Главная | Обратная связь
МегаЛекции

Электронная коммерция типа «бизнес—бизнес»: новые производительности и отношения

Быстро растущая сфера электронной коммерции рассчитана скорее не на отдель­ных покупателей, а на автоматизацию операций купли-продажи, производимых между компаниями. Некоторые аналитики подсчитали, что операции типа В2В составляют 80% всех операций электронной коммерции и к 2004 г. могли бы со­ставить более 87%. К тому времени электронная коммерция типа В2В в мировом масштабе могла бы достичь оборота $2,8 трлн (Enos, 2000). В течение многих лет компании использовали для этих целей собственные системы электронного об­мена данными (EDI), теперь же они обращаются к Сети и интернет-технологиям. Путем сокращения неэффективных, бумажных процессов при размещении пред­ложений, заказа или доставки товаров, а также с помощью предоставления боль-

Call center (центр по обслуживанию заказчиков)

Отдел организации, в обязанности которого входят ответы на вопросы, посту­пающие в службу поддержки по телеффну, а также по другим каналам связи.

ших возможностей для нахождения наиболее дешевых продуктов и услуг web-сайты, ориентированные на схему «компания—компания», могут привести ктому, что расходы участников операций сократятся на величину от 3 до 45%. Коммер­ция по схеме В2Втакже приведет ксокращению количества ошибок в коммер­ческих документах с величины 20 до 1% и менее (Keen, 2000).

Корпоративные покупки традиционно основывались на долговременных от­ношениях с одним или двумя поставщиками. Благодаря Интернету становится более доступной информация о других поставщиках, т. е. компании могут за­ключать наиболее выгодные сделки, используя более широкий спектр источни­ков, включая иностранные компании. Приобретая товар у незнакомых поставщи­ков или размещая новый тип заказа, менеджер по закупкам ищет ответы на возникающие у него вопросы в Сети. Поиск потенциальных торговых партнеров являются одним из распространенных видов закупочной деятельности в Интер­нете. Сами поставщики могут использовать Сеть при интерактивном изучении цен конкурентов. Организации также могут использовать Сеть для получения заказов у поставщиков интерактивно. В табл. 4.2 описаны некоторые примеры электронной коммерции, осуществляемой по схеме «бизнес—бизнес».

Для ведения электронной коммерции по схеме «бизнес—бизнес» фирмы могут использовать свои собственные web-страницы, как, например, Alliant Exchange, или организовывать продажи через web-сайты, устанавливая так называемые ин­терактивные рынки. Интерактивные рынки, называемые также электронными хабами,или е-хабами,представляют собой некоторые из новейших бизнес-моде­лей Интернета, о которых упоминалось в первых разделах главы. С помощью ин­терактивных рынков компании могут связываться со многими покупателями одновременно, не устанавливая непосредственного соединения с каждым из них, и могут найти новых потенциальных покупателей. Многие рынки имеют возмож­ности объединения информации о продукте, хранимой в различных системах из­готовителя. Компаниям, покупающим товары, не нужно управлять четырьмя или пятью различными системами при покупке у различных поставщиков. Они могут сэкономить деньги путем сопоставления цен и совершения покупок в различных компаниях (Dalton, 1999).

Такой тип интерактивного рынка, как биржа, представляет особый интерес, поскольку очень многие компании обращаются кинтернет-биржам с целью авто­матизации своих покупок и продаж. Биржипредставляют собой интерактивные рынки, на которых многочисленные покупатели могут совершать покупки у мно­гочисленных продавцов, используя при этом систему анализа покупок-про­даж (рис. 4.6). Примером такой биржи может служить компания E-Steel. Зареги-

Electronic hub (e-hub) (электронный хаб)

Интерактивный рынок, работающий по схеме «бизнес—бизнес».

Exchange (биржа)

Тип интерактивного рынка, на котором многочисленные покупатели могут со­вершать покупки у многих продавцов, используя систему сопоставления по­купок-продаж. S

Таблица 4.2
Примеры электронной коммерции, организованной по схеме «бизнес—бизнес»
Компания Приложение электронной коммерции
HealthSouth Corporation покупки Использует web-систему MedCenterDirect.com для оборудования у различных изготовителей, отслеживает наличие товаров и контролирует расходы электронным способом. HealthSouth может использовать систему SmarrOrder web-сайта MedCenterDirect.com для интерактивного поиска товаров и использовать данные об их наличии при составлении графиков. Система также помогает HealthSouth гарантировать, что каждое из 2 тыс. отделений снабжается предпочитаемыми поставщиками путем отслеживания позиций, не обусловленных договорами
Управление служб общего назначения в США Отделом снабжения федерального правительства США была создана система заказов, называемая GSA Advantage, которая позволяет федеральным агентствам покупать любые товары через свой web-сайт, на котором насчитывается более 220 тыс. наименований товаров. Благодаря этому web-сайту агентства имеют возможность сравнивать все возможные варианты покупок и делать выбор на основе цены и способа доставки
Alliant Exchange   Компания Alliant создала web-систему AllianrLink.com, которая позволяет своим 100 тыс. заказчикам, в основном служащим ресторанного бизнеса, делать заказы из каталога, насчитывающего около 180 тыс. наименований продуктов. С помощью AlliantLink.com шеф-повара могут заказывать мясо, картофель, полуфабрикаты и другие продукты, а также ресторанное оборудование с доставкой уже на следующий день после заказа
Информационные службы компании General Electric Использует сеть торговых операций (TPN, Trading Process Network), с помощью которой такие компании, как GE и некоторые др., могут выполнять и принимать заявки от отдельных поставщиков через Интернет. Сеть TPN представляет собой защищенный web-сайт, разработанный для внутренних целей компании GE. Теперь он доступен и для других компаний, которые могут размещать на нем частные заявки и совершать покупки в автоматическом режиме. Компания GE получает прибыль путем привлечения к этой услуге всех заинтересован- ных лиц и получая от продавцов проценты от совершенных ими сделок

стрировавшись, покупатели делают запросы, уточняя детали, сроки и поставщи­ков стали, которую они хотели бы приобрести. В своих ответах покупателям поставщики указывают характеристики своих товаров. Покупатели могут также искать определенные типы стали, делать заявки и вести интерактивные перегово­ры с поставщиками. Существует несколько категорий бирж. Вертикальные бир­жи, известные также как производственные биржи, организовываются для обслу­живания определенных отраслей производства, таких как автомобилестроение, лесная или энергетическая промышленность. Вертикальные биржи применимы также и в химической промышленности, производстве пластмасс, в станкостро­ении, телекоммуникации, в производстве бумаги, а также в финансовых органи-

зациях. Компания E-Steel является примером вертикальной биржи в металлурги­ческой промышленности. Горизонтальные биржи нацелены на специфичные функции, обнаруживаемые во многих различных отраслях производства, как, на­пример, покупка офисного оборудования или поставки в рамках сопровождения, ремонта и эксплуатации. Примером горизонтальной биржи может служить web-сайт MRO.com. Компании могут создавать свои собственные частные биржи, на­зываемые отраслевые биржи, с целью получения прибыли от заказчиков путем предоставления рыночных услуг. Например, компания Cable & Wireless Hong Kong Telecom (CWHKT), универсальный поставщик коммуникационных услуг, создала биржу для региона Большого Китая. Эта биржа предоставляет свои услуги для широкого круга производств в целях увеличения эффективности цепи поставок и покупок.

Благодаря тому что биржи дают возможность покупателям и продавцам об­мениваться информацией о поставках, запросах и производстве, может резко сократиться степень неэффективности среди всех участников цепочки поста­вок — поставщиков, производителей, дистрибьюторов, снабженческих компа­ний и даже биллинговых компаний. На рис. 4.7 показано, как модернизировались бизнес-процессы в снабжении макулатурой в лесообрабатывающей промышлен­ности благодаря Fibermarket, биржи лесообрабатывающей промышленности. На­пример, чтобы продать макулатуру, поставщикам приходилось ежедневно, еже­недельно или ежемесячно «зависать» на телефоне или факсе, чтобы загрузить завод на полную мощность и найти бумажные фабрики, которые купят эту ма­кулатуру. Затем стороны договаривались о перевозке, обсуждали цены, состав­ляли график отгрузки, заполняли накладные и выписывали счет заказчику. За­казчик сверял поставки с заводскими отчетами. Благодаря бирже Fibermarket все эти этапы осуществляются автоматически. После прохождения заказов че­рез биржу цены устанавливаются интерактивным способом, поэтому участни­ки сделок могут наблюдать за спросом и предложением в режиме реального времени.

Несмотря на то что количество бирж растет, аналитики считают, что лишь не­многие из них смогут долго просуществовать. Поскольку для обслуживания од­ной отрасли производства организовано множество бирж, не все из них смогут выжить. Благодаря биржам обеспечивается процесс конкурентного формирова­ния цен среди многих поставщиков, что позволяет покупателям приобрести то­вар за меньшую цену. Участие поставщиков в работе бирж может протекать более вяло, если постепенно начнут сокращаться размеры их прибыли. Более того, ком­пании, особенно с неприбыльными системами производства, при совершении по­купок помимо цены должны учитывать расписание поставок, обеспечение соот­ветствия требованиям заказчика и многие другие факторы. Большинство бирж типа В2В проводит относительно несложные операции, при которых компании не сталкиваются с такими сложностями (Wise and Morrison, 2000). Осознание преимуществ более изощренных услуг В2В требует изменений в организацион­ном процессе, культуре и поведении (Andrew, Blackburn and Sirkin, 2000). В «Орга­низационном окне» освещаются некоторые спорные вопросы, с которыми стал­киваются биржи в процессе становления как основных бизнес-моделей.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОКНО

Может ли биржа Covisint выполнять роль автомобильной биржи?

25 февраля компании General Motors, Ford и DaimlerChrysler объявили о со­здании новой автомобильно-промышленной торговой биржи типа «бизнес— бизнес» под именем Covisint. Три конкурента договорились о кооперативном сотрудничестве на данной бирже, чтобы сократить чрезмерные расходы на приобретение автозапчастей. (Вместе General Motors и Ford тратят около $250 млрд ежегодно на закупку сырья и комплектующих частей.) Добиться снижения цен можно было путем выдвижения требований к поставщикам о размещении заявок на web-сайте Covisint, а также путем сокращения стоимо­сти операции формирования заказа на поставку. (Ожидается, что Covisint со­кратит затраты на операции по формированию каждого заказа на поставку со $ 100 до $ 10 или до $20.) Биржа Covisint поддерживает аналитический инстру­мент, который помогает производителям оценивать конкурентные заявки от поставщиков, используя такие атрибуты, как качество, цена и срок доставки. Производители автомобилей надеются на то, что ежегодно смогут экономить миллиарды долларов, сокращая издержки на $1200-3000 в расчете на один автомобиль. Конкурирующие производители автомобилей полагают, что можно достичьдополнительной экономии путем разделения единого промышленно­го рынка, а не с помощью инвестиций, направленных на создание собственных рынков. Covisint способствует значительной экономии средств поставщиков, предоставляя им недорогой доступ к возможности сотрудничества с произ­водителями. Covisint контролируется Большой тройкой производителей авто­мобилей (к которым позже присоединились Renault и Nissan Motors) и двумя компаниями, предоставляющими программное обеспечение для их web-сайта: Oracle, являющейся поставщиком программных услуг компании Ford, и Com­merce Inc., сотрудничающей с General Motors.

Биржа Covisint была противоречивой с самого начала, в связи с чем многие исследователи и аналитики высказывают сомнение в ее успешной деятель­ности. Федеральная торговая комиссия (FTC) американского правительства предприняла расследование факта соответствия создания биржи Covisint ги­гантскими производителями автомобилей целям контролирования цен на запчасти. Два гигантских разработчика программного обеспечения испорти­ли свои отношения из-за несоответствия спецификаций. Возможно, одной из причин появившегося скептицизма является отсутствие участия в бирже почти 40 тыс. поставщиков из отраслей автомобильной промышленности. Правле­ние Covisint состоит только из представителей автомобильных производителей и не включает поставщиков запчастей. В конечном итоге Covisint согласилась образовать совет поставщиков Customer Advisory, предоставив им опреде­ленное право в принятии решений, Другая проблема этой биржи заключается

Киберкорпорация в действии: виртуальная система поставок от фирмы Marshall Industries

С возникновением электронной коммерции изменилась роль дистрибьюторов, традиционно исполняющих роль посредников между производителями и поку­пателями. Чтобы выжить, дистрибьюторам необходимо искать новые способы

в том, что многие из 8 тыс. поставщиков первого уровня (тех, которые непо­средственно продают продукцию автомобильным компаниям) уже организо­вали свои собственные частные биржи для работы с поставщиками более низких уровней. Covisint заверила этих поставщиков в том, что намерена да­вать возможность поставщикам использовать свои собственные биржи в со­юзе с Covisint. Другая проблема поставщиков заключается в том, что Covisint устанавливает высокие операционные издержки. (На момент написания дан­ной книги эта проблема все еще не разрешилась.) Еще одна проблема состо­ит в том, что поставщики опасаются, что их товары приведут к потере доверия потребителей к торговой марке. Covisint ответила тем, что поставщики смогут создать свои собственные порталы, рекламирующие торговую марку компа­нии, которые размещены на сайте. Еще одна проблема — отсутствие связи; тысячи поставщиков мало знают или вообще не владеют информацией о бирже Covisint. Более мелкие поставщики разглядели одно из преимуществ биржи Covisint, состоящее в том, что теперь они смогут стать участниками электрон­ной коммерции; до этого более 60% из них не могли позволить себе создание своих собственных электронных сетей.

12 сентября совет FTC объявил об окончании рассмотрения дела о бирже Covisint с заключением о возможности дальнейшей ее деятельности. Однако это одобрение было предварительным, поскольку, как объявил совет FTC, Биржа Covisint в это время еще не функционировала и даже не имела своего устава или других документов, регулирующих ее деятельность. Комиссия FTC объявила, что будет следить за деятельностью биржи. Поскольку «основате­ли Covisint представляют львиную долю автомобильного рынка, Комиссия не может гарантировать, что их предприятие не вызовет обеспокоенность кон­курентов». Вскоре после этого заявления немецкий аналог комиссии FTC, на­зываемый Bundeskartellamt, также согласился с таким утверждением.

Информация к размышлению.Считаете ли вы, что биржа Covisint будет успешно функционировать? Аргументируйте свою точку зрения. С какими проблемами менеджмента, организации и технологии столкнулся проект Covisint?

Источники: Bill Robinson. «Driving the Automotive Industry», Cisco IQ Magazine, January/ February 2001; Ruhan Memishi. «Covisint's Starts and Stops», Internet World, January 1, 2001; Clare Ansberry. «Let's Build an Online Supply Network», Wall Street Journal. April 17, 2000; Dow Jones Newswires, «Honda Considers Joining Covisint Parts Exchange», Wolf Street Journal, November 21, 2000; «Covisint: Reinventing Procurement and Supply», New York Times, November 6. 2000; Paul Elias. «Feds Can't Call Covisint Antitrust-worthy—Yet», Red Herring Magazine. September 12, 2000; Gail Kachadourian. «Covisint Is Up and Run­ning», Automotive News, October 9.2000; Steve Konicki. «Covisint's Rough Road», Information Week, August 7, 2000; Sarah L. Roberts-Witt. «Proposed Auto Exchange Hits Bumps», Knowledge Management, July 2000.

получения доходов. Компания Marshall Industries, четвертый по величине дистри­бьютор промышленных электронных компонентов и производственного обору­дования, возродилась путем переноса почти всех выполняемых физически про­цессов в цифровые службы в Интернете (El Sawy, Malhotra, Gosain, and Young, 1999). Вот как функционирует ее новая*виртуальная среда распространения.

Заказчики и поставщики компании Marshall могут получать доступ к ее внут­ренней сети с целью получения частной информации. Например, высокотехно­логичные компании могут получить информацию о своих собственных счетах, отчетах о продажах, уровнях запасов и расчетные данные. Они могут также при­нимать или отклонять назначенные цены или заказывать обучающие материалы. Персональный процесс, основанный на базе знаний, который называется Plug-ged-in, позволяет покупателям выделять категории интересующих их продуктов. Они получают только ту информацию, которая отвечает их интересам.

Посетители могут просмотреть более 100 тыс. страниц спецификации (спра­вочный листок технических данных изделия), обновленных цен и информации о наличии товаров у более чем 150 основных поставщиков и информацию о 170 тыс. еди­ниц запасных частей. Они могут быстро разместить данные о своей продукции в ин­терактивном каталоге Marshall с помощью упрощенного поискового механизма. Этот web-сайт связан с web-сайтом United Parcel Service (UPS), благодаря которо­му заказчики могут проследить состояние доставок. Торговые представители по­лучают защищенный внутрисетевой доступ, поэтому они могут проверить состо­яние продаж и деятельности только на своей территории.

Когда заказчик размещает заказ, система подтверждает цену и количество то­вара и начинает авторизацию и одобрение кредита в режиме реального времени. Как только заказ подтвержден, система посылает автоматический запрос в мага­зин (товарный склад) с целью определения сроков доставки. Затем система от­правляет заказчику подтверждение заказа, сопровождаемое соответствующей информацией от UPS о доставке и материально-техническом снабжении. Сооб­щения о состоянии заказа автоматически передаются заказчику. Таким образом, система охватывает весь процесс: от размещения до получения заказа.

Другие возможности web-сайта компании Marshall предоставляют дополни­тельные услуги и ценность. Посетители этого сайта могут получить доступ к бес­платному центру Electronic Design Center с целью тестирования и запуска своих проектов через Интернет. Например, разработчик может использовать web-сайт Marshall для проверки цифровых сигнальных процессоров (DSP) фирмы Texas Instruments (77), используемых в проекте нового мультимедийного аппаратного обеспечения. (Чипы DSP улучшают качество таких высокотехнологичных про­дуктов, как компьютерные жесткие диски, наушники, рулевой привод с усилите­лем в автомобилях.) На этой web-странице разработчик может найти техниче­ские характеристики и даже смоделировать проекты с помощью микросхем от фирмы 77. Разработчик может загрузить исходный код, изменить его| чтобы он соответствовал создаваемому продукту, протестировать его на «виртуальном чипе», который также находится на этом web-сайте, и проанализировать его вы­полнение. Если результаты удовлетворят разработчика, Marshall может загрузить его код, перенести его в физические чипы и вернуть образцы для разработки про­тотипов. Весь процесс займет несколько минут.

Web-сайт Marshall предлагает проведение послепродажного обучения для раз­работчиков, поэтому им нет необходимости посещать специальные занятия или собрания в отдаленных районах. Web-сайт Marshall связан с web-сайтом NetSeminar, на котором зарегистрировавшиеся заказчики компании Marshall могут получать

обучающие программы, разработанные для них их поставщиками с помощью ви­део-, аудиосредств, и возможность проведения чата в режиме реального времени.





©2015- 2017 megalektsii.ru Права всех материалов защищены законодательством РФ.