Зарубежный опыт управления запасами

В цепочке, по которой проходит материальный поток от постав­щика до потребителя, выделяются следующие главные звенья: постав­щики сырья, материалов, полуфабрикатов; склады для хранения про­дукции на стадии закупки; производство товаров; сбыт товаров; потребители готовой продукции. Объединив эти звенья, можно полу­чить логистическую систему. Последняя представляет собой адаптив­ную систему с обратной связью, выполняющей те или иные логисти­ческие функции.

Цель системы оптимизации движения запасов — доставка това­ров и изделий в заданное место, в нужном количестве и ассортименте, в максимально возможной степени подготовленных к производ­ственному или личному потреблению.

Упрощенная структура системы представлена на рис. 5.1.

 

 

На рисунке 5.1 представлены два взаимосвязанных потока (информационный и материальный), один из которых (информаци­онный, изображен пунктиром) должен с некоторым опережением сопровождать другой.

Логистическая система функционирует на пяти уровнях:

1) административный (верхний) уровень предприятия в целом;

2) уровень управления положением — распределение заказов по средствам производства и средствам транспортирования, кон­троль выполнения заказов по всем параметрам воздействия по упразднению помех, конфликтных ситуаций;

3) уровень выполнения отдельных заказов согласно календарно­му плану-графику;

4) оперативный режим управления информационными и мате­риальными потоками;

5) управление в режиме on line в реальном масштабе времени, реализация плана производства по отдельным технологиче­ским агрегатам.

На каждом уровне специалисты в области логистики определя­ют и удерживают нормальный баланс затрат, запасов и качества обслу­живания. Такая организационная и аналитическая оптимизация в логистике минимизирует совокупные затраты и, следовательно, повышает прибыль предприятий.

В соответствии с концепцией логистики критерием экономиче­ской эффективности является минимум суммарных затрат на транс­портировку, материально-техническое обеспечение и собственно про­изводство продукции. Отказ от изолированного рассмотрения мероприятий по рационализации сферы обращения и производства произошел благодаря активному внедрению в коммерческую прак­тику метода «Т» (TotalDistribution Cost). Другими словами, предприя­тия стали проводить анализ общей величины своих затрат, получив­ший название «принцип одного зонтика».

Экономической основой анализа логистической системы явля­ется концепция общих издержек. Все элементы системы (складское хозяйство, запасы, транспорт, обработка заказа и др.) зависят друг от друга. Особое внимание в рыночно развитых странах уделяется сокращению времени и издержек обращения, связанных с характе­ром производственных запасов. Применяют для этого специальные технологии. В их числе:

■ МРП (Materials Requirements Planning) — планирование потребности в материалах — система планирования производ­ственных ресурсов;

■ «канбан» — метод, обеспечивающий оперативное регулирова­ние количества произведенной продукции на каждой стадии поточного производства;

■ «точно вовремя» (Just-in-Time) — общий организационный подход, с помощью которого на основе учета спроса и точного управления значительно сокращаются запасы и длительность производственно-коммерческого цикла;

■ ОПТ (Optimized Production Technologies) — оптимизированные производственные технологии;

■ ДРП (Distribution Requirements Planning) — система управле­ния и планирования распределения продукции.

Рассмотрим подробнее логистический метод «канбан» и органи­зационный подход «точно вовремя».

Концепция управления производством на основе принципа «кан­бан» применяется в течение длительного времени. Ее принципы были разработаны в Японии в 50-е годы на автомобильных заводах фирмы «Тойота». С начала 80-х годов эта концепция стала использоваться и в Германии. Она характеризуется следующими чертами.

1. Производственный процесс подразделяется наряд подсистем типа «поставка — получение». В рамках каждой подсистемы образуется самостоятельный (самоуправляющийся) участок. Процесс регулирования потока материалов, осуществлявший­ся ранее централизованно, заменяется на децентрализованное управление по местам непосредственного движения материа­лов. Документооборот реорганизуется так, чтобы он происхо­дил на том же уровне, что и движение материалов; тогда отпа­дает необходимость в централизованной обработке данных.

2. Управление транспортировкой товаров осуществляется из пункта назначения, т.е. ранее применявшиеся системы управления из пункта отправления или централизованного управления транспортными потоками отменяются. Каждый участок, получающий материалы для производства, должен при возникновении потребности в них обращаться на участок, осуществляющий доставку конкретного материала.

3. Для транспортировки используются стандартные контейне­ры, снабженные специальной карточкой (от япон. «канбан» — карточка, табличка). При разгрузке контейнера в пункте на­значения его карточка остается в этом пункте и служит для дальнейшей передачи информации об использовании материа­ла данного вида. Использованные карточки собираются в пункте расхода материалов; затем участок, поставляющий данный вид материалов, осуществляет текущий контроль за их использованием. Каждая отдельная карточка (или их совокупность) отражает плановое задание производства или снабжения для конкретного участка.

После выгрузки содержимого контейнера он снабжается в пункте выгрузки транспортной карточкой взамен изъятой производственной карточки. Транспортная карточка заклады­вается в пункте выгрузки для тех же целей, что и производ­ственная карточка в пункте отправления. Карточки содержат полное описание материала, необходимого для повторного заказа или производства. Таким образом, на производствен­ных участках, наряду с децентрализованным регулированием потока материалов, осуществляется и децентрализованный процесс сбора информации.

4. Регулирование общего количества материалов в обороте, включая полуфабрикаты, осуществляется косвенным образом путем установления верхней границы количества материалов, так как для каждого участка выдается заранее определенное количество карточек на каждый вид материалов. Технология «канбан» может применяться только в определенных случаях, и не всегда его использование целесообразно. Одним из на­иболее значимых последствий применения технологии «канбан» счи­тается сложность осуществления средне- и долгосрочного планиро­вания точных объемов потребности в материалах. Переход на технологию «канбан» целесообразен только в тех случаях, когда воп­росы оптимизации по экономии издержек на переналадку производ­ства не играют большой роли.

Сравнение централизованного управления материальными пото­ками и регулирование по технологии «канбан» представлено на рис. 5.2. Сторонники технологии «канбан» особо подчеркивают возмож­ность сокращения запасов на складах сырья и материалов на проме­жуточном хранении и на складах готовой продукции путем немед­ленной поставки материалов при возникновении необходимости в них для производства.

Этот общий принцип (применительно к области снабжения трак­туемый как доставка материалов с немедленным запуском их в про­изводство) может быть реализован и помимо технологии «канбан». Подобная концепция, применяемая в последнее время на многих за­падных предприятиях, получила название «точно вовремя».

При технологии «точно вовремя» доставка материалов осущест­вляется непосредственно перед его использованием. Экономия на затратах при последовательном сокращении складских запасов всех видов при этом организационном подходе выше, нежели связан­ные с таким сокращением дополнительные расходы на частую пере­наладку производства, закупку и запуск в производство малых партий сырья и материалов. Особенности реализации подхода «точно вовре­мя» на производстве в следующем:

■ производственный процесс организуется по поточному прин­ципу;

■ происходит сокращение запасов и выявляются «узкие места» производства, где ранее были скрыты возможности экономии материалов;

■ высвобождающиеся при сокращении запасов средства направляются на наращивание производственных мощностей с целью ликвидации «узких мест»;

 

 

■ сокращается время на переналадку путем использования гиб­ких автоматизированных производств.

Внедрение подхода «точно вовремя» требует таких же предпо­сылок, что и технология «канбан». В большинстве случаев невозмож­но охватить технологией «канбан» весь производственный процесс, поэтому целесообразно разделить его на стадии таким образом, что­бы к ним в отдельности мог быть применен подход «точно вовремя».

Подход «точно вовремя» в области снабжения предполагает прежде всего проведение соответствующих переговоров с поставщи­ками. После этого уровень запаса сырья и материалов сокращается до минимума, необходимого для покрытия потребности в них во вре­мя физической доставки. К числу обеспечивающих мер относят повы­шение дисциплины поставок, своевременное информирование поставщиков о сроке и объеме поставок. Реализация этого подхода предполагает, помимо соответствующей готовности поставщика, так­же стандартизацию обработки заказов и тесное информационное * взаимодействие поставщика и покупателя. Необходимы также пере­дача функции контроля качества предприятию-поставщику, обеспе­чение надежности системы транспортировки, эффективная органи­зация приема поставляемых материалов покупателем.

Перечисленные факторы объясняют трудности практического внедрения подхода «точно вовремя». Помимо прочего, при планиро­вании инвестиций необходимо оценивать степень фактической выго­ды от его введения по сравнению с альтернативными вариантами. При анализе эффективности трудоемкими являются расчеты рисков. Поэтому оптимистические суждения о снижении затрат в результате введения подхода «точно вовремя» на 50% и более должны воспри­ниматься с осторожностью.

Подводя итог, отметим, что применение подобных систем на рос­сийских предприятиях желательно, но не всегда возможно из-за неста­бильной экономической политики, инфляции, несовершенства нало­гового законодательства.

 

⇐ Предыдущая78910111213141516Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: