 |
Процессы исполнения и контроля
|
|
|
|
Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.
Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.
К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.
Среди вспомогательных процессов отметим:
· учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;
· подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
· подготовка предложений-сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;
· выбор поставщиков- оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;
· контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
· развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.
Процессы анализа
Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.
Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.
|
|
|
Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования.В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.
Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.
К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:
· анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;
· анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;
· анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;
· подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).
|
|
|
Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:
· оценку исполнения- анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;
· анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.
В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов).
В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий
Процессы управления
Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.
Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.
|
|
|
К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:
· общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту.
· управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;
· управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;
· управление качеством- разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.
Среди вспомогательных процессов управления отметим:
· управление рисками- реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;
· управление контрактами - координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.
Процессы завершения
Завершение проекта сопровождается следующими процессами:
· закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров.
· административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта, [9, с. 152].
2.2. Функции управления проектами
1. Управление замыслом проекта - это управление действиями, способствующими принятию решения о его разработке и реализации
2. Управление предметной областью - это функция управления, позволяющая учесть особенности реализации и результата проекта, обусловленные отраслевой спецификой, рынком и потребительскими предпочтениями.
Предметной областью проекта может производственный процесс или характеристика результатов реализации проекта (товар или услуги). Результатом проекта должен стать не просто товар, а товар, приносящий предприятию прибыль.
Товары:
товары широкого потребления;
товары производственного назначения;
товары, используемые в коммерческой деятельности.
3. Управление проектом по временным параметрам - это функция, обеспечивающая своевременную реализацию отдельных этапов и всего проекта в целом.
|
|
|
Под временными параметрами обычно понимают периоды времени, в течение которых будут выполнены работы или группы работ, а также моменты контроля за ходом реализации проекта.
Для того чтобы не возникало потерь времени в проекте создается планировочный календарь работ, для работ с наивысшим приоритетом создают (разрабатывают ежедневный планировочный календарь.
4. Управление стоимостью и финансированием проекта представляет собой функцию управления, обеспечивающую формирование, выполнение и контроль бюджета проекта.
Основными целями управления стоимостью проекта являются:
накопление информации о производительности труда и оборудования в форме, позволяющей лучше рассчитать стоимость проекта в будущем, что является ключом к успеху любого проектно-ориентированного предприятия;
поддержание затрат по проекту в заранее запланированных рамках.
Управление финансированием проекта заключается в его обеспечении денежными средствами, необходимыми для реализации, с последующим возвратом суммы инвестиций и процента за их использование.
Существуют различные способы финансирования проектов:
самофинансирование - полная или частичная реализация проекта за счет собственных средств;
финансирование за счет акционирования, т. е. за счет первичной или дополнительной эмиссии акций;
финансирование за счет кредитов;
лизинг или селенг;
безвозмездное финансирование;
смешанное (долевое) финансирование.
По видам собственности источники финансирования можно разделить на государственные инвестиции (бюджетные средства и др.), частные (средства предприятий, физических лиц и др.) и иностранные (средства иностранных предприятий, государств, физических лиц).
Основные формы финансирования проектов:
Финансирование с регрессом на заемщика. При этой форме все риски проекта падают на заемщика, но цена финансовых ресурсов невысока.
Финансирование без права регресса на заемщика. При этом все риски проекта падают на кредитора, но цена финансовых ресурсов достаточно высока.
Финансирование с ограниченным правом регресса. Компромиссный вариант, когда риски проекта распределены между его участниками, а цена финансовых ресурсов является умеренной.
5. Управление качеством проекта представляет собой функцию управления, обеспечивающую соответствие результата проекта потребностям заказчиков (потребителей).
Управление качеством в проекте состоит из трех основных фаз, которые должны выполняться одновременно:
1. Планирование качества: определение запросов потребителей; выявление преимущественных требований к товару со стороны потребителей.
|
|
|
2. Повышение качества: выбор критериев оценки; оценка возможностей процесса; улучшение процесса.
3. Контроль качества: оценка качества; корректировка мер по повышению качества и планированию.
Важную роль в повышении качества реализации проектов играет Международная организация по стандартизации. Международные стандарты содержат требования к системам качества, направленные на удовлетворение потребителя посредством предупреждения возможности несоответствия продукции нормативным требованиям на всех фазах реализации проекта. Они являются унифицированными и не привязаны к какой-либо конкретной отрасли.
6. Управление рисками в проекте представляет собой функцию управления, обеспечивающую анализ, реагирование и контроль рисков в проекте.
Основанием для возникновения рисков является неполнота знаний о событиях, которые должны произойти в будущем. Различие между риском и неопределенностью состоит в том, что, когда мы говорим о риске, то имеем в виду вероятность наступления рискового события, если же речь идет о неопределенности, то определить вероятность наступления связанного с ней события невозможно.
Рассмотрим основные параметры, характеризующие риск проекта:
рисковое событие, которое может нанести ущерб проекту;
вероятность наступления такого события;
размер потерь в результате наступления рискового события.
Рассмотрим основные компоненты функции управления риском:
определение источников предполагаемых рисков;
анализ и оценка рисков;
реагирование на риск;
оценка мероприятий по снижению риска.
В управлении риском принято выделять три категории рисков, характеризующие особенности реакции на него предприятия:
риск, который можно исключить;
риск, от которого можно застраховаться;
риск, для компенсации которого необходимо принятие профилактиктических мер.
Методы минимизации рисков:
страхование (передача отдельных рисков страховой компании);
резервирование средств (создание специальных фондов покрытия на случай форсмажорных обстоятельств);
прочие методы (получение гарантий, составление контрактов, снижающих риски предприятия и др.).
7. Управление человеческими ресурсами в проекте представляет собой функцию управления, направленную на обеспечение эффективного использования работников, принимающих участие в реализации проекта.
Управление человеческими ресурсами включает широкий спектр задач:
подбор персонала для реализации проекта;
планирование и распределение работников;
мотивацию персонала;
организацию обучения персонала;
создание и поддержание корпоративной культуры и др.
Подбор персонала начинают с предварительного отбора претендентов, в процессе которого оценивают: квалификацию и опыт работы на аналогичных должностях; личные качества; коммуникабельность и адаптивность; физические данные, здоровье, возраст; дополнительные навыки.
После того как проект полностью укомплектован персоналом, менеджер по персоналу должен добиться, чтобы работники выполняли свои обязанности наилучшим образом. Для этого существует система мотивации и стимулирования, согласно которой работники трудятся хорошо, если при этом удовлетворяются их потребности.
Удовлетворение потребностей возможно с помощью вознаграждений. Принято различать:
внутреннее вознаграждение - удовлетворение, которое человек получает от работы, общения с другими людьми и т. п.;
внешнее вознаграждение - блага, получаемые от предприятия в виде материального, социального, дополнительного обеспечения.
8. Управление материальными ресурсами в проекте представляет собой функцию управления, обеспечивающую приобретение и поставку необходимых материалов (оборотных активов) и оборудования (внеоборотных активов) для реализации проекта.
Рассмотрим основные меры, предпринимаемые для успешного управления материальными ресурсами:
- Диагностика потребностей проекта в материальных ресурсах на основе данных сметной документации по проекту в целом. Разработка календарных графиков поставок ресурсов в увязке с общим планом проекта.
- Выбор поставщиков материальных ресурсов на основе изучения квалификационных данных претендентов в результате торгов или путем переговоров со знакомыми надежными поставщиками.
Рассмотрим основные методы управления запасами материальных ресурсов.
Метод ABC контроля материальных ресурсов. В соответствии с этим методом запасы сырья, материалов и полуфабрикатов делятся на три базовые категории в зависимости от их стоимости на единицу готовой продукции, а также от важности в процессе выполнения работ проекта:
категория А - наиболее ценные материальные ресурсы, которые требуют постоянного (иногда ежедневного) учета и контроля. Для этой категории обязательно применение метода EOQ - экономически обоснованного размера запаса;
категория В - материальные ресурсы, требующие периодического (от недели до месяца) учета и контроля. Для этой категории также возможно применение метода EOQ;
категория С - наименее ценные материальные ресурсы.
Применение данного метода позволяет сконцентрировать внимание на наиболее важных материальных ресурсах и таким образом добиться экономии времени и финансовых ресурсов, снижения стоимости выполнения работ проекта и повышения эффективности управления.
Метод определения экономически обоснованного размера запаса. Сущность метода состоит в минимизации суммарных затрат на закупку и хранение запасов материальных ресурсов. Предварительно затраты группируют по двум категориям: затраты на размещение заказа и затраты на хранение материальных ресурсов.
9. Управление контрактами - это функция управления проектом, с помощью которой обеспечивается взаимодействие заказчика с другими участниками проекта.
Контракт представляет собой официальное соглашение между заинтересованными сторонами, в котором одна из них обязуется выполнить определенные виды работ в обмен на вознаграждение, предоставляемое другой стороной.
Управление контрактами в проектах осуществляется специализированным подразделением предприятия и включает планирование контрактов, выбор исполнителей и заключение контрактов, контроль изменения контрактов.
Планирование контрактов заключается в определении набора необходимых взаимодействий с внешней и внутренней средой, а также в унификации условий планируемых контрактов, которые включают обязанности сторон, порядок расчетов, условия поставки, способы обеспечения обязательств, порядок разрешения споров, основания для изменения контракта, порядок принятия выполненных работ и др.
Обычно выбор исполнителей и заключение контрактов осуществляются двумя способами: в процессе переговоров или подрядных торгов.
Контроль изменения контрактов состоит из процедур мониторинга, делопроизводства, согласования и утверждения изменений.
Причинами изменений контрактов могут быть изменения в проекте, вызванные внутренними и внешними факторами. С помощью процедуры мониторинга команда проекта отслеживает изменения в проекте. Затем с помощью формальных заранее оговоренных процедур делопроизводства разрабатываются пункты изменений, которые необходимо внести в контракт. И последнее, в соответствии с процедурами согласования и утверждения вносимые изменения максимально учитывают мнение всех заинтересованных сторон, которые таким образом стремятся получить дополнительную выгоду.
Существует огромное количество контрактов, однако чаще всего используются:
Контракт с твердой ценой, по которому исполнитель обязуется выполнить определенное количество работ по проекту в обмен на сумму денег, установленную контрактом. Если фактические затраты на выполнение работ превысят эту сумму, все убытки контрактор относит на свой счет.
Контракт с оплатой издержек плюс вознаграждение - по этому контракту заказчик возмещает исполнителю все издержки и выплачивает определенную сумму вознаграждения, способ определения которой указывается в контракте. Обычно это или фиксированная сумма, или процент от суммарных прямых издержек по проекту.
10. Управление изменениями в проекте - это функция управления проектом, обеспечивающая корректировку проекта на протяжении его жизненного цикла в связи с влиянием на его реализацию внешней и внутренней среды.
Изменения, происходящие в проекте, можно разделить на контролируемые и неконтролируемые.
При контролируемых изменениях управляющий проектом может прямо воздействовать на них или на их причины и выполнять корректирующие действия. Неконтролируемые изменения, как и их причины, находятся вне зоны ответственности управляющего проектом. В этом случае управляющий может воздействовать только на снижение вероятности наступления негативных последствий и их объем.
В зависимости от причины возникновения и предсказуемости изменения могут быть двух видов:
1) изменения, вызванные действиями предприятия:
прогнозируемые - результат управленческих воздействий на проект как реакция на прогнозируемые действия внутри предприятия;
непрогнозируемые - результат управленческих воздействий как реакция на непрогнозируемые действия внутренней среды предприятия;
2) изменения, вызванные внешними факторами:
прогнозируемые, вероятность и последствия возникновения которых заранее известны;
непрогнозируемые, возникновение которых не было известно заранее.
Оба вида изменений находятся в определенной зависимости. Изменения, вызванные действиями предприятия, обусловлены еще более глубокими изменениями, произошедшими под влиянием внутренних и внешних факторов.
11. Управление безопасностью представляет собой функцию управления, обеспечивающую безопасность реализации проекта для предприятия, здоровья работников и окружающей среды.
Управление безопасностью обычно состоит из 5 основных этапов:
Планирование мероприятий по безопасности (На этапе планирования разрабатываются основные направления обеспечения безопасности проекта, критерии безопасности, а также основные мероприятия, выполнение которых будет способствовать повышению безопасности)
Организация взаимодействия и полномочий. Этот этап предусматривает назначение ответственных за различные сферы безопасности проекта и наделение их соответствующими полномочиями. Если для повышения безопасности отдельной сферы необходимо участие нескольких сторон, то на этом этапе обеспечивается необходимое взаимодействие. Безопасность реализации проекта касается всех его участников, поэтому система обеспечения безопасности должна координировать усилия всех центров, ответственных за безопасность.
Выполнение мероприятий по безопасности. На этапе выполнения мероприятий по безопасности реализуются меры, намеченные на предыдущих этапах.
Мотивация выполнения мероприятий по безопасности представляет собой комплекс мер по стимулированию реализации программы обеспечения безопасности проекта. Данные меры могут носить:
Поощрительный характер (например, премии за безопасное выполнение работ, снижение травматизма и др.)
Порицательный характер (например, штрафы за нарушение техники безопасности, выбросы загрязняющих веществ в атмосферу и др.).
Смешанный характер (например, зависимость материальной компенсации при получении производственной травмы от выполнения требований по безопасности или зависимость размера премии от достижения планируемых показателей экономической безопасности реализации проекта).
Контроль безопасности (осуществляется по всем запланированным направлениям: техническая безопасность, экономическая, экологическая, личная защита персонала, информационная безопасность, защита материальных ценностей), [5, с. 10].
|
|
|
