 |
Современные теории лидерства.
|
|
|
|
Были разработаны многочисленные теории, касающиеся лидерства. Хотя некоторые теории были признаны ограниченными, их интересно рассмотреть для получения более полной картины этого сложного вопроса.
Теории, связанные с чертами характера
Эти теории представляли собой попытки определить черты, характеризующие различия между лидерами и последователями, а также между успешными и неуспешными лидерами. В итоге, по мнению Стивена Роббинса[28], исследования позволили сократить количество личностных особенностей, отличающих лидеров от остальных людей, до семи:
- целеустремленность;
- желание руководить;
- честность и принципиальность;
- уверенность в себе;
- интеллектуальные способности;
- самоконтроль;
- надлежащие профессиональные навыки (в соответствии с должностью).
Другие исследования, например, исследование Гизелли[29], проведенное в 1971 г., выделяют комбинацию из шести черт характера, более или менее сходных с вышеуказанными:
- управленческие способности: планирование, организация, руководство и контроль;
- потребность в профессиональных достижениях: принятие на себя обязательств;
- интеллектуальные способности: здравый смысл, ясность мышления, умение решать проблемы;
- решительность;
- уверенность в себе: уверенность в своей способности решать проблемы, самооценка;
- инициативность.
Тем не менее, было выяснено, что вклад черт характера в формирование лидера является крайне ограниченным[30]. Таким образом, гипотеза «Лидерами не становятся, лидерами рождаются», являющаяся ключевым аргументом всех теорий, связанных с чертами характера, верна лишь частично.
Поведенческие теории
Поведенческие теории утверждают, что лидера характеризуют его действия, а не его личность. Человек не рождается лидером, а становится им. Таким образом, можно научить руководителей быть успешными лидерами.
|
|
|
- Исследования Университета шт. Айова
В 30-х гг. XX в. исследователи университета штата Айова выделили три стиля лидерства.
1. Автократический стиль: руководитель принимает решения, выдает распоряжения сотрудникам и строго контролирует их (см. Теорию Х МакГрегора).
2. Демократический стиль: руководитель поощряет своих сотрудников, вовлекает их в процесс принятия решений и не особо строго контролирует их (см. Теорию Y МакГрегора).
3. Либеральный стиль: руководитель позволяет сотрудникам выполнять свою работу, не вмешивается и не контролирует их.
- Исследования Университета шт. Огайо
Исследования, проведенные в конце 40-х гг. XX в., выделили два параметра лидерства, описанные сотрудниками. Определение структуры представляет собой уровень планирования, организации, руководства и контроля задач, выполняемых сотрудниками. Конечной целью является «выполнение задания и достижение целей». Уважение представляет собой уровень развития взаимоотношений, основанных на доверии, поддержке, диалоге и уважении между руководителем и сотрудниками. Данный параметр в основном определяет качество взаимоотношений с сотрудниками. В ходе исследований был сделан вывод, что лидеры, обладающие обоими параметрами, добиваются большей эффективности и в большей мере способствуют повышению удовлетворения среди сотрудников, чем лидеры, обладающие только одним параметром или не обладающие ни одним из них. Тем не менее, только этих двух параметров недостаточно для всестороннего определения лидерства. Необходимо также учитывать ситуационные факторы[31], в рамках которых лидер должен достигать своих целей.
- Исследования Университета шт. Мичиган
|
|
|
В университете штата Мичиган также проводились исследования поведения лидеров и эффективности их деятельности. Были определены следующие параметры.
1. Лидерство, ориентированное на сотрудника (руководитель проявляет интерес к потребностям сотрудников).
2. Лидерство, ориентированное на производство (руководитель проявляет интерес к техническим аспектам и логистике должностных функций, а сотрудники являются средством для достижения поставленных целей).
Выводы из данных исследований показывают, что лидеры, ориентированные на сотрудников, добиваются более высокой производительности и большего удовлетворения в связи с достижением результатов.
Примечание: тем не менее, в современном обществе, заинтересованном, главным образом, в краткосрочных перспективах, стиль лидерства, ориентированный на сотрудников, не очень популярен. Такие выводы были сделаны из исследований, проведенных студентами Высшей школы бизнеса Университета Чикаго, которые изучали качества, характеризующие хорошего генерального директора. В соответствии с этими исследованиями: «Успех и эффективность больше соотносятся с навыками жесткого руководства, ориентированными на выполнение задач, чем с мягким стилем, ориентированным на командную деятельность. (…) Это, возможно, подразумевает, что так называемые социальные навыки переоценивались при подборе персонала (…)»[32].
- Шкала Блейка и Моутона
Черпая вдохновение в вышеописанных исследованиях, Блейк и Моутон разработали шкалу (т.н. шкалу руководства или шкалу лидерства), определяющую пять стилей лидерства на основании параметров «заинтересованность в производстве» и «заинтересованность в кадровых ресурсах».
Шкала Блейка и Моутона
| Concern for human resources | Заинтересованность в кадровых ресурсах |
| Concern for production | Заинтересованность в производстве |
| High/ Low | Высокая/ Низкая |
В соответствии с данной шкалой выделяются пять стилей.
1. Неэффективные лидеры (1,1) не интересуются ни кадровыми ресурсами, ни производством. Они не уделяют времени выполнению своих управленческих задач.
2. Авторитарные лидеры, ориентированные на выполнение задач (9,1) интересуются только производством и достижением целей любой ценой. Сотрудники рассматриваются только в качестве инструментов для достижения целей.
|
|
|
3. Патерналистские лидеры (лидеры в духе загородных клубов) (1,9) не особо интересуются производством и занимаются в основном организацией межличностных взаимоотношений. Они придают первоочередное значение «дружеской атмосфере».
4. Умеренные лидеры (5,5) интересуются как производством, так и кадровыми ресурсами. Они стремятся к компромиссу между средней производительностью и приемлемым уровнем удовлетворенности среди сотрудников.
5. Командные лидеры (9,9) в значительной мере заинтересованы как в производстве, так и в кадровых ресурсах. Они стимулируют производительность, придавая большое значение удовлетворенности сотрудников.
В соответствии с данной шкалой командные лидеры добиваются максимальных результатов в любой ситуации. К сожалению, данное утверждение не подкреплено реальными фактами.
- Выводы по поведенческим теориям
Хотя поведенческие теории успешно способствовали созданию перечня стилей лидерства, который до сих пор является актуальным, они, тем не менее, не смогли установить бесспорную взаимосвязь между стилем лидерства и эффективностью. Основным слабым местом является пренебрежение ситуационными особенностями. На самом деле, один и тот же стиль лидерства может быть подходящим в определенном контексте и совершенно непродуктивным в другой ситуации. Идеальным примером является должность тренера. Тренер не может позволить себе «быть ближе к игрокам и участникам», когда он отдает приказы с границы игрового поля в самый разгар игры. С другой стороны, он может поощрять открытые дискуссии после матча или произнести эмоциональную речь, направленную на мотивацию игроков, в течение перерыва[33].
Теории обстоятельств (ситуационные теории)
Теории обстоятельств (также известные как ситуационные теории) связывают стиль лидерства с его эффективностью или отсутствием таковой в определенной ситуации.
- Ситуационная модель Фидлера
Фидлер демонстрирует взаимосвязь между эффективностью стиля лидерства (эффективностью деятельности и достижением целей) и уровнем контроля лидера над ситуацией, а также его влияния на таковую. Для этого он предлагает три переменных ситуационных фактора.
|
|
|
1. Взаимоотношения между лидером и членами группы (сотрудниками), то есть уровень доверия и уважения сотрудников к лидеру.
2. Характер задачи, то есть уровень структурирования или отсутствия структурирования задач, поставленных перед сотрудниками.
3. Власть или полномочия, то есть уровень влияния руководителя при принятии определенных решений (подбор персонала, штрафные санкции, продвижение по службе, заработная плата и т.д.).
Исследования Фидлера показывают, что стиль лидерства, ориентированный на выполнение задач/ производительность, более эффективен в благоприятных условиях, когда лидер хорошо владеет ситуацией (хорошие отношения с сотрудниками, качественно структурированная задача, высокий уровень полномочий), а также в неблагоприятных условиях, когда лидер недостаточно контролирует ситуацию (плохие отношения с сотрудниками, задачи определены нечётко, низкий уровень полномочий).
И наоборот, стиль лидерства, ориентированный на личностные взаимоотношения, более эффективен в умеренных условиях, при среднем уровне контроля над ситуацией со стороны лидера (например, хорошие отношения с сотрудниками, недостаточно структурированная задача и низкий уровень полномочий/ плохие отношения с сотрудниками, качественно структурированная задача и высокий уровень полномочий).
Соответствие целей и средств (теория Хауса)
Теория соответствия целей и средств (теория Хауса) является одной из самых общепризнанных теорий лидерства. Она основана на модели Университета Огайо и теории ожидания, касающейся мотивации. По мнению Хауса, лидер должен определить и содействовать использованию средств, помогающих его сотрудникам или подчиненным достигнуть целей организации. Он также должен убедиться, что достижение целей организации является для подчиненных источником удовлетворения.
В частности, лидер должен:
- определить способ достижения цели, чтобы подчиненные знали, в каком направлении двигаться (работать);
- устранить все препятствия, мешающие подчиненным двигаться в нужном направлении;
- убедиться, что выполняемые задачи являются источником удовлетворения для сотрудников.
Кроме того, Хаус выделил четыре стиля лидерства.
1. Направляющий лидер: он объясняет своим подчиненным, чего от них ожидают, планирует задания и указывает правильный способ их выполнения.
2. Поддерживающий лидер: он дружелюбен и проявляет интерес к нуждам подчиненных.
|
|
|
3. Участвующий лидер: он консультирует своих подчиненных, выслушивает их предложения и включает их в процесс принятия решений.
4. Целеустремленный лидер: он устанавливает масштабные цели и ожидает от своих подчиненных максимально возможной эффективности деятельности.
На взаимосвязь между стилем лидерства и эффективностью деятельности влияют два типа переменных ситуационных факторов.
1. Переменные факторы окружающей среды: характер задачи, структура управления организации, групповая работа.
2. Переменные факторы, связанные с подчиненными: локус контроля, опыт, восприятие способностей лидера.
Таким образом, теория Хауса утверждает, что один и тот же лидер может (и должен) адаптировать свой стиль лидерства к существующей ситуации в соответствии с представленной ниже схемой.
Виды лидеров.
| Направляющий лидер обеспечивает большее удовлетворение при выполнении неопределенных или трудных задач, чем при выполнении чётко структурированных и организованных задач |
| ↓ |
| Руководитель спортивного клуба должен разработать новую концепцию распространения билетов на национальный чемпионат, не имея в распоряжении всей необходимой информации по поводу вместимости некоторых стадионов, необходимого количества мест для спонсоров и мер безопасности по разделению болельщиков соперничающих команд. Он должен представить концепцию через 2 дня. Его задача и задача его подчиненных является неопределенной и трудной. Если руководитель выберет направляющий стиль лидерства, оставаясь при этом открытым для предложений, будет принимать решения и планировать работу своих подчиненных, несмотря на неопределенность ситуации, он сможет в какой-то мере структурировать ситуацию, что успокоит его подчиненных и повысит их уверенность (больше удовлетворения). |
| ↓ |
| Поддерживающий лидер обеспечивает большее удовлетворение и более высокую эффективность деятельность своих подчиненных при выполнении чётко структурированных задач |
| ↓ |
| Руководитель спортивного центра ежедневно общается с сотрудником, ответственным за чистоту помещений. Он хвалит его за качество работы, напоминает о том, что всё же можно улучшить, и говорит, что его работа очень важна для посетителей спортивного центра. Задача данного сотрудника является монотонной, рутинной и чётко структурированной. Она может вызвать скуку и снизить мотивацию. Отношение руководителя обеспечивает моральную поддержку, повышает мотивацию, удовлетворение и в результате способствует повышению эффективности деятельности. |
| ↓ |
| Направляющий стиль лидерства не нужен, если подчиненные обладают значительными способностями, большим опытом и отлично знают выполняемые задачи |
| ↓ |
| Каждый из сотрудников экспедиторского отдела международной спортивной федерации обладает опытом работы свыше 20 лет. В частности, они отвечают за отгрузку всего оборудования, необходимого для проведения международных соревнований. Их внешние партнеры (национальные федерации, транспортные компании) хвалят их способности и профессионализм. Таким образом, постоянные и систематические вмешательства в организацию их работы со стороны руководителя отдела логистики будут непродуктивными. Такое отношение может вызвать разочарование и напряжение. |
| ↓ |
| Чем более чёткой и бюрократичной является иерархическая структура организации, тем больше руководители должны использовать поддерживающий, а не направляющий стиль лидерства |
| ↓ |
| В агентстве по спортивному маркетингу работают более 100 человек. Иерархия, а также задачи и обязанности каждого сотрудника чётко определены. Информация должна проходить через все уровни организации. В горизонтальных и вертикальных взаимоотношениях гибкость практически отсутствует. В таких условиях направляющий стиль лидерства не нужен, поскольку все точно знают объем и границы своих обязанностей. Вся деятельность очень чётко структурирована, без особой возможности изменить задачи и взаимоотношения. И наоборот, поддерживающий лидер, демонстрирующий своим подчиненным участливое отношение, может компенсировать жесткость и формализм организации. |
| ↓ |
| Направляющий лидер обеспечивает большее удовлетворение среди подчиненных, если в группе (команде, отделе, подразделении) существуют серьезные конфликты |
| ↓ |
| Руководитель команды, отвечающей за организацию мероприятия по презентации спортивной ассоциации (конференция + коктейли), столкнулся с внутренними конфликтами в своей группе (завистью, спорами из-за обязанностей и т.д.). Это вызывает частые огорчения и недовольство и мешает команде работать надлежащим образом. Руководитель команды сможет достигнуть целей, поставленных перед командой, только в случае скорейшего прекращения ссор и точного понимания каждым членом команды поставленных перед ним задач. Если обсуждение внутри группы не достигнет результата (участвующий стиль лидерства), он должен показать свою власть и принимать решения в соответствии с ситуацией (направляющий стиль лидерства). |
Стивен Роббинс также упоминает, что подчиненные с «внутренним локусом контроля», то есть люди, считающие, что они полностью контролируют свою жизнь, предпочитают участвующий стиль лидерства. С другой стороны, подчиненные с «внешним локусом контроля» охотнее подчиняются направляющему лидеру.
Операционные и трансформационные лидеры
Вышеуказанные теории относятся к операционным лидерам, то есть людям, способным направлять и мотивировать сотрудников для достижения поставленных целей путем разъяснения ролей и задач каждого сотрудника.
Существует также тип лидеров, называемых трансформационными. Они, как правило, харизматичные люди, то есть обладают способностью изменять мнения и культуру организации во всех аспектах и привлекать сотрудников организации к изменению ее стратегии и целей[34]. Трансформационный лидер не удовлетворен существующим положением дел. Он хочет создать новую концепцию и установить новые масштабные цели. Для этого он должен сформулировать концепцию, убедительную для всех сотрудников организации и обращающуюся к их потребностям в самовыражении и развитии. Он должен верить в их способность воплотить эту концепцию в жизнь. В ответ сотрудники стремятся приложить больше усилий для воплощения данной концепции и достижения целей. Трансформационное лидерство в значительной мере основано на эмоциях, ценностях, потребностях и самооценке сотрудников организации. С другой стороны, трансформационный лидер должен знать все внешние ограничения и ресурсы (рабочую силу, время, энергию), необходимые для воплощения концепции в жизнь.
Проблемы, связанные с трансформационными (харизматичными) лидерами
Трансформационные или харизматичные лидеры обладают некоторыми недостатками.
- Существует риск, что интерес и увлечение концепцией лидера будет ограничено высшим руководством, если в организации недостаточно эффективно развита внутренняя система взаимосвязей. Таким образом, существует риск, что организация не проникнется целями лидера в полной мере и на достаточном уровне.
- Трансформационные лидеры зачастую являются людьми с преувеличенным самомнением. Изменяя организацию в соответствии со своим видением, они могут счесть ее «своей вещью», что повлечет за собой все риски и последствия, связанные с выходом такой ситуации из-под контроля (подмену интересов организации собственными интересами лидера, формирование атмосферы подобострастия и угодливости, культ личности и т.д.).
Лидер и команда.
Лидер–команда - это целостная система с обратными связями. Другими примерами систем являются организация в целом или любое ее подразделение, а также отдельная личность (в том числе и лидер). Любая целостная система существует и развивается в соответствии с присущими ей свойствами.
Управление в системе лидер–команда достигает наибольшего эффекта, если оно следует руслу этих свойств. Мы сформулируем некоторые важнейшие свойства этой системы.
Наше видение системы лидер-команда основано на теории кибернетических систем, философии и правилах восточных единоборств, результатах современных психологических исследований и нашем опыте практического консультирования лидеров фирм, организаций и их команд. Опираясь на понимание этих свойств, можно решать множество сугубо практических вопросов управления и развития организации.
Существуют два базовых состояния как лидера, так и команды:воздействиеи восприимчивость. С первым из них связаны такие качества как воля, активность, творчество, развитие. Со вторым состоянием связаны стабильность, неизменность, выдержка, чувствительность.В восточной традиции этим состояниям сопоставлены разные типы энергии: воздействие – ян, восприимчивость – инь. Следует сказать, что янская (мужская) и иньская (женская) составляющие – дух и материя — присущи любой системе.
Основной принцип, обеспечивающий стабильность системы, с одной стороны, и ее способность к выживанию и развитию, с другой, заключается в следующем. Сумма энергий инь в целостной системе полностью уравновешивается суммой энергий ян.
Научно доказано, что в любой момент времени человек может находиться только в одном из этих двух состояний. При этом, если он находится в «янском» состоянии, то не может воспринимать ситуацию в целом; если же он находится в «иньском» состоянии, то не может осуществлять активного воздействия.
Эти два состояния противоположны по своей сути и потенциально могут быть источником конфликтов. Такой энергетический механизм лежит в основе всех конфликтов в системе лидер-команда. Действительно, потребность в стабильности (инь) может приводить к ограничениям в развитии (ян), а чрезмерная склонность к развитию может нарушать стабильность. В результате, люди, ответственные за то и за другое, вовлекаются в конфликтные противостояния.
Первое свойство системы лидер-команда можно сформулировать следующим образом: если в одной части системы проявлена (т.е. присутствует в сознании и в действиях) активность (энергия ян), то в другой части системы обязательно проявлена восприимчивость (энергия инь).
Другими словами, если лидер находится в состоянии воздействия, то команда не способна проявлять активность. Верно также и обратное: восприимчивый лидер, склонный выслушивать людей, невольно порождает «вольнодумцев».
В системе лидер-команда лидер является носителем янского начала, «духа» фирмы, а команда – иньского начала, являющегося материальным носителем и источником энергии. Идеи лидера и его намерения проявлены в его инструкциях, затем материализуются в действиях команды.
Заметим, что команда, так же как и лидер, потенциально обладает двумя видами энергий, иньской и янской, проявляя их в зависимости от обстоятельств.
Это свойство, характерное для любой целостной системы; мы будем называть ПРИНЦИПОМ СИНХРОННОСТИ. Важно, что система не может состоять только из двух янских или из двух иньских частей. Если попытаться создать систему из двух одновременно очень активных (янских) людей или двух очень пассивных (иньских), то такая система оказывается нестабильной и распадается. В первом случае возникнет жесткое противостояние, разрушающее систему, во втором – бездействие, также ее разрушающее.
В системе лидер-команда принцип синхронности может проявиться в виде следующего правила:постоянно активный лидер получает пассивную команду. Активные люди не могут существовать в такой команде: они либо разрушают систему новыми идеями и неосознанными попытками перехвата управления, либо оказываются изгнанными.
Для того, чтобы повысить активность команды, лидер должен владеть приемами осознанно неактивного поведения («иньский стиль управления»).
Например, такой лидер сформулирует проблему, а потом даст подчиненным возможность высказываться, поощряя только те тенденции, которые, с его точки зрения, уместны и игнорируя остальные. У подчиненных будет возникать впечатление, будто они являются авторами идеи, и стремление активно воплощать ее. Все что требуется от лидера в этом случае — вовремя поощрять правильные шаги и разумные идеи сотрудника.
В подобной ситуации проблема делегирования ответственности не возникает. Для такого поведения, однако, лидер должен, во-первых, сам знать, как решается проблема, и иметь примерный план действий; во-вторых, он должен обладать определенными личностными качествами (см. нашу статью в октябрьском номере журнала). В частности, если он боится оценки окружающих (боится выглядеть некомпетентным) или неосознанно конкурирует с подчиненными, то на такое поведение он окажется не способным.
Из сказанного, в частности, вытекает следующее: широко распространенное суждение о том, что наше время требует от лидера «активности прежде всего», не вполне справедливо. Активность должна уравновешиваться иньским качеством выдержки. В противном случае мы получаем янского лидера, активность которого вырождается в директивность, поспешность или суету.
Можно сказать, что все проблемы управления и лидерства возникают из-за нарушения равновесия между иньской и янской энергиями в системе. Такое равновесие, в частности, определяет личную силу лидера. Это означает, что в основе силы лежит баланс между восприимчивостью и активной волей. Иногда нужен особый талант для того, чтобы не спешить с очередным шагом, или не подсказывать подчиненным то решение, которое они должны найти сами: несвоевременные активные действия разрушают будущее, уже готовое сложиться.
Человек, в котором гармонично соединены активность и выдержка, может бездействовать большую часть времени, нанося затем короткое и очень точное воздействие. Такой стереотип принят в восточных единоборствах: мастер боевых искусств никогда не торопится быть активным, но точно следует движению энергий инь и ян, которое тонко чувствует. Одно из правил восточных единоборств состоит в том, чтобы использовать энергию инь, когда партнер демонстрирует энергию ян, и наоборот.
Командные роли.
|
|
|
