Движущие силы перемен

Движущие силы организационных изменений существуют как внутри организации, так и вне ее.

ВНЕШНИЕ СИЛЫ. В гл. 3 и 4 мы упоминали, что внешние, воздействующие на организацию силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, кон­куренты, технологии, национальная экономика, международная сфера). К примеру, глобальная конкуренция время от времени «выбивает из седла» ту или иную северо­американскую компанию. Рассмотрим случай с новым заводом General Electric (про­изводство микроволновых печей). Имевшие информацию о планах по организации нового производства глобальных конкурентов инженеры южно корейской компании Samsung работали по 80 часов в неделю над усовершенствованием своих «микровол-новок». К моменту запуска завода конкуренты начали поставки в США модернизи­рованных печей, цена которых была в три раза меньше стоимости «микроволновок» GE. Сегодня Samsung принадлежит 25 % этого сектора американского рынка, a GE — один из лучших ее покупателей. Американская компания была вынуждена закрыть свой завод и предпочла закупать более дешевые печи Samsungvi перепродавать их под маркой «General Electric». Или другой пример: приступив к производству домашних компьютеров, специалисты корпорации Ensonig столкнулись с ограниченностью -проса на свою продукцию. Чтобы исправить ситуацию, они перестроили произ­водство и начали выпуск новейших, доступных по цене и отвечающих современным требованиям, электронных клавиатур. Кроме того, в ответ на требования рынка knsonig освоила производство слуховых аппаратов «Sound Selection» с режимом Индивидуального программирования.

Часть 4. Организация

Глава 12. Организационные изменения и развитие

 

ВНУТРЕННИЕ СИЛЫ. Внутренние движущие силы перемен возникают из дея­тельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений. Если высшее руководство выбирает стратегию роста, внутренняя деятельность организа­ции должна быть перестроена и переориентирована на достижение поставленной цели (создаются новые отделы, внедряются новые технологии). К примеру, обеспокоен­ный низкой внутренней эффективностью высший менеджмент General Motors при­нял решение об инвестициях в новое производственное предприятие Saturn. В каче­стве внутренних, побуждающих к организационным изменениям сил могут высту­пать требования работников, профсоюзов, низкие показатели производительности.

НЕОБХОДИМОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙ

Итак, под воздействием внутренних и внешних сил менеджмент осознает необхо­димость перемен внутри организации (см. рис. 12.1). Как правило, инициирует этот процесс разрыв в результатах между планируемыми и реальными показателями деятельности организации. Непосредственными причинами разрыва выступают не­соответствие текущих процедур стандартам или появление новых идей или техно­логий, которые могли бы существенно улучшить текущие результаты. В гл. 8 мы упоминали об обязанности менеджмента идентифицировать как угрозы внешней среды, так и благоприятные возможности, выявлять потенциальные конкурентные преимущества и недостатки самой организации. Полученные данные позволяют определиться с необходимостью организационных изменений.

Осознание менеджментом потребности в переменах — фундамент, на котором осно­вываются все последующие шаги по созданию нового продукта или технологии. Оче­видно, что с обнаружением крупных проблем каких-либо трудностей не возникает. Но если менеджмент считает, что дела в компании идут отлично (весьма распространенное заблуждение), следует прибегнуть к специальным системам контроля. Особую опасность для организации представляет медленное изменение внешней среды, так как руковод­ство может «прозевать» момент, когда наступает пора отреагировать на перемены. От­сутствие реакции (в форме запланированного изменения) на, казалось бы, «мелочные», незначительные требования внешней среды нередко заканчивается весьма печально.

Если вы попробуете бросить десяток лягушек в ведро с кипящей водой, они по­стараются как можно быстрее выбраться из него — они стремятся всеми силами уклониться от встречи со смертью. Но если вы поместите их в сосуд с холодной водой, и будете медленно нагревать его, в конце концов лягушки сварятся заживо.

Инициирование изменении

Осознание менеджментом потребности в изменениях означает начало следующег поистине решающего этапа управления переменами — их инициирования. Имен на этом этапе разрабатываются планы ответа организации на требования внешней среды, что предполагает поиск новых подходов и идей.

ПОИСК

Процесс поиска включает в себя изучение ситуации внутри и вне организации. По­лученные в ходе поиска данные способствуют подготовке адекватного ответа на но­вые требования внешней среды. Менеджеры обсуждают проблемы с друзьями и кол­легами, черпают сведения из профессиональных отчетов или специализированных журналов, других средств массовой информации, обращаются к консультантам.

Многие возникающие управленческие проблемы не поддаются оперативному ус­транению с использованием имеющихся знаний, и в этих случаях организация разрабатывает собственный план действий. Одно из основных условий качествен­ной подготовки подобных планов — креативная организационная атмосфера, поощ­рение инновационной деятельности или создание венчурных отделов.

КРЕАТИВНОСТЬ

Под креативностью (творчеством) понимается разработка новых подходов к реше­нию возникающих проблем⁴. Креативные индивиды разрабатывают идеи, которые, будучи приняты «на вооружение» организацией, служат импульсом к ее ускоренно­му развитию. Эдвин Ланд, изобретатель фотоаппарата «Polaroid» (моментальные фо­тографии), основатель Federal Express Фредерик Смит (идея доставки почты к утру

о ^яяяттяа.,<

На^У(Ь^{РеННеЙ культуре} творческих организаций, таких как Nike, присущи элементы игры.

Ротографии мы видим «офис» дизайнера детской обуви Дэвида Хофта, получившего Рт-бланш на творчество

Часть 4. Организация

Глава 12. Организационные изменения и развитие

 

Таблица 12.1. Характеристики креативных индивидов и организаций

Креативная личность

⇐ Предыдущая123456Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: