Оценка эффективности тренинга

Мы уже говорили выше, что третьим компонентом обеспечения тренинго-вой программы является оценка ее эффективности и определение достигнутых результатов. Суть этой процедуры заключается в сопоставлении по заданным параметрам (объективным показателям) состояния обучаемых до и после тре­нинга. В зависимости от задач обучения объективным результатом может явить­ся уменьшение конфликтных ситуаций, увеличение количества удовлетворен­ных клиентов, улучшение имиджа компании, увеличение уровня продаж и т.п.

Несмотря на кажущуюся простоту процедуры оценки, при ее практичес­ком осуществлении возникает немало трудностей, связанных прежде всего с тем, что за время, прошедшее между начальной и итоговой оценками обучае­мых, на них могли оказать влияние различные факторы: стихийное, естествен­ное расширение их практического опыта, адаптация к работе, особое внима­ние со стороны экспертов и руководства (Хоторнский эффект) и т.п. Возьмем самый простой случай. Компания проводит ряд тренингов по навыкам про­даж и развитию системы управления продажами для своих «сейлзов». По ито­гам следующего квартала имеет место прирост продаж. Очень соблазнитель­но приписать операционные успехи эффекту от проведенного мероприятия и оценить экономическую эффективность тренинга через сопоставление при­роста выручки от реализации со стоимостью тренинга. Такая методика оцен-

ки подкупает простотой и наглядностью и широко распространена в компа­ниях, однако на ее достоверность нельзя полагаться полностью. В приведен­ном примере прирост продаж может быть связан как с тренингом, так и с мар­кетинговыми мероприятиями, изменением потребительских предпочтений, развитием конъюнктуры рынка, динамикой цен, условиями конкуренции и т.д. Простая связка «тренинг — прирост продаж» приписывает успех лишь одному из возможных факторов. При корректной же оценке эффективности тренинга следует исключить или, по меньшей мере, учесть их влияние.

В качестве критериев оценки результативности тренинга целесообразно использовать те показатели, которые в свое время применялись для опреде­ления потребностей в его проведении. Критерии оценки подразделяются на: внутренние (оценка полезности тренинга самими обучаемыми; учебный ус­пех или достижения обучаемых, демонстрируемые ими в тренинговых уп­ражнениях и играх) и внешние, характеризующие влияние тренинга на реаль­ный трудовой процесс (изменение эффективности труда на рабочем месте, влияние на работу подразделения и т.п.).

В целом же оценку эффективности проведенного тренинга следует про­водить по четырем основным направлениям:

1. Реакция. Как отнеслись к тренингу его участники? Понравился ли он (содержанием, структурой, организацией, учебными методиками, способно­стями и стилем ведущих, характером окружения, степенью достижения по­ставленных задач) им и насколько? Каковы рекомендации по его улучшению?

2. Знания. Какую информацию (теоретического и практического толка) удалось получить участникам тренинга? Как хорошо они ее усвоили?⁴

3. Поведение. Изменилось ли трудовое и профессиональное поведение людей, принявших участие в программе?⁵

4. Результаты. Каковы результаты, достигнутые в ходе тренинга? (Полу­ченные результаты оцениваются, как правило, с точки зрения таких факто-

⁴ Оценить, насколько информация, полученная в ходе тренинга, была понята и усвоена его участни­ками, можно с помощью стандартных тестовых методик. Для получения максимально полной, реа­листичной и достоверной картины тестирование следует проводить в два этапа — до начала и позавершении тренинговой программы.

⁵ Оценка изменений, происходящих в трудовом поведении людей, участвовавших в тренинговых про­граммах, представляется нам более сложной, нежели оценка их реакций и полученных ими знаний.В связи с этим специалистами было разработано своего рода «руководство» по оценке поведенчес­ких изменений, которое мы и приводим ниже:

1. Систематическая оценка поведения на рабочем месте должна осуществляться в два этапа: до на­чала и после завершения тренинга.

2. Оценка деятельности производится представителями одной (или нескольких — по принципу «чем больше, тем лучше») из нижеперечисленных групп:

 

• сами участники тренинговых программ;

• непосредственный руководитель или руководители участников тренинговых программ;

• подчиненные участников тренинговых программ;

• коллеги участников тренинга или те, кто близко и хорошо знаком с их профессиональной деятель­ностью.

 

3. С целью сравнения трудовой деятельности людей, принявших участие в тренинге, до и после его завершения, а также соотнесения полученных результатов с эффектом от проведенных мероприя­тий необходимо провести статистический анализ.

4. Долгосрочную оценку результатов тренинга следует осуществлять спустя несколько месяцев пос­ле его завершения: только в этом случае участники смогут продемонстрировать на практике то, чему их научили в ходе реализации тренинговой программы.

5. Кроме того, в целях сопоставления необходимо использовать так называемую «контрольную груп­пу», состоящую из людей, не принимавших участие в тренинге.

ров, как уменьшение текучести кадров, снижение себестоимости выпускае­мой продукции при улучшении ее качества, повышение эффективности и производительности труда и пр.)

Оценки эффективности тренинговых программ делятся на посяетренин-говые и долгосрочные. Первые измеряют эффект тренинговой программы не­посредственно после ее завершения, вторые — после истечения определен­ного промежутка времени. Чтобы получить всестороннюю картину эффек­тивности солидной тренинговой программы, целесообразно использовать как послетренинговую, так и долгосрочную ее оценку. Ведь, к сожалению, тре­нинг — не волшебная палочка, способная одним взмахом изменить целую организацию. Результаты обучения часто сказываются не сразу, а через не­которое время. В любом случае эффективность тренинга определяется пос­ледующим применением полученных знаний и приобретенных умений на практике, в реальной действительности — мало просто научить чему-то со­трудников, необходимо, чтобы они имели возможность использовать новые умения и сами были заинтересованы работать так, как их научили.

БИЗНЕС-ТРЕНИНГ

Бизнес-тренинг — это курс повышения квалификации, как правило, очень короткий (1-4 дня). Речь идет, например, об однодневных тренингах, таких как «Искусство проведения эффективных презентаций», предназначенных для менеджеров, которым по роду занятий приходится часто «показывать товар лицом»; или двухдневных — «Как правильно планировать время», где каждый из хронических «опоздалыциков» учится распределять все свои дела по четырем группам: А — важные и срочные, Б — важные, но не срочные, В — срочные, но не важные, Г — не важные и не срочные. Как видно из этих примеров, на тренингах обычно учат тем навыкам, которые могут применять­ся во многих областях деятельности. В основе большинства тренингов лежат западные курсы, написанные, как правило, профессионалами и для профес­сионалов. Сейчас все они специально адаптируются к российским реалиям, что выгодно отличает их от переводных книг, в которых до сих пор можно найти не вполне адекватные нашей действительности советы.

По форме организации бизнес-тренинги могут быть корпоративными и от­крытыми. Первые организуются по запросу сотрудников конкретной компа­нии. Соответственно во время проведения корпоративного тренинга веду­щие стараются брать примеры непосредственно из жизни этой компании, моделировать ситуации, сходные с уже имевшими место. Это, несомненно, усиливает эффект от тренингов. Кроме того, персонал компании, который прошел корпоративный учебный курс, сможет общаться на одном языке, что будет способствовать закреплению и распространению новых знаний. На от­крытые тренинги могут записаться все желающие. Они проводятся по той или иной тематике в заранее оговоренное время (на корпоративных тренингах время выбирается компанией-заказчиком). Этот тип тренингов подходит и тем компаниям, которые хотят обучить всего несколько своих сотрудников.

Специалисты компании «Персонал Upgrade» практикуют два типа тренин­гов: корпоративные программы и наборные трениги. Корпоративные програм­мы тренингов составляются исключительно под запрос организации, руко-

водствуясь спецификой корпоративной культуры, особенностями товаров или услуг, предоставляемых организацией, задачами, которые преследует руководство организации или подразделения.

Как правило, составлению гренинговой программы предшествуют пере­говоры с руководителем, заказывающим тренинг, для уточнения заказа и специфики организации. После тренинга обязательно осуществляется пост-тренинговое сопровождение: обсуждение результатов тренинга, контроль за результатами, по желанию заказчика — последующие консультации.

Высокие результаты дает проведение не отдельного тренинга, а програм­мы тренингов, рассчитанной на разные уровни сотрудников организаций. Такая программа составляется с учетом всех пожеланий заказчика, в ней участвуют разные тренеры организации.

Иногда организациям бывает удобнее обучать лишь отдельных сотрудни­ков — в качестве поощрения, нематериального стимулирования, для повы­шения их квалификации. В этом случае мы можем предложить наборные тре­нинги — тренинги с заранее назначенной датой и обозначенной программой.

Рис. 21. Тренинг команды единомышленников

Участие в таких тренингах дает возможность познакомиться с ведением дел и практикой бизнеса других фирм, расширить свои деловые связи, отра­ботать необходимые навыки в безопасной обстановке — среди незнакомых людей. Эти тренинги, как правило, проходят 1 или 2 дня.

Несмотря на то что программы наборных тренингов стандартны, трене­ры обязательно стараются в процессе тренинга выполнить пожелания участ­ников — изменяют программу «под участников»⁶.

Информация с веб-сайта: http://personalupgrade.ru/trainings.php

Основной целью бизнес-тренингов является стремление овладеть прак­тическими навыками профессионального ведения бизнеса, помочь команде единомышленников преодолеть трудности, научиться быстро реагировать на изменения рынка, приспосабливаться к жестким правилам деловой игры и достигать совершенства и командной сплоченности, так необходимых для выживания и сохранения конкурентоспособности той или иной организации. Вот лишь некоторые преимущества бизнес-тренингов:

♦ повышение квалификации, обходящееся организации дешевле подго­товки специалистов (если сравнивать с дорогостоящими зарубежными ста­жировками, то стоимость тренинговых программ значительно ниже);

♦ значительно меньшая по сравнению с проведением специализирован­ных программ подготовки продолжительность тренинга персонала;

♦ высокая эффективность тренинг-программ, достигаемая за счет целе­вой концентрации на конкретном круге задач.

Если организация настроена на процветание и выживание, то ее руководству необходимо осознать, что постоянное совершенствование профессионализма со­трудников (в том числе и посредством проведения разнообразных тренингов) и есть основной (а зачастую и единственный) путь к лаврам победителя. В подтвер­ждение этого приведем результаты исследований, проведенных среди западных компаний и отражающих взаимосвязь между уровнем выживаемости организа­ций и количеством проведенных тренингов. Согласно обобщенным данным этих исследований, в течение первых 10 лет своего присутствия на рынке выживают всего 10—12% предприятий; при этом три, четыре и более обучающих семинара для руководителей компаний увеличивают их шансы на выживание до 90%.

Тренинговые методики позволяют получить конкретный ответ на вопрос — «Как сделать бизнес успешным?» А именно: как, с помощью каких методов и алгоритмов управлять людьми и процессами, строить взаимодействие внутри компании, работать с клиентами, успешно осуществлять продажи своей про­дукции или услуг, повышать эффективность работы отдельного сотрудника и организации в целом. Неудивительно поэтому, что бизнес-тренинги столь по­пулярны в наши дни. Хотя следует признать, что тренинги (в том или ином виде) сопутствовали истории управления персоналом и профессионального обучения на всем ее протяжении,

В целом метод преподавания на бизнес-тренингах очень близок к методу «погружения», который используется на интенсивных языковых курсах. Как правило, весь тренинг сопровождают ролевые игры, сценки и даже розыг­рыши. Ведь для того чтобы опыт и полученные знания преобразовались в новые умения и навыки, нужен позитивный настрой.

Перед принятием решения об использовании тренинговых программ не­обходимо выяснить целый ряд вопросов:

1. Каковы цели тренинга и как можно их конкретно определить?

2. Каковы потребности организации и(или) ее сотрудников в тренинговой программе и, как следствие, какого типа тренинг (в развитии профессиональ­ных навыков или в области межличностных коммуникаций) требуется?

3. Кто, какие сотрудники должны участвовать в тренинге?

4. Какие методы и техники следует использовать?

5. Как можно будет оценить эффективность тренинга?

Без четких ответов на эти и некоторые другие вопросы эффективность тренинговых программ может резко снизиться. Для повышения ее необхо-

димо учитывать следующие важнейшие составляющие научного обоснова­ния тренинговой программы⁷:

♦ анализ потребностей в тренинге (needs assessment) — систематическая ди­агностика дефицита важных для организации способов и образцов поведе­ния, потребности в специфических видах тренинговых программ, проведе­ние которых необходимо для достижения организационных целей;

♦ подбор методов и техник, наиболее соответствующих целям тренинга;

♦ оценка тренинговой программы, т.е. измерение ее результатов.

Итак, первый компонент обеспечения тренинговой программы — анализ потребностей в тренинге, который необходимо осуществлять на трех основ­ных уровнях:

♦ всей организации {organizational analysis — макроуровень деловой деятель­ности) — заключается прежде всего в выяснении слабых мест организации, к которым относятся, например, большие потери рабочего времени, частые прогулы, жалобы клиентов, высокий процент брака, чрезмерная текучесть кадров, нездоровый климат в коллективе. Кроме того, анализ общеоргани­зационных потребностей в тренинге учитывает влияние на персонал плани­руемого развития организации, изменения внутренней ситуации и требова­ния внешней среды. В зависимости от выявленных организационных потреб­ностей разрабатываются и осуществляются тренинговые программы — квалификационных тренингов, повышающих профессиональное мастерство, и мотивационных, увеличивающих трудовое усердие;

♦ рабочего места {functional-unit, departmental analysis) — выясняет, какие знания, навыки и установки необходимы для выполнения заданий, преду­смотренных должностью или рабочим местом. Если характер выполняемых работ, обычно отраженный в профессиограмме или профиле требований рабочего места, выходит за рамки стандартных для организации профессий и квалификаций, то ей необходимы тренинги, восполняющие существующие пробелы в профессиональной подготовке работников;

♦ отдельного сотрудника (individualemployee analysis) — призван выяснить,насколько способности, знания, навыки и установки реальных работниковсоответствуют их должному состоянию, профессиограмме. Если обнаружи­вается несоответствие между должным и фактическим состояниями (второене удовлетворяет требованиям первого), то устранить его можно в том чис­ле и с помощью тренингов.

Как в реальности обстоят дела с бизнес-тренингами в нашей стране? Се­годня уже с полной ответственностью можно утверждать, что российский рынок бизнес-тренингов состоялся: есть широкий круг компаний, которые активно пользуются этой услугой, есть и определенное число фирм⁸ и «сво­бодных» тренеров, которые заявляют или реально предоставляют эту услу­гу, сформировалась и некая рыночная цена последней. Вместе с тем нельзя

Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учеб. для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 2000. С. 72.

Сегодня специализированные компании, проводящие бизнес-тренинги, должны иметь необходи­мые ресурсы тренеров, прошедших обучение и повышающих квалификацию (в том числе в рамках лучших международных программ); учебных курсов, включающих специально разработанные зада­ния, ролевые игры, видеосюжеты; систему «материально-технического обеспечения» учебного про­цесса (производство раздаточных материалов, изготовление визуальных средств обучения, оборудо­ванные классы и т.д.).

не отметить, что рынок этот весьма ограничен, и это объяснимо: бизнес-тре­нинги делать трудно.

Развитие тренингового бизнеса в России определяется потребностями компа­ний в тренинге персонала и происходит под воздействием следующих факторов:

♦ развитие и усложнение рыночной ситуации, в которой оперирует прак­тический бизнес;

♦ рост масштабов и сложности задач, решаемых персоналом компаний-

♦ нарастание конкуренции в каждом сегменте рынка;

♦ усложнение требований, предъявляемых компаниям их целевыми кли­ентами.

Анализируя историю развития тренингового бизнеса в России, можно выделить три основных этапа этого процесса.

Этап 1:1990—1995 гг. —период первоначального формирования кадрового состава коммерческих предприятий — как российских, так и международных оперирующих в России. Основные черты этого этапа — ориентация на набор кадров, не имеющих никакого практического опыта в бизнесе. В эти годы люди в компании набирались, как правило, по самым широким и неконкретным признакам и характеристикам. Объяснение этому самое простое — отсутствие четких критериев, которым должен отвечать персонал, а также ясных и реаль­ных задач, которые нужно решать. В международных компаниях в этот период критериями отбора были возраст (предпочтение отдавалось молодежи) и зна­ние иностранного языка. Международные компании имели то преимущество, что могли сразу же перенести на российскую почву систему подготовки кадров, разработанную на мировых рынках, и тем самым начать формирование персо­нала путем простого ознакомления его со стандартами бизнеса.

На этом этапе тренинг был призван решать задачи первоначального оз­накомления с бизнесом и дать возможность российским гражданам освоиться в новой для них обстановке. Отсюда — широкий спрос на базовые тренин-говые услуги в области основ бизнеса, основ техники и приемов продаж, «ин­теграционные» курсы в компаниях, знакомившие вновь набранный персо­нал со стандартами и нормами работы, общения и взаимодействия (с кли­ентами, коллегами, начальством).

Этап 2:1995—1998 гг. — характеризуется формированием базового костяка персонала, работающего в иностранных компаниях, становлением критериев эффективной работы, отбором специалистов, способных решать более сложные задачи, и постепенным выдвижением российских работников на руководящие должности низшего и порой среднего уровня. На этом этапе стали заметны та­кие явления, как переманивание компаниями друг у друга наиболее эффектив­ных специалистов (так называемый «хэд хантинг» — от англ. headhunting — охота за головами), а также начало функционирования формальных систем продви­жения и карьерного роста. На этом же этапе российские специалисты, работа­ющие в иностранных компаниях, пытаются оказывать большее влияние на про­цесс принятия решений: учащаются случаи «обратной связи» от российских работников, хорошо понявших локальные особенности рынка и клиентуры.

Тренинговые услуги на этом этапе должны были решать задачи формиро­вания эффективных команд специалистов, работающих в многонациональной среде. Много усилий было посвящено интеграции российских подразделений иностранных компаний в общие глобальные программы международного бизнеса, многие компании проводили сами или заказывали на стороне тренин-

ги, нацеленные на мобилизацию персонала, выполнение конкретных бизнес-задач. На этом же этапе появились и целевые тренинги, направленные на по­вышение производительности и эффективности труда персонала. Характер­ная черта этого этапа — начало специализации тренинговых программ, кото­рые теперь все чаще стали формироваться под конкретный бизнес, конкретные задачи и конкретный уровень ответственности и специализации работников.

Именно в эти годы тренеры впервые столкнулись с задачей освоения спе­цифики того или иного бизнеса. Одним из главных критериев оценки тре­нинга и самого тренера стало не только предметно-методическое соответ­ствие поставленной задаче (владение предметом и методами работы с груп­пой), но и знание конкретной ситуации в бизнесе и способность обобщать реальный опыт и передавать его участникам занятий.

Начало третьего этапа, который продолжается и поныне, можно датировать августом 1998 г. Травмирующий опыт внезапного краха всей экономической системы, с которой уже так хорошо, казалось бы, освоились компании, мас­совые увольнения квалифицированных специалистов, сокращение операций на российском рынке — все это стало переломным моментом в истории раз­вития тренингового бизнеса в России. Прежде всего, в распоряжении биз­неса оказался огромный пул высококомпетентных работников, которые про­шли уже многолетнюю подготовку и готовы были работать за значительно меньшую плату и компенсационный пакет. Тренинг для таких специалис­тов по определению казался излишним. С другой стороны, массовый исход иностранных менеджеров, не выдержавших психологического потрясения, вызванного кризисом, буквально оголил многие участки чисто управленчес­кой, руководящей работы. Риск ведения бизнеса в России показался многим иностранцам слишком высоким, поэтому российские специалисты получи­ли конкурентное преимущество над своими иностранными коллегами.

Характерная черта этого этапа — широкое выдвижение на руководящие посты российских специалистов, обладающих богатым опытом практической оперативной работы и явно недостаточным опытом принятия крупных управ­ленческих решений. Компании столкнулись с проблемой адекватной замены персонала, принимающего решения, российскими специалистами, с необхо­димостью радикального пересмотра всех стереотипов ведения бизнеса, с ос­воением персоналом новых навыков работы на рынке в условиях сокращения спроса, ужесточения конкуренции, необходимости переноса важнейших ре­шений на оперативный уровень.

Резко возросшие, комплексные требования к эффективности менеджерс­кого и исполнительского персонала поставили перед руководством компаний новые задачи в области развития персонала. Само понятие «развитие персо­нала», которое на предыдущих этапах носило в значительной степени формаль­ный характер, теперь стало жизненно важной задачей. Рынок потребовал на­личия в компаниях не только хороших работников, в совершенстве знающих свою специализацию, но и людей, способных к нестандартному решению проблем, быстрой выработке решений, эффективной организации их опера­тивного исполнения в условиях быстро меняющейся рыночной ситуации.

Тренинг-сообщество не сразу адекватно отреагировало на изменения ха­рактера и интенсивности спроса. В эти годы резко участились случаи прямых конфликтов между участниками тренингов и тренерами, неспособными раз­бираться в сложных реалиях бизнеса, действовавшими по старинке, в надеж-

де на то, что наработанные навыки и знания, которые такхорошо продавались в прежние годы, будут работать и впредь. Важнейшими требованиями, предъявляемыми к тренинговым услугам на этом этапе, стали следующие — может ли данный тренинг помочь в решении конкретных бизнес-проблем? Может ли он быть полезен для конкретных подчиненных, на которых легла большая ответственность? Таким образом, тренинг начал превращаться в кон­сультационные сессии для специалистов, на которых не столько отрабатыва­лись новые навыки и знания, сколько анализировался и обобщался реальный опыт, вырабатывались новые решения и подходы. В этот период получили второе дыхание, казалось бы, давно пройденные тренинги по мастерству пре­зентаций, навыкам делового общения, организации продаж. Рынок изменился, сложность бизнеса многократно возрос­ла, и уже опытные работники начали ощущать необходимость переосмыслить старые стереотипы и приспособить мето­ды работы к новым реалиям.

Существенное развитие получила и мотивационная составляющая тренин­гов, поскольку в новых условиях эффек­тивная мотивация работников на реше­ние сложных задач превратилась, в бук­вальном смысле слова, в условие выживания бизнеса. В эти же годы на рынок были выведены высокоспециализированные курсы, нацеленные на форми­рование общих подходов в финансах, менеджменте, продажах. Оборотной стороной этой специализации стала назревшая необходимость в комплекс­ной, всесторонней подготовке персонала компаний на всех уровнях — от генерального директора до секретаря. Такие программы не замедлили по­явиться и стали характерной особенностью тренингового рынка наших дней. Компании вышли на новый уровень требований к компетенции своих работников, начали формировать новые критерии оценки эффективности специалистов и стали остро нуждаться в адекватном тренингевом воплоще­нии своих требований. Иностранные и российские компании начали вкла­дывать в программы развития персонала большие деньги, что вынудило и> менеджмент тщательнее оценивать экономическую эффективность меро­приятий по развитию персонала.

Постепенно пришло понимание того факта, что хороший тренинг требу­ет больших затрат, а серьезная программа развития персонала сопоставим^ по стоимости с инвестиционной программой приличного размера. В нашу дни спрос на качественные бизнес-тренинги и стоимость их производства определяют рыночную цену этой техники, подтверждая известную истину «Дешево хорошо не бывает».

⇐ Предыдущая125126127128129130131132133134Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: