Типы и элементы стратегии предприятия

Можно выделить четыре стратегичес­кие альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить при­чины, почему фирмы применяют одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться ус­пешной. К данным четырем альтернативам относятся: стратегия концентрированного (ограниченного) роста; стратегия интегриро­ванного роста; стратегия диверсифицированного роста; стратегия сокращения.

Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают состояние элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из них может находиться в одном из двух состояний: существующее или же новое.

1. Стратегии концентрированного (ограниченного) роста

Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением двух элементов: продукта и (или) рынка и не затрагивают три дру­гих элемента, а именно отрасль, положение фирмы внутри отрас­ли, технологию. В случае следования этим стратегиям фирма пы­тается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. В то же время фирма ведет поиск возмож­ностей улучшения своего положения на существующем рынке ли­бо пытается перейти на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются сле­дующие.

1. Стратегия развития продукта, предполагающая рост за счет производства нового продукта, который планируется реализовать на уже освоенном фирмой рынке.

2. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма пытается завоевать лучшие позиции, не изменяя ни продукт, ни рынок. Этот тип стратегии требует для реализации больших мар­кетинговых усилий, которые могут быть дополнены "горизонталь­ной интеграцией", предполагающей установление контроля над своими конкурентами.

3. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

2. Стратегия интегрированного роста

Осуществляется путем ежегодного значительного повышения темпов роста по сравнению с предшествующим периодом. Эта стратегия является наиболее часто выбираемой альтернативой в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющейся тех­нологией

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

• Стратегия обратной вертикальной интеграции. Направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками. Фирма может создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать другие фирмы, осуществляющие снабжение.

• Стратегия предшествующей вертикальной интеграции. Вы­ражается в приобретении фирмой хозяйствующих субъектов или установке контроля над структурами, находящимися между фир­мой и конечными потребителями ее продукции. Данный тип ин­теграции предпочтителен при росте посреднических услуг, а так­же в случае отсутствия посредников, удовлетворяющих требова­ниям фирмы - производителя.

3. Стратегии диверсифицированного роста. Реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли.

Основные стратегии диверсифицированного роста:

1. Стратегия концентрической диверсификации. Основывается на производстве новых продуктов на базе существующего бизне­са. Действующее производство остается, а новое возникает, исхо­дя из возможностей, заключенных в освоенном рынке, используе­мой технологии, на базе отходов производства и т.п.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации. Предполагает рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой. Речь идет об освоении таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. При этом новый продукт должен быть ориен­тирован на потребителя основного продукта и сопутствовать ему.

3. Стратегия конгломератной диверсификации. Состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с традиционно производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для ре­ализации стратегий.

4. Стратегия сокращения. К ней фирма прибегает в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. В этих случаях возникает необходимость целенап­равленного и планомерного сокращения производства. Реализа­ция такой политики проходит не безболезненно для фирм, однако в ряде случаев эта стратегия является единственным путем сохра­нения и развития в перспективе бизнеса.

Четыре типа стратегии сокращения:

1. Стратегия ликвидации - крайний вариант стратегии сокра­щения, применяется в случае невозможности дальнейшего веде­ния дела;

2. Стратегия сиюминутного успеха (в зарубежной практике по­лучила название "сбор урожая"), предполагающая отказ от дли­тельной перспективы в бизнесе в пользу максимального получе­ния доходов в краткосрочном периоде. Применяется в бесперспек­тивном бизнесе, при котором фирма не может быть прибыльно продана, но может принести в текущий момент неплохие результа­ты. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося имущества. Стратегия сиюминутного успеха рассчи­тана на то, чтобы в период постепенного сокращения бизнеса по­лучить максимальный совокупный доход;

3. Стратегия сокращения - фирма закрывает или продает одно или несколько своих отделений для того, чтобы изменить структу­ру своего бизнеса. Причин здесь может быть много, например, в случае, когда одно из производств плохо сочетается с другим, ког­да необходимо получить средства для развития нового, более пер­спективного бизнеса и т.п.

4. Стратегия сокращения расходов, предполагающая уменьше­ние издержек и проведение мероприятий по сокращению затрат на ведение дела. Эта стратегия по своему содержанию достаточно близка к стратегии сокращения, однако отличается тем, что прини­маемые меры направлены на ликвидацию ограниченных источни­ков затрат и носят временные меры. Основными мерами здесь могут быть следующие: снижение себестоимости продукции; уволь­нение работников; уменьшение объемов производства; закрытие мощностей, сокращение непроизводительных затрат и т.д. Можно считать, что стратегия сокращения затрат является первой стадией стратегии сокращения.

 

 

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы: оценку текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор стратегии; оценку выбранной стратегии, разработку страте­гического плана, разработку системы бизнес-планов.

Оценка текущей стратегии

Она должна дать представление о том, в каком состоянии находится фирма, какие стратегии она реализует и насколько они эффективны. В процессе анализа необходимо ответить на следующие вопросы:

• Какова структура потребностей, порождающих спрос в дан­ной отрасли?

• Какие характеристики продукции способствуют успеху на рынке и в какой мере этот успех связан с иррациональными моти­вами покупки?

• Каковы входные и выходные барьеры существуют в отрасли?

• Каковы ключевые факторы успеха есть в отрасли?

На основе приведенных критериев можно провести сравни­тельный анализ отраслей и рынков, в которых работают предприятия, в целях оценки риска, их потенциальной прибыльности и выя­вить, насколько существующая в фирме деловая стратегия соот­ветствует возможностям и специфике хозяйствования в этих отраслях.

Анализ портфеля продукции

Он даёт наглядное представление о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Анализ продукции дополняет и детализирует сведения, полученные при оценке текущей стратегии. Выделяются несколько этапов алгоритма анализа: выбор уровней анализа; выделение этапов анализа; определение показателей, применяемых при анализе портфеля продукции; сбор, систематизация и анализ данных; комплексная оценка существующего портфеля продукции предприятия.

Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на ос­нове трех составляющих: ключевых факторов, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтерна­тивных вариантов стратегий. Указанные компоненты были рас­смотрены нами выше.

Среди основных ключевых факторов из всей совокупности факторов, определяющих стратегию фирмы, в первую очередь должны быть учтены следующие: преимущества фирмы и отрасли, в которой фирма осуществляет свою деятельность; цели фирмы; интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персонала; обязательства фирмы; степень зависимости фирмы от внешней среды; фактор времени и т. д.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: