 |
Анализ среды функционирования предприятия
|
|
|
|
Любая организация (предприятие) находится или располагается, а также осуществляет свою деятельность в определенной среде, которая, естественно, оказывает огромное и непосредственное влияние на эту самую деятельность. Проанализируем внешнюю среду ООО «Актуаль», которая складывается из факторов макросреды и факторов непосредственного окружения фирмы.
Анализ внешней среды дает возможность выяснить, на что может рассчитывать организация, если она будет успешно работать. Какие проблемы будут ее ожидать, если она не сможет полностью предотвратить негативные тенденции в своей деятельности.
Угрозы и возможности среды, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST–факторы:
Р – политические факторы, руководство следит за политической деятельностью, т.к. постоянно издаются нормативные документы касающиеся торговли, тарифов. Руководству необходимо быть информированным о состоянии кредитных, ссудных ставок. Анализ политического окружения и правовых аспектов позволяет фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы. Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде. Одним из наиболее важных политических факторов является постоянное изменение законодательства в сфере регулирования трудовых отношений. Трудовые отношения в организации должны реализовываться в строгом соответствии с законодательством.
В 2010 году была разработана Стратегия социально–экономического развития Брянской области до 2025 года и Программа социально–экономического развития Брянской области на 2010–2014 годы
|
|
|
Основными источниками реализации программы являются:
- федеральный бюджет 4322,68 млн. рублей (3,12%);
- областной бюджет 33450,267 млн. рублей (24,21%);
- местный бюджет 79 млн. рублей (0,06%);
- иные источники 100325,02 млн. рублей (72,61%).
Реализация данной стратегии также должна оказать положительное влияние на развитие брянских предприятий.
Общая политическая нестабильность в мире также негативно сказывается на производственной способности учреждения. Возникают трудности с выполнением обязательств предприятий друг перед другом, затрудняется осуществление платежей.
Е – экономические факторы, состояние экономики оказывает влияние на деятельность фирмы, поэтому факторы экономической среды постоянно диагностируются и оцениваются (инфляция, дефляция, налоговые ставки).
Изучим основные экономические показатели Брянской области в динамике с 2012 г. по 2014 г. (табл. 8).
Таблица 8 – Основные экономические показатели по Брянской области
| Показатель | Год | Динамика, % | |||
| 2013/ | 2014/ | ||||
| Валовой региональный продукт, млн.руб. | 96,8 | 108,9 | |||
| Индекс физического объема валового регионального продукта | 102,8 | –3,2 | |||
| Индекс промышленного производства | 110,9 | 117,9 | 101,4 | –16,5 | |
| Отраслевая структура, млн.руб. – сельское хозяйство | 33896,2 | 35953,2 | 38400,2 | 106,8 | |
| – связь, млрд.руб. – строительство, млн.руб. – торговля и услуги населению, млн.руб. | 7,1 | 7,26 | 7,77 | 102,2 108,3 111,4 | 114,4 113,4 |
| Темп инфляции, % | 6,1 | 6,4 | 5,2 | 0,3 | –1,2 |
| Ставка рефинансирования, % | 8,25 | 8,25 | 0,25 |
Анализируя данные таблицы 8, можно сделать вывод, что в Брянской области валовой региональный продукт в 2013 году против 2012 года уменьшился на 3,2%, а в 2014 году против 2013 года увеличился на 8,9%.
Индекс промышленного производства в Брянской области в 2013 году увеличился на 7% против 2012 года, а в 2014 году против 2013 году уменьшился на 16,5%. Темп инфляции в 2013 году против 2012 года увеличился на 0,3%, а в 2014 году против 2013 года темп инфляции уменьшился на 1,2%. Ставка рефинансирования в Брянской области в 2013 году против 2012 года увеличилась на 0,25%, а в 2014 году против 2013 года осталась без изменения.
|
|
|
S–социальные факторы, отношение к предпринимательству, изменения социальных установок менеджеров, движение в защиту интересов потребителей. Идеи и отношения данных обществ привлекают внимание фирмы. Общий уровень покупательной способности зависит от уровня текущих доходов, цен, сбережений и доступности кредита. На покупательной способности сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы, растущая стоимость получения кредитов.
Однако, с другой стороны, постоянно растущее предложение на рынке мебельной продукции делает потребителей более привередливыми, поэтому главным принципом работы с покупателями является удовлетворение любых их потребностей на данном рынке.
Рассмотрим основные социальные показатели в динамике по Брянской области (табл. 9).
Таблица 9 – Основные социальные показатели по Брянской области
| Показатель | Год | Динамика | ||||
| 2013/2012 | 2014/2013 | |||||
| Средняя численность населения, тыс.чел. | 1 259 | 1 250,8 | 1 242,7 | 100,8 | 99,3 | |
| Общий коэффициент рождаемости, % | 11,3 | 11,4 | 11,5 | 11,6 | 0,1 | 0,1 |
| Общий коэффициент смертности, % | 16,5 | 16,2 | 15,7 | 15,5 | –0,3 | 4,3 |
| Численность трудовых ресурсов, тыс.чел.. | 99,4 | |||||
| Среднегодовая численность занятых в экономике, тыс.чел. | 558,9 | 559,6 | 559,5 | 100,1 | 99,9 | |
| Число безработных, тыс.чел. | 33,5 | 32,7 | 97,6 | 97,8 | ||
| Уровень безработицы, % | 5,1 | 5,1 | 5,1 | |||
| Среднемесячная номинальная заработная плата, руб. | 105,3 | 114,1 |
Анализируя данные таблицы 9, можно сделать вывод, что в Брянской области в 2014 году против 2013 года численность населения сократилась на 0,7%. В Брянской области коэффициенты рождаемости и смертности в 2014 году против 2013 года увеличились на 0,1 и 4,2 соответственно, число безработных уменьшилось на 2,2%. В Брянской области уровень безработицы остался без изменения. Среднемесячная заработная плата в 2014 году против 2013 года в Брянской области сократилась на 14,1% в 2014 году против 2013 года.
|
|
|
Т – технологические факторы, изменение в технологической внешней среде могут как благоприятно так и отрицательно повлиять на фирму (применение ЭВМ). Все имеет позитивную оценку при наличии средств.
Одной из главных проблем стоящей перед руководством фирмы является определение того обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями. При этом необходимо выявить слабые внутренние стороны, которые могут усложнить решение проблемы. Продукция, выпускаемая компанией «Техпромснаб», производится на собственном заводе по техническим условиям и государственным стандартам.
В качестве основных возможных проявлений воздействия технологических причин кризиса на деятельность компаний можно назвать следующие:
- исчерпание потенциала преобладающих поколений техники во всех ее проявлениях;
- появление новых, более совершенных материалов с ранее недоступными свойствами, будет иметь следствием необходимость в изменении методов их обработки, состава и структуры парка оборудования предприятий.
Экологические факторы. Для этой среды характерны: рост загрязнения окружающей среды и усиление вмешательства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов, ужесточение государственного контроля за доброкачественностью и безопасностью товаров.
Экологические факторы, оказывающие влияние на деятельность компании:
- исчерпание доступных запасов природного сырья;
- чрезмерное загрязнение окружающей среды, повышенные расходы на природоохранные мероприятия;
- чрезвычайные природные явления (извержения вулканов, землетрясения, цунами, таяние ледников);
- в связи с ухудшением экологической обстановки увеличивается потребность применения экологически безопасного оборудования и сырья.
- возрастают требования к соблюдению экологических стандартов при производстве и эксплуатации продукции.
По результатам PEST(E)–анализа можно сделать вывод о том, что опасность для развития предприятия представляют экономические факторы. Наибольшая угроза – это сложная экономическая ситуация, сложившаяся в стране в результате кризиса. Среди возможностей, открывающихся перед предприятием, стоит отметить различного рода мероприятия, которые проводятся властями как на областном, так и на федеральном уровне. Реализация программ поддержки предпринимательства способствует развитию предприятий.
|
|
|
Таблица 10 – PЕST– анализ ООО «Актуаль»
| Факторы | Возможности | Угрозы |
| Политические (Р–факторы) | 1. Экономические интересы и связанные с этим попытки политического управления могут улучшить условия для функционирования товарных отраслей. 2. Уменьшение таможенных пошлин | 1. Сильное влияние со стороны органов местной и региональной власти. 2. Нестабильность политической обстановки в стране ведёт к дестабилизации экономики |
| Экономические (Е–факторы) | 1. Индексация заработной платы 2.Увеличение прожиточного минимума в Брянской области до 6969 руб. 3. Уменьшение таможенных пошлин | 1. Кризисы банковской системы обуславливают высокие ставки за кредит, что в большинстве случаев препятствует расширению производств. 2. Увеличение инфляции в стране в 2014 г. до 7,4% 3. Увеличение ставки рефинансирования до 8,25% 4. Увеличение курса доллара в 2014 году до 46,1 руб. |
Продолжение таблицы 10
| Факторы | Возможности | Угрозы |
| Социокультурные (S–факторы) | 1. Увеличение коэффициента рождаемости в Брянской обл. В 2014 по сравнению с 2013 году на 0,1 %.Снижение коэффициента смертности с 15,7 до 15,5 2. Увеличение среднемесячной з/п в Брянской области на 2075 руб. или на 10,9%. 3. Уменьшение числа граждан с доходом ниже прожиточного минимума. 4. Уменьшение числа безработных на 2 тыс.руб. | 1. Снижение численности населения в Брянской области на 4555чел. 2.Дефицит высококвалифицированных молодых кадров вызывает угрозу для производственной деятельности и развития предприятия. 3. Уменьшение числа занятых на 3 тыс.человек. |
| Технико–технологические (Т–факторы) | 1. Постоянное появление технических и технологических новинок для производства мебельной продукции 2. Введение в производство нового вида мебельной продукции – мебель из массива и элитная мебель. 3. Использование в производстве мебель новых технологий | 1. Появление новых технологий, позволяющих более мобильным конкурентам производить более дешёвую продукцию. 2. Технологические нововведения на рынке сбыта. |
| Экологические (Е–факторы) | 1. Постоянный контроль над соблюдением экологических норм и требований. 2. Разработка новой экологической программы, например экологически–безопасная мебельная продукцию. | 1. В связи с ухудшением экологической обстановки увеличивается потребность применения экологически безопасного оборудования и сырья. 2. Возрастают требования к соблюдению экологических стандартов при производстве и эксплуатации продукции. |
|
|
|
Мебельная отрасль активно развивается, являясь одной из самых перспективных. Проанализировав сделанные выводы по каждому фактору, составим комплексную таблицу возможностей и угроз PESTE – факторов, оценив их.
PEST–анализ макросреды ООО «Актуаль» представлен в таблице 11.
Полученная в таблице 11 сила влияния составляет 44. Она попадает в область от –147 до 147. Следовательно, общее влияние макросреды на ООО «Актуаль» можно охарактеризовать как нейтральное.
Таблица 11 – Анализ и оценка PEST – факторов ООО «Актуаль»
| Факторы | Важность для СЗХ
| Влияние на органи–зацию
| Направлен–ность влияния
| Сила воздействия
|
| PESTE– факторы (внешняя среда дальнего окружения) | ||||
| Политические и правовые: 1.Стабильность экономики 2.Степень общественного доверия к правительству 3.Действенность правовой системы 4.Отношение малому бизнесу | + + + + | +6 +6 +4 +6 | ||
| Итого: | +22 | |||
| Экономические: 1.ВРП Брянской области 2. Рост издержек на транспортировку 3. Упрощенный режим налогообложения 4.Развитие малого бизнеса | + – + – | +6 –9 +9 –9 | ||
| 5.Конкуренция в отрасли 6.Уровень квалификации работников 7.Величина заработной платы | – + + | –9 +6 +9 | ||
| Итого: | +3 | |||
| Социальные: 1.Демографическая структура общества 2.Численность занятых в экономике | + + | +9 +4 | ||
| Итого: | +13 | |||
| Технологические и технические: 1.Разработки в области компьютеризации | + | +9 | ||
| Итого: | +9 | |||
| Экологические: 1.Состояние окружающей среды 2.Законодательство | – + | –9 +6 | ||
| Итого: | -3 | |||
| ИТОГО: | +44 |
Оценка важности фактора для отрасли (X): 3 – большое значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое значение.
Оценка влияния на организацию (Y): 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое влияние, 0 – отсутствие влияния.
Оценка направленности влияния (Z): 1 – позитивная направленность (возможность), –1 – негативная направленность (угроза).
Внутренняя среда исследуется с помощью SNW–анализа – усовершенствованного анализа сильных и слабых сторон. Предполагается также изучить средневзвешенное рыночное состояние (N) или состояние основного конкурента или лидера рынка [21, с.76].
Расширенный анализ внутренней среды осуществляется по таким параметрам, как менеджмент, маркетинг, производство, финансы, НИОКР, персонал.
Менеджмент. Организационная структура компании «Актуаль» является линейно – функциональной. Это говорит о том, что в организации имеют место как линейные, так и функциональные связи. Это обеспечивает высокую эффективность и слаженность работы всех отделов в компании. В каждом отделе компании и в каждой рабочей бригаде есть свой руководитель. У каждого сектора есть месячный план, по итогам выполнения и перевыполнения которого анализируются темпы роста прибыльности, спрос на ассортимент услуг.
Организационная структура ООО «Актуаль» представлена на рисунке 8.
Маркетинг. В компании четко выраженной маркетинговой стратегии нет. Однако большое внимание уделяется сбытовой и ценовой политике. Основным используемым инструментом маркетинга являются продажи, соответственно скидки и агрессивная реклама. Компания «Актуаль» является PR – активной.
Сбытовая система является достаточно развитой и характеризуется наличием каналов сбыта с различным количеством звеньев – уровней. Это позволяет эффективно и качественно предоставлять строительные и прочие услуги населению. Так как мебель частично носят сезонный характер, то фирма в летние месяцы, когда население более всего занимается ремонтом, с целью увеличения продаж использует контрактные скидки.
Контрактные скидки – это группа скидок, которая мотивирует клиента к выполнению таких контрактных условий, которые выгодны для компании. Такие скидки чаще всего обусловлены сроком оплаты, определенным видом платежа. То есть компания устанавливает для клиента такие условия, выполнение которых интересно для клиента и выгодно для компании. И наоборот, возможно установление наценок на условиях, которые невыгодны компании.
Чтобы привлечь внимание клиентов ООО «Актуаль» дает сведения о компании через средства массовой информации:
- объявления на рекламных плакатах, размещенных по городу;
- на рекламных щитах, установленных на подъезде к торговой базе;
- реклама на радио, в газетах.
- реклама на общественном транспорте.
Производство. Компания «Актуаль» занимается производством и продажей мебельной продукции. На предприятии организованно цеховое производство, объектом управления являются специализированные подразделения - производственные цеха основного и вспомогательного производства. Организация цехов произведена по двум принципам: по технологическому и предметному. По технологическому признаку образованы обрабатывающие цеха, по предметному - сборочные цеха. Вспомогательный цех - транспортный. На предприятии организованы следующие производства: обработка леса и материалов, сборка корпусной мебели, сборка кухонной мебели и сборка офисной мебели.
Кадры. В компании «Актуаль» работает грамотный и опытный управленческий и обслуживающий персонал. Обслуживающий персонал представлен мужским полом со средним – техническим и высшим образованием, а также и женским с высшим и среднем образованием. Осуществляется постоянное обучение новым техникам и приемам, а также действенна система повышения квалификации менеджеров. Каждый сотрудник предприятия имеет полный социальный пакет, получает достойную заработную плату. В компании работает высококвалифицированный менеджер, который участвует в подборе и отборе персонала, занимается адаптацией каждого человека в коллективе в результате выявления его потребностей, желаний, склонностей на основе тестирования и проведения специальных тренингов.
Мотивации персонала на предприятии разработана хорошо. Большое внимание уделяется корпоративным мероприятиям, т.к. это прекрасная возможность неформально пообщаться с коллегами. На предприятии есть традиция – поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка, а также совместное проведение общегосударственных праздников. Заработная плата в организации выплачивается два раза в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду.
Имидж предприятия в глазах общественности и персонала можно определить как положительный, так как организация пользуется уважением среди поставщиков и потребителей и прикладывает к этому немало усилий, а руководство старается сформировать у персонала такое отношение, чтобы он чувствовал себя единым целым с предприятием. Далее необходимо выявить сильные и слабые стороны предприятия. Для этого воспользуемся SWOT–анализом.
SWOT–анализ позволяет оценить сильные и слабые стороны деятельности предприятия, его возможности и угрозы. Стратегические альтернативы фирмы можно разработать с помощью матрицы корреляционного SWOT–анализа, используя список основных слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей.
Слева выделяются два блока (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вписывают все выявленные на первом этапе анализ сторон организации. В верхней части матрицы также выделяются два блока (возможности и угрозы), в которые соответственно вписывают все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля: СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы). В каждом из этих полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
Таблица 12 – Матрица SWOT–анализа для предприятия ООО «Актуаль»
| Сильные стороны | Возможности |
| 1. Прочные взаимоотношения с клиентами; 2. Высокое качество продукции; 3. Способность адаптироваться к новым рыночным условиям; 4. Высококвалифицированные кадры; 5. Современная материально-производственная база. 6. Широкий ассортимент предлагаемых услуг 7. Активная рекламная политика | 1. Растущая доступность высококачественных СМ и ремонтных работ; 2. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия |
| Слабые стороны | Угрозы |
| 3. Высокие материальные затраты; 4. Отсутствие достаточной и надежной управленческой информации; 5. Неразвитость навыков маркетинговой деятельности; 6. Слаборазвитые информационные и коммуникационные технологии; 7. Отсутствие необходимого для нормальной деятельности количества оборотных средств. | 1. Повышение цен на закупку материалов на 12% 2. Увеличение уровня инфляции в Брянской области до 7,4% 3. Высокое налоговое бремя 4. Активность конкурентов, уменьшающая доходы; 5. Изменение предпочтений потребителей; 6. Уменьшение чувствительности потребителей к ценам 7. Анализ конкурентов |
Совмещение перечисленных характеристик дает возможность развивать основные направления стратегии (таблица 13).
Таблица 13 – Матрица корелляционного SWOT – анализа
| Возможности, угрозы Сильные, слабые стороны | Возможности: 1.Улучшение уровня жизни населения 2. Изменение рекламных технологий 3. Развитие информационной отрасли 4. Появление новых поставщиков 5. Изменения моды 6. Снижение цен на сырье и готовую продукцию 7. Снижение налогов и пошлин 8. Совершенствование менеджмента 9. Снижение безработицы 10. Разорение и уход фирм-продавцов 11. Совершенствование технологии производства 13. Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей 14. Неудачное поведение конкурентов | Угрозы: 1. Изменение покупательских предпочтений 2. Изменение правил ввоза продукции 3. Сбои в поставках продукции 4. Снижение уровня жизни населения 5. Рост темпов инфляции 6. Ужесточение законодательства 7. Изменение уровня цен 8. Скачки курсов валют 9. Появление новых кокурентов 10. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 11. Рост налогов и пошлин 12. Рост безработицы 13. Ухудшение политической обстановки 14. Национализация бизнеса |
Продолжение таблицы 13
| Сильные стороны: 1. Достоверный мониторинг рынка 2. Отлаженная сбытовая сеть 3. Широкий ассортимент продукции 4. Высокий контроль качества 5. Высокая рентабельность 6. Рост оборотных средств 7. Высокая квалификация персонала 8. Хорошая мотивация персонала 9. Достаточная известность | Сила и возможности: (СиВ) - выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; - достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; - квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; - четкая стратегия позволит использовать все возможности. | Сила и угрозы: (СиУ) - усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; - появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; - достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей. |
| Слабые стороны: 1. Сбои в снабжении 2. Недостатки в рекламной политике 3. Средний уровень цен 4. Не полная загруженность производственных мощностей 5. Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений 6. Неучастие персонала в принятии решений | Слабость и возможность: (СЛВ) плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; - неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; - снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы. | Слабость и угрозы: (СЛУ) появление новых конкурентов и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; - неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; - непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; - неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании. |
Проанализировав данные таблицы 13, можно сделать вывод, что слабыми сторонами ООО «Актуаль» является сильные конкуренты; отсутствие мотивации; слабый маркетинг; ограниченные финансовые ресурсы. Сильные стороны компании: предоставление клиентам продукции по более низким ценам, чем у конкурентов, широкий ассортимент продукции, наличие постоянных клиентов, достаточность финансовых ресурсов, дополнительные услуги, высокая заработная плата, своевременность её выплаты, хорошая репутация фирмы.
Таким образом, можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является повышенное внимание к осуществлению анализа внешней и внутренней среды. Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующим кадровом, финансовым и техническом обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
Постоянный контроль целей и результатов их достижения позволяет уточнить промежуточные цели, порядок их важности и характер выработанной стратегии. Таким образом, цели и стратегии их достижения тесным образом взаимосвязаны, корректировка или уточнение одной из данных категорий сразу же непосредственно отражается на другой. В процессе управления осуществляется непрерывный процесс их согласования, определения взаимного соответствия. Все рассмотренные функции требуют постоянного внимания менеджмента организации для принятия взвешенных и обоснованных управленческих решений.
Далее необходимо проанализировать актуальность продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Для этого воспользуемся матрицей Бостонской консалтинговой группы (БКГ).
В его основу заложены две концепции: темп роста рынка (вертикальная ось) и относительная доля рынка (горизонтальная ось).
Для того, чтобы составить матрицу БКГ, рассмотрим параметры, характеризующие направления, необходимые для отражения в оси координат.
Таблица 14 – Данные для составления матрицы БКГ
| Наименование | Относительная доля рынка | Темп роста рынка |
| СХП 1 – Корпусная мебель | 1,6 | 8% |
| СХП 2 – Мебель для офисов | 0,65 | 13% |
| СХП 3 – Кухонная мебель | 0,2 | 5% |
ООО «Олимп» производит и поставляет мебель трёх категорий: корпусную, для офисов и кухонную.
Для корпусной мебели в качестве альтернативы целесообразно выбрать стратегию ограниченного роста с учетом невысоких темпов роста покупки мебельной продукции. Для мебели для офисов и кухонной мебели подходит стратегия быстрого роста, так как покупка ежегодна увеличивается.
Для определения корпоративной стратегии организации проводится анализ портфеля бизнесов или продуктов с помощью матрицы БКГ, с учетом их жизненного цикла и целевого рынка. Затем для каждого бизнеса формулируются альтернативы, далее – эталонная стратегия, соответствующая выбранной стратегической альтернативе, а затем для каждого бизнеса формулируется конкурентная стратегия. Необходимо определить количество СЗХ (стратегических зон хозяйствования), под которыми подразумеваются отдельные сегменты окружения организации.
Для корпусной мебели относительная доля рынка составляет 1,6 для офисов – 0,65, для кухонной мебели – 0,2.
высокая низкая
 |
Темп
роста
высокий 
10%
низкий
Доля рынка
Рисунок 13 - Матрица БКГ
Звезды - высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста. К данной категории товара относятся такой вид продукции как корпусная мебель.
Дойные коровы - высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. К данной категории товара относятся кухонная мебель.
Трудные дети - низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. К данной категории продукции относится мебель для офисов.
Проведем анализ портфеля продуктов с помощью матрицы McKincey (рис.14). Модель McKincey включает в рассмотрение существенно больше данных, чем модель БКГ.
Модель McKincey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек.
| Позиции в конкурентной борьбе на рынке | ||||
| Низкая | Средняя | Высокая | ||
| Активность на рынке | Высокая | Инвестирование или уход с рынка | Инвестирование | Удерживать или расширять лидерство на рынке |
| Средняя | Уход с рынка, постепенное сокращение инвестиций | Рост или уход с рынка | Удерживать лидерство на рынке | |
| Низкая | Сокращение инвестиций | Постепенное сокращение инвестиций, изъятие основного капитала | Изъятие собственного капитала, избирательная оборонительная стратегия |
Рисунок 14 – Классическая матрица Мак–Кинси для определения стратегии развития фирмы
Для построения матрицы МакКинзи необходимо рассчитать координаты матрицы для каждого бизнеса. Для измерения важности (В) показателя используется трехбалльная шкала, где 1 – «не важно», 2 – «важно», 3 – «очень важно». При оценке показателя используется (О) пятибалльная шкала, где 1 – «плохо», 5 – «отлично». Интегральная оценка (I) составляется как произведения важности (В) и экспертной оценки (О). Значение по осям Х и Y рассчитывается как отношение суммы интегральных оценок к сумме важностей всех показателей
Для построения матрицы выполним следующие шаги:
Таблица 15 - Определение координат матрицы МакКинзи для корпусной мебели
| Показатель | Важность показателя | Оценка | Интегральная оценка | Значение по осям Х и Y |
| Привлекательность рынка (ось Y) | ||||
| Темп роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли Ценность потребителя Преданность торговой марке | 4,12 | |||
| ИТОГО | - | |||
| Конкурентная позиция фирмы (ось Х) | ||||
| Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьютерской сети Эффективность торговой сети Квалификация персонала Лояльность потребителя к продукции Технологические преимущества Маркетинговые преимущества Гибкость предприятия | 4,15 | |||
| ИТОГО | - |
Таблица 16 - Определение координат матрицы МакКинзи для мебели для офисов
| Показатель | Важность показателя | Оценка | Интегральная оценка | Значение по осям Х и Y | ||||
| Привлекательность рынка (ось Y) | ||||||||
| Темп роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли Ценность потребителя Преданность торговой марке | 3,5 | |||||||
| ИТОГО | - | |||||||
| Конкурентная позиция фирмы (ось Х) | ||||||||
| Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьютерской сети Эффективность торговой сети Квалификация персонала Лояльность потребителя к продукции Технологические преимущества Маркетинговые преимущества Гибкость предприятия | 3,35 | |||||||
| ИТОГО | - | |||||||
Таблица 17 - Определение координат матрицы МакКинзи для кухонной мебели
| Показатель | Важность показателя | Оценка | Интегральная оценка | Значение по осям Х и Y | |
| Привлекательность рынка (ось Y) | |||||
| Темп роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли Ценность потребителя Преданность торговой марке | 3,7 | ||||
| ИТОГО | - | ||||
| Конкурентная позиция фирмы (ось Х) | |||||
| Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьютерской сети Эффективность торговой сети Квалификация персонала Лояльность потребителя к | 3,9 | ||||
Продолжение таблицы 17
| Показатель | Важность показателя | Оценка | Интегральная оценка | Значение по осям Х и Y | |
| Привлекательность рынка (ось Y) | |||||
| продукции Технологические преимущества Маркетинговые преимущества Гибкость предприятия | 3,9 | ||||
| ИТОГО | - | ||||
Таким образом, для корпусной мебели координаты (4,12; 4,15), для мебели для офисов (3,5; 3,35), для кухонной мебели (3,7; 3,9).
Для компании ООО «Актуаль» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров. Ру
|
|
|
