Стратегии подкрепления высокого уровня мотивации

Перед руководителями часто встает вопрос: какой стратегии под­крепления следует придерживаться, чтобы сформировать у работника высокий уровень трудовой мотивации?

Возможны следующие стратегии подкрепления:

1. Постоянное подкрепление. Подкрепление дается после каждого же­лательного действия.

2. Подкрепление через фиксированный интервал времени. Подкрепление (выплата заработной платы, премий, бонусов и пр.) осуществляется после определенного периода времени - раз в месяц, квартал или год.

3. Изменяющийся интервал времени: желательные действия работника подкрепляются после разных периодов времени. Сюда можно отнес­ти переводы, повышения по службе, получение благодарностей и т.п.

4. Подкрепление фиксированного числа желательных действий. Под­крепление дается после определенного числа желательных действий (например, премия после оформления 5 заказов).

5. Подкрепление изменяющегося числа желательных действий. Подкреп­ление следует после ряда желательных действий, число этих действий изме­няется в установленном порядке {например, премия или бонус сначала после трех, потом после 5, потом после 7 полученных заказов).

6. Изменяющийся размер подкрепления. Размер подкрепления меняется от ситуации к ситуации. Например, одна сделка может иметь результатом вознаграждение в 10$, а другая - в 50$. Такая ситуация час­то встречается у торговых агентов, которые работают за разный процент комиссионных от разных заказчиков.

Трудности в процессе практической реализации принципа подкрепления. Многие руководители рассматривают проблему мотивации подчи­ненных очень просто: плати деньги - и работник будет работать. Но в случае недостаточно глубокого понимания законов подкрепления при попытке воздействия на мотивацию - а значит и на работу персонала - могут возникнуть определенные трудности:

1. Мотивация работника будет снижаться, если результаты его рабо­ты не вознаграждаются должным образом, то есть когда результаты работы или усилия работника не воспринимаются им как инстру­мент для получения вознаграждения.

2. Работник может иметь низкую мотивацию, если он уже имеет мак­симальный для него в данной компании уровень оплаты, и повы­шение производительности и улучшение качества его работы уже не может отразиться на его оплате.

3. И, наконец, даже если работник получает вознаграждение, соответ­ствующее его трудовому вкладу, у него может быть низкая мотива­ция, если это вознаграждение имеет для него низкую привлекатель­ность. Например, человек, чьи доходы измеряются десятками и сотнями тысяч долларов, вряд ли будет очень мотивирован выпол­нить какую-то работу, за которую ему заплатят 100 долларов, тог­да как для человека со средним для нашей страны достатком значи­мость такого вознаграждения будет довольно высокой. Для многих руководителей широкое использование разных стратегий подкрепления часто является наиболее удобным средством воздействия на трудовую мотивацию подчиненных. В своей повседневной деятельности руководитель обычно не имеет времени на изучение потребностей своих подчиненных, особенно в большом рабочем коллективе.

4. В ряде случаев приходится наблюдать такую картину, когда поли­тика компании и заявления отдельных представителей высшего ру­ководства декларируют одни образцы рабочего поведения, а реаль­но руководство добивается от работников совсем другого. К примеру, жесткий контроль над рабочим временем персонала будет стимулировать дисциплину и исполнительность работников, но может негативно повлиять на развитие творчества и инициативно­го отношения к делу, которые декларируются как ключевые направ­ления кадровой политики. При этом надо отдавать себе отчет, что корни такой проблемы, как отсутствие инициативы и творчества, кроются скорее не в работниках, а в организации и в сложившейся практике руководства.

Если поощрение не является, с точки зрения работника, достаточ­ным, они не смогут эффективно стимулировать желательное поведение ра­ботников. Так денежная премия может не восприниматься работником как значимый стимул, если она будет ниже определенного уровня. Если поощрения не воспринимаются работниками как справедливые. Люди постоянно сравнивают размер поощрений, которые они получают, с размером поощрений, которые получают другие работники. Если работ­ник считает, что поощрение не соответствует тому вкладу, который он внес в дела организации и подразделения, или ниже того, что за аналогичную работу получают его коллеги, то это ведет к сниже­нию удовлетворенности работой и может вызвать снижение рабо­чих показателей.

Руководители, использующие различные формы поощрения для воз­действия на рабочее поведение подчиненных, не всегда учитывают их индивидуальные особенности. Работники различаются по тому, какие поощрения для них являются наиболее привлекательными или значимыми. Для того, чтобы определить, какой форме поощрения, стоит отдать предпочтение, руководителю приходиться учитывать ряд индивидуальных характеристик подчиненных: от возраста работника, положения, которого он достиг в организации, до его лич­ных качеств и особенностей трудовой мотивации.