 |
Процесс командообразования.
|
|
|
|
- Общая цель
Эффективные команды зачастую имеют общую цель (поручение, концепцию), которая очень важна для каждого члена команды, поэтому он прилагает все усилия для ее достижения (например, развитие определенного вида спорта, чтобы сделать его самым популярным среди молодежи; подготовка к участию в выборах кандидатов на проведение престижного соревнования через два года; развитие юношеского футбола, чтобы получить возможность через четыре года принять участие в финале Чемпионата мира FIFA U-17, и т.д.).
- Конкретные цели
После определения общей цели необходимо выразить ее через конкретные цели для каждого члена команды. Каждая конкретная цель должна быть реалистичной, измеряемой и интересной. Если рассматривать один из вышеуказанных примеров, развитие определенного вида спорта среди молодежи может ставить следующие цели: формирование бюджета; поиск спонсоров; контакты с международными и континентальными федерациями на предмет финансовой и технической поддержки (субсидий, обучения тренеров и т.д.); контакты с правительственными организациями на предмет финансовой или логистической поддержки (субсидии, предоставление поля и т.д.); контакты с образовательными учреждениями на предмет включения данного вида спорта в еженедельное расписание занятий; разработка рекламной кампании для данного вида спорта (участие знаменитостей, положительные отзывы).
- Повышение квалификации команды
Эффективность команды можно повысить путем специализированных курсов для ее членов (организация командной работы, развитие межличностных взаимоотношений и т.д.).
- Управление конфликтами и использование их в своих интересах
В свете теории конфликтов (см. раздел «Конфликты») дисфункциональный конфликт, связанный с несовместимостью между отдельными личностями, напряжением, враждебностью или критикой, снижает эффективность команды. И наоборот, некоторые функциональные конфликты, основанные на различии точек зрения, могут быть полезными, при условиях, что они не переходят определенных границ (в частности, правил внутреннего распорядка в команде). Таким образом, не следует любой ценой избегать конфликтов, поскольку это может привести к монотонности, самоуспокоению и отсутствию творчества внутри команды.
|
|
|
- Социальная лень
Социальная лень (см. раздел «Группы») - это склонность людей прилагать меньше усилий при работе в команде, чем при индивидуальной работе, требующей полной ответственности за свои действия. Таким образом, каждый член команды должен нести чётко определенную долю ответственности за выполнение своих задач и их результаты.
Кадровая политика
Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.
Формирование кадровой политики
Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.
На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.
Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:
|
|
|
ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
тенденции экономического развития;
научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).
Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:
цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).
Направления кадровой политики
Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.
| Направления | Принципы | Характеристика |
| 1. Управление персоналом организации | Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной) | Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации |
| 2. Подбор и расстановка персонала | Принцип: соответствия профессиональной компетенции практических достижений индивидуальности | Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных) Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства |
| 3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности | Принцип: конкурсности ротации индивидуальной подготовки проверки делом соответствия должности регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей | Отбор кандидатов на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствии кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п. |
| 4. Оценка и аттестация персонала | Принцип: отбора показателей оценки оценки квалификации оценки выполнения заданий | Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности |
| 5. Развитие персонала | Принцип: повышения квалификации самовыражения саморазвития | Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития |
| 6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда. | Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы | Эффективная система оплаты труда |
| Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций Принцип мотивации | Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда |
Инструменты кадровой политики
|
|
|
Инструментами реализации кадровой политики являются:
кадровое планирование;
текущая кадровая работа;
руководство персоналом;
мероприятия по его развитию, повышению квалификации;
мероприятия по решению социальных проблем;
вознаграждение и мотивация.
В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.
|
|
|
