавершенного производства;

- канбан производства открепляется и передается на предыдущий участок, являясь сигналом начала производства новой порции, достаточной для наполнения контейнера;

- канбан перемещения прикрепляется к полному контейнеру, тем самым давая сигнал на его перемещение на следующий участок.

К каждому полному контейнеру на участке запаса прикреплен канбан производства, и общее число таких канбанов наглядно показывает объем незавершенного производства. Целью JIT является работа с минимальными запасами и, следовательно, с минимальным числом карточек канбан.

Достоинства системы канбан:

- снижение запасов сырья и незавершенного производства; объема отходов;

- сокращение времени выполнения заказов; времени производства продукции; объема документации;

- повышение производительности; загрузки оборудования;

- упрощение планирования и диспетчеризации; улучшение отношений с поставщиками;

- повышение качества материалов и продуктов; ответственности работников;

Билет № 12

1. В процессе прохождения через цепь поставок продукт перемещается через ряд организаций, каждая из которых добавляет к нему дополнительную стоимость (ценность).

2. Стратегические решения: наиболее важные, задающие общее направление деятельности организации, оказывающие долгосрочное влияние, требующие больших ресурсов и связанные со значительным риском. Стратегические решения бывают нескольких типов, и для них применяются разные названия. Наиболее употребительными сегодня являются следующие:

миссия, корпоративная стратегия, бизнес-стратегия, функциональные стратегии.

3. Структура цепи включает типы посредников (кто будет поставщиком и потребителем), каково будет их число, где будут располагаться склады, какая работа будет выполнятся в логистических центрах, какие потребители будут обслуживаться из каждого центра, виды транспорта, скорость доставки и п.д. На этом этапе ключевым становится выбор протяженности и ширины цепи поставок.

4. Расширение зоны деятельности JIT и вовлечение в него всех звеньев цепи поставок носит название быстрой реакции (quick response, QR), планирования непрерывного пополнения (continuous replenishment planning, CRP), или эффективной реакции на запросы потребителей (efficient consumer response, ECR).

ECR «тянет» материальные ресурсы через организации, входящие в цепь поставок. С этой целью организации должны выполнить следующую последовательность шагов:

- разработка логистической стратегии на основе оперативно пополняемых запасов;

- понимание принципов ECR, равно как и их влияния на операции;

- формулировка целей по ECR и измерение показателей, получаемых при организации партнерств с другими организациями;

- внедрение систем электронного обмена данными между поставщиками и потребителями;

- создание потоковой логистики, при которой материалы перемещаются с максимальной эффективностью;

- сопоставление операций с лучшими аналогами и непрерывное совершенствование.

Билет №13

1. вся деятельность по передвижению материалов от предыдущих организаций до данной организации

2. заявление с указанием общей цели организации в целом

3. это число уровней или посредников, через которые материалы проходят от места их производства до места потребления (т.е. длина задается в терминах поставщиков, оптовиков и ритейлеров).

4. Нам надо иметь какой-то способ, позволяющий определить, насколько хорошо она работает в данный момент и каким образом ее можно усовершенствовать. Для этого надо получить ответы на четыре вопроса.

1. Что мы делаем в настоящее время? (Надо проанализировать текущие методы, цели и операции логистики).

2. Что мы хотим делать в будущем? (Надо сформулировать новые задачи и четко определить цели для совершенствования).

3. Каковы лучшие способы для этого? (Надо изучить варианты и выбрать лучший).

4. Каковы мы узнаем, что движемся в нужном направлении? (Надо измерять показатели и сравнивать фактические результаты с ожидаемыми).

Билет № 14

1. вся деятельность, связанная с выходом материалов из данной организации

2. как диверсифицированная корпорация будет реализовывать свою миссию

3. это число параллельных маршрутов перемещения продукции (т.е. ширина задается в терминах маршрутов до потребителей).

4.Показателей логистической деятельности существует множество. Некоторые из них прямо или косвенно связаны с финансами (доходность на активы, период окупаемости, вклад в прибыль и пр.). Эти показатели популярны, поскольку легко определимы, наглядны, выглядят убедительными, обеспечивают системный подход к анализу проблем и допускают сопоставление. Однако у них есть и свои недостатки: они отражают больше прошлые, чем текущие результаты, медленно реагируют на изменения, завися от бухгалтерских приемов и не учитывают важных аспектов логистики. Порой они могут показать, что что-то идет не так, но что именно идет не так и как это исправить не показывают.

На практике лучше пользоваться прямыми показателями логистической деятельности: весом доставленных грузов, скоростью оборачиваемости запасов или расстоянием, на которое перевезен груз. Здесь так же имеется масса вариантов, и начать надо с самых общих, учитывающих использование мощности, их загрузки и производительности.

Билет № 15

1. Предыдущая деятельность распределяется по уровням (tiers) поставщиков, нумеруемых по возрастанию вплоть до поставщиков исходных материалов (последний поставщик-поставщик первого уровня). Так же на уровни разбиваются и получатели, вовлеченные в последующую деятельность, вплоть до конечных потребителей (первый потребитель-потребитель первого уровня).

2. какой вклад каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной корпорации будет вносить в корпоративную стратегию

3. Оптимальный выбор соотношения длины и ширины определяется тремя ключевыми факторами:

- степень контроля над логистикой, удовлетворяющая компанию;

- качество услуг;

- затраты.

Выбор длинной и узкой цепи приводит к появлению посредников и сокращению затрат, но производитель теряет часть контроля при снижении уровня обслуживания. В настоящее время наблюдается явно выраженная тенденция к коротким цепям поставки.

4. Мощность – это показатель деятельности (любой цепи поставок), а не фиксированная величина или ограничение. Во-первых, потому что мощность зависит от способа использования ресурсов: две организации могут использовать один и тот же ресурс и иметь разную пропускную способность. В этом случае мощность становится прямым показателем эффективности и профессионализма. Во вторых, потому что мощность меняется во времени: в конце смены производительность бригады докеров падает – операции те же, а мощность снижается.

Чтобы учесть подобные эффекты, определяют разные типы мощности.

Проектная мощность – это максимально возможная пропускная способность в идеальных условиях.

Эффективная мощность – это пропускная способность, которую можно поддерживать в течение длительного времени.

Фактическая мощность – результат реальной деятельности.

Коэффициент использования мощности (КИМ) (utilization ratio) показывает долю проектной мощности, которая используется фактически.

Билет № 16

1. На практике большинство организаций получают материалы от многих поставщиков на каждом уровне, и передают свою продукцию многим же потребителям. Поэтому, иногда, подчеркивая упрощенный характер понятия «цепь поставки», предпочитаю говорить о сетях поставок (supply network)

2. описания стратегической направленности каждой функции организации, в том числе и логистической

3. В структуру цепи поставок входят участник разных типов: оптовые предприятия, склады, логистические центры и пр. Их наилучшее размещение зависит от многих факторов. Если надо обеспечить скорость доставки – надо пользоваться местными складами близко от потребителя, если низкие затраты – концентрировать запасы в крупных централизованных центрах, при значительной доле импорта-экспорта располагать их близи портов и железнодорожных терминалов, при производстве товаров – создавать запас готовой продукции возле производственных предприятий.

4. Можно выделит несколько типов производительности.

Общая производительность есть отношение пропускной способности к количеству использованных ресурсов. У этого показателя есть ряд недостатков. Главное – что пропускная способность и ресурсы должны иметь сравнимые единицы, поэтому их выражают, как правило, в денежных единицах. Конечные результаты этой процедуры во многом зависят от бухгалтерских приемов и не являются поэтому объективными. Другая проблема состоит в отыскании значений всех входящих и исходящих составляющих.

Из-за сложности применения на практике вряд ли какая-то организация действительно измеряет общую производительность. Предпочтительнее оказываются показатели частичной производительности (partial productivity) или производительностью в расчете на конкретный фактор (single factor productivity), выражаемые отношением пропускной способности цепи поставок к числу единиц отдельного используемого ресурса.

Существуют четыре основных типа частной производительности, связывающих пропускную способность с различными основными ресурсами.

- производительность оборудования: число рейсов судна, вес, перемещенный краном, расстояние, которое пролетел самолет и пр.;

- производительность труда: число доставок продукции на одного сотрудника, число перевезенных тонн в одну смену, число заказов на час работы и пр.;

- производительность капитала: число хранящихся единиц продукции на каждую денежную единицу инвестиций, число доставок на единицу капитала, пропускная способность на инвестированный в оборудование доллар и пр.;

- энергетическая производительность: число доставок на литр топлива, объем хранимой продукции на киловатт-час электроэнергии, добавленная стоимость на каждую единицу затраченной энергии и пр.

Билет № 17

2. Логистическую стратегию компании образуют все стратегические решения, приемы, планы и культура, связанные с управлением цепью поставок.

Логистическая стратегия формирует связь между более абстрактными стратегиями высшего уровня и детально проработанными операциями, выполняемыми в цепи поставок. Если корпоративные и бизнес-стратегии описывают общие цели, то логистическая стратегия занимается перемещением материалов, необходимых для достижения этой цели.

Логистическая стратегия на практике имеет следующие направления: затраты, обслуживание потребителей, временные характеристики, качество, гибкость объема продукции, технология, место расположения.

Логистическая стратегия показывает, как организация будет переходить от сегодняшнего положения к завтрашнему.

3. Организации вовсе не нужно владеть всей цепью поставок для получения преимущества интеграции.

Аутсорсинг – это передача некоторых функций профессиональному исполнителю, целью которой является выполнение поставленных задач на более высоком качественном уровне.

Обычная форма партнерства организации в области логистики – ее взаимодействие со специализированной компанией, отвечающей, к примеру, за работу транспорта этой организации. Это обеспечивает более высокую эффективность и привлечение опытных специалистов, занимающихся транспортом, а компания может сконцентрироваться на выполнении ключевых операций.

Когда одна компания использует другие компании для управления своей логистикой, это называется привлечением третьей стороны (third party) или контрактной логистикой (contract logistics).

4.Насколько быстро материалы проходят по цепи поставок, отражает оборачиваемость запасов (stock turnover) или оборот (turn). Он получается в результате деления годовой пропускной способности на средний общий объем запаса.

Билет № 19

1. (inward transport)

2. Логистика контролирует объем запасов, время доставки, скорость реагирования на запросы потребителей, что позволяет добиться устойчивого и долгосрочного конкурентного преимущества.

3. (enabling processes) – это виды деятельности, связанные с цепью поставок и способствующие более эффективной их работе. Например, это надежная обработка информации, так как это способствует оптимальному функционированию логистики.

4.Предложений по улучшению логистики может быть много. Мы уже упоминали (при проектировании логистической стратегии) комплексное управление качеством, масштабное использование новых технологий, «тощие» операции, ставку на человеческие ресурсы, своевременность операций, контроль материального потока, создание союзов, совершенствование коммуникаций и т.д. Задача «заставит людей работать усердно» в этом списке не значится. Старательный работник с лопатой хуже лентяя на бульдозере. 85% работы контролируется менеджером, и лишь 15% - самим работником. Если все идет хорошо, то менеджеры правильно выполняют свою работу. Если дела идут плохо – винить надо тоже менеджеров.

Основные проблемы логистики обычно вызываются следующими шестью причинами:

Качество – оно слишком плохое и не удовлетворяет потребителей.

Уровень производства – продукты или мощности, не нужные в настоящее время.

Обработка – наличие ненужных, слишком сложных и продолжительных операций.

Ожидание – начала или завершения операций, поставок, ремонта.

Перемещения – большой объем продукции вызывает неудобные перемещения.

Запас – превышает затраты на хранение.

Билет № 18

1. Закупки - это функция, отвечающая за приобретение всех материалов, необходимых организации. Снабжение, как Функция может включать различные типы приобретений (закупки, аренду), и связанные с этим работы(выбор поставщика, проведение переговоров).

2. Все организации стремятся их снизить, но лишь немногие используют для этого стратегию минимизации логистических издержек, позволяющую получить более высокую прибыль (выигрыш организации) или низкую цену (выигрыш потребителя).

3. снижение постоянных издержек, поскольку оплачиваются лишь полученные услуги;

- наличие опытных специализированных поставщиков, применяющих лучшие системы и приемы работы;

- консолидация заказов и получение масштабной выгоды;

- гарантия высокого уровня обслуживания;

- гибкое использование мощностей при спаде и пиках спроса;

- меньший риск от изменения спроса;

- более широкий рынок и использование знаний о местных особенностях;

удобство выходя на новые рынки.

4. Чтобы ответить на этот вопрос, прежде всего надо учесть, что измерение показателей цепи поставок – не окончательная задача. Измерения показателей лишь составляют важную информацию для принятия решений и формирования суждений о том, насколько хорошо цепь поставок выполняет поставленные перед ней задачи.

Чтобы дать реальную картину логистики, измеряемый показатель должен быть:

- связан с целями цепи поставок;

- сфокусирован на существенных факторах;

- реально измеримым; объективным;

- связанным с текущими, а не прошлыми результатами;

- сравним с другими компаниями и временными рамками;

- понятным всем заинтересованным лицам;

- труден для манипулирования;

- полезным для других видов анализа.

Существует четыре основных способа судить о показателях деятельности, используя сравнение:

1. С абсолютными стандартами – лучшими результатами, которые можно достичь. Это идеальное качество работы, к которому надо стремиться: например, нулевое количество дефектов при комплексном управлении качеством.

2. С целевыми показателями – это более реальная задача, согласованная с менеджерами, которые ставят трудные, но достижимые цели. Абсолютный стандарт – отсутствие жалоб клиентов за неделю, целевой показатель – не более четырех.

3. С прошлыми стандартами – поскольку организация всегда должна совершенствоваться, это предельно низкий вариант сравнения, с которым можно согласиться.

С стандартами конкурентов – это минимальный показатель, которого организация должна достичь, чтобы оставаться конкурентоспособной.

Билет № 20

1. Фактическое получение товара и соответствующих документов, сопровождается проверкой соответствующего качества и тп.

2. Логистическая стратегия обычно гарантирует скорость и своевременность поставки. Своевременность означает и поставку новых видов продукции ко времени, установленному заказчиком.

3. Мощность цепи поставок – это наибольшее количество материала, которое может пройти через нее за заданный промежуток времени. Не все части цепи имеют одинаковую мощность, и потому общая мощность цепи определяется той ее частью, у которой самая низкая мощность. В этом месте цепи возникает узкое место (bottleneck). Единственный способ увеличить мощность цепи поставок – увеличить мощность узкого места.

4. Закупки (purchasing) и снабжение (procurement) – это механизм, который фактически запускает материальный поток в действие.

В цепи поставок каждая следующая организация покупает материалы у предыдущих поставщиков, добавляет к ним ценность и продает следующим потребителям. По мере покупки и продажи материалы перемещаются все дальше по цепи поставок. Своего рода спусковым механизмом, начинающим каждое перемещение, становится закупки. Это по сути сообщение поставщику о том, что «условия оговорены, отправляете нам материалы, мы их оплатим». Многие транзакции подобного рода не стандартны, поскольку включают лизинг, аренду, выполнение подрядных работ, обмен, заимствования, безвозмездную передачу и пр. По этой причине иногда говорят не о закупках, а о приобретении материалов, или о снабжении. Последнее, таким образом, представляет собой более общий термин для всей взаимосвязанной деятельности, необходимой организации для приемки товаров, получения услуг и любых других материалов от поставщиков.

Как правило, снабжение самостоятельно не занимается перемещение материалов, а организует его. Доставку материалов осуществляет другая функция – перевозка. Как следствие, снабжение в основном связано с обработкой информации: сбором данных из разных источников, их анализом и передачей информации в цепь поставок.

Снабжение не только важно как основное звено передачи материального потока между организациями, входящими в цепь поставок, но и как механизм, координирующий его протекание. Кроме того, со снабжением связана существенная доля затрат (у типичного производителя - до 60%).

Билет 21

1. Складирование (warehousing)

Комплекс мероприятий по содержанию запасов сырья или продукции, их рационального размещения и постоянного обновления. Должна быть быстрая оборачиваемость.

Качество

Логистическая стратегия гарантирует услуги высокого качества.

Неизбежность изменений

В самой организации изменения связаны с сотрудниками, целями деятельности, продуктами, планами, процессами, затратами, поставщиками, заказчиками, затратами и пр. Во внешней среде происходит изменение рынков, экономических условий, конкурентной среды, технологиями и пр. Как следствие, логистическая стратегия должна тоже непрерывно эволюционировать.

Типичные сигналы, свидетельствующие о застое организации и ее несоответствии новым требованиям таковы:

- низкий объем продаж и снижение рыночной доли;

- жалобы потребителей на качество и сроки поставок;

- доверие к немногим заказчикам, в основном по долгосрочным контрактам с неизменными ценами;

- устаревшие взгляды и операции;

- плохая дисциплина, текучесть кадров;

- плохие отношения внутри компании и с партнерами;

- негибкость том-менеджеров, отсутствие новых назначений на высшие должности;

- ограниченные контакты менеджеров с заказчиками, низкая степень участия в операциях.

Переход к новым этапам может быть сложным, и в организациях обычно проходит в несколько этапов.

1. Отрицание – сотрудники не видят необходимости в переменах.

2. Защита – сотрудники оправдывают текущие подходы и критикуют новые.

3. Отказ – начало перехода к новым способам.

4. Адаптация – использование новых способов и признание их выгодности.

5. Интеграция –признание выгодности новых способов и полный переход к ним.

Цели снабжения.

6. создание надежного и беспрерывного материального потока в организацию;

7. взаимодействие с подразделениями, использующими эти материалы, для понимания их запросов и развития взаимоотношений;

8. поиск поставщиков, взаимодействие с ними, формирование выгодных отношений;

9. закупка материалов и гарантия их качества, обеспечение доставки во время и в нужном количестве;

10. формирование хорошей цены и условий поставки;

11. создание небольших запасов, обеспечение наличия стандартных и доступных материалов;

12. быстрое перемещение материалов через цепи поставок;

13. постоянное отслеживание текущих условий, в том числе ожидаемых изменений.

Обычно снабжение организуется одним отделом, что позволяет получить выгоды от централизованных закупок (centralized purchasing). К этим выгодам относится:

-------------------------------------------------------------------------------

Билет 22

1. Управление запасами (stock control)

Управление запасами наиболее характерно для случая независимого спроса, когда требуется отыскать наилучшую комбинацию затрат различного вида. В частности, для этого необходимо получить ответ на три основных вопроса:

1. Что хранить? Ни одна единица продукции, даже самая дешевая, не должна размещаться в запасе без учета затрат на нее и выгод от нее. Следует прекратить добавлять в запас ненужные новые единицы и регулярно проводить анализ имеющихся для удаления устаревших или испортившихся.

2. Когда размещать заказ? Принятие решения зависит от системы контроля, типа спроса (высокий/низкий, устойчивый/случайный, известный/оценочный), стоимости единицы продукции, времени от размещения заказа до его получения, надежности работы поставщика и пр.

3. Сколько следует заказывать? Крупные и редко размещаемые заказы приводят к увеличению среднего объема, но при этом заказы на размещение и выполнение административных функций снижается.

Гибкость объема продукции

Изменение уровня активности может вызывать серьезные проблемы. Гибкость объема производимой продукции позволяет оперативно реагировать на колебания уровня спроса.

Темпы изменений

Крупные изменения могут оказаться разрушительными для организации, и поэтому чаще предпочитают серии небольших корректив. Такой итеративный подход называется непрерывным совершенствованием (continuous improvement) или кайдзен. При таком подходе риск снижается, поскольку легко отказаться от любого неудачного усовершенствования. Постоянно наращиваемые изменения создают общую динамику и гарантируют совершенствования всей логистической системы.

Выбор поставщика

Квалифицированный поставщик (qualified supplier) обычно должен отвечать следующим требованиям:

- финансовая стабильность и долгосрочные перспективы на рынке;

- наличие мощностей для поставки необходимых материалов;

- отсутствие ошибок при доставке материалов;

- гарантированное качество;

- надежность и короткие сроки поставки;

- приемлемые цены и условия финансирования;

- гибко реагируют на запросы и изменения;

- достаточный опыт;

- репутация;

- удобная и легкая система закупок;

- история и возможность долгосрочных взаимоотношений.

- Для формирования короткого списка поставщиков в таком случае используется реклама или открытая печать, и организация из поступивших предложений выбирает лучшее в соответствии с заранее установленными критериями. Это называется открытым тендером (open tender). Его разновидность, когда число подаваемых предложений для снижения трудоемкости рассмотрения ограничивается специальными требованиями (опыт, размер, финансовый статус поставщика), носит название ограниченного тендера (limited tender).

-------------------------------------------------------------------------------

Билет 23

1. Комплектация заказов (order picking)

Процесс состоит из нескольких этапов: Операция обработки заказа->размещение заказа в зоне отгрузки

Технология

Логистика пользуется широким ассортиментом технологий, применяя их для коммуникаций, отслеживания грузов, сортировки, упаковки, идентификации, учета динамики запасов и пр.

Колесо Деминга

Предложения по итеративному совершенствованию в общем виде образуют колесо Деминга (Deming wheel), состоящего из следующих циклов:

1. Планируйте: анализ текущего состояния, сбор информации, обсуждение альтернатив, выработка плана совершенствования.

2. Делайте: реализация плана, сбор данных о показателях деятельности.

3. Поверяйте – анализ показателей с целью понять, удалось ли достичь цели изменений.

4. Действуйте – если да, то новые подходы становятся постоянными, если нет – от них отказываются.

Цикл снабжения

Отдел использования	Отдел снабжения	Поставщики
1. Опр. потребности Запрос на закупку	2. Получение запроса, обработка, запрос на расценки	3. получение запроса, обработка, отправка запроса
Обсуждение	4. Получение расценок, обсуждение и обработка, отправка заказа на закупку	5. Получение заказа, обработка, отправка товаров, счет-фактуры
7. Получение и проверка, выдача разрешения на оплату	6. Получение и проверка, передача
	8. Организация платежа	Получение платежа.

Билет 24

1. Грузопереработка материалов (order picking)

Связана с перемещением материала на короткие расстояния(на складе или между различными видами транспорта.)

Место расположения

Потребители хотят, чтобы продукты были доставлены им возможно ближе. Что-то доставляется прямо к дверям квартиры, магазин располагается в центре города, оптовик располагает региональный логистический центр у большого города.

реинжиниринг бизнесс-процессов

Другой взгляд состоит в том, что небольшие, пусть и непрерывно осуществляемые совершенствования операций – не лучший подход, поскольку при этом занимаются деталями, но не проводят реальных преобразований. Часто способ совершенствования связан с активными и широкими преобразованиями, реализуемыми в драматических условиях. Лучший вариант этого рода известен как реинжиниринго бизнесс-процессов (business process re-engineering, BPR). Идея состоит в том, что надо не улучшать существующие операции, а начать с чистого листа.

В основе реинжиниринга лежит несколько взаимосвязанных идей:

1)Цепь поставок должна разрабатываться интегрально, межфункционально и работать без сбоев. 2)Радикальным изменение мышления и перепроектированием цепи поставок должны достигаться крупные улучшения. 3)Использование информационных технологий дает совершенно новые решения. 4)Все виды деятельности, не добавляющие ценности, устраняются. 5)Деятельность должна выполняться тогда, когда она наиболее обоснована (например, обработка информации – часть логистики, а не ее функция, и должна постоянно сопровождать выполнение всех операций). 6)Решения должны приниматься там, где они выполняются, и тем, кто будет их выполнять. 7)Для вклада в развитие не надо быть экспертом: аутсайдер часто приносит новые идеи. 8)На ситуацию надо смотреть глазами потребителя.

Типы закупок

Вообще говоря, имеется несколько общих типов заказа;

Заказы на закупку – используются в стандартном подходе к снабжению, описанном выше. Он выполняется в форме письма от одной организации к другой, где в деталях описываются характеристики закупаемых материалов и условия закупок. Такое письмо отсылается в ответ на расценки, полученные от квалифицированного поставщика.

Общие заказы – дают простую схему закупки дешевых и стандартных товаров (например, канцелярские). При этом размещается единый заказ на все материалы, которые требуются в течение, скажем, года. Поставщик в течение всего установленного времени отправляет партии этих материалов по требованию.

Электронное снабжение – использует электронный обмен данными или Интернет для упрощения закупок и заменяет бумажные процедуры электронными для простых и повторных заказов.

Контракты – подробно описывают соглашения между организациями покупателя и поставщика, точно указывают сферы ответственности, работы и услуги каждой стороны, а так же связанные с этим условия выполнения. Это обычно применяется для долгосрочных услуг или конкретной работы.

Субконтракт – заключается когда поставщик, заключив контракт, передает часть работы субподрядчику. При этом заключаются два соглашения – контракт между организацией и поставщиком и субконтракт между поставщиком и субподрядчиком. При выполнении крупных проектов может быть несколько уровней субподрядчиков.

Соглашение о лизинге и аренде – в которых указываются условия получения материалов. Как правило, они касаются зданий и оборудования, которые будут возвращены владельцу спустя определенное время, оговоренное в соглашении.

Различных типов закупок может быть много, и сопоставить их между собой может быть сложно. На практике решение о закупках производится в два этапа. На первом изучаются доступные продукты, и удовлетворяющие «квалифицирующим» критериям вносятся в короткий список. Затем, на основании качеств, «Характерных для победителя», из этого списка выделяется лучший продукт. Затраты здесь – лишь один из квалифицирующих критериев, но при типовом товаре они обязательны для включения в «характерные для победителя» свойства.

--------------------------------------------------------------------------------

Билет 25

Исходящие перевозки

(outward transport)

Управление затратами

cost leadership) - производство тех же или сопоставимых продуктов более дешево. В логистике этот подход обозначается термином «тощая» стратегия. Эта стратегия стремится снизить затраты

12 3 4 5 Следующая ⇒

Воспользуйтесь поиском по сайту: