 |
К коллективу, изучая свои возможности и возможности работников»
|
|
|
|
| Освоение управленческих ценностей | Руководители | ||||
| Пер- вый | Вто- рой | Тре- тий | Чет- вертый | Пя- тый | Шес-той |
Иметь право на ошибку 10 10 10 9 2 9
Вкладвать себя в работу 9 3 6 10 9 8
Искать собственный путь 8 9 9 5 9 10
Изучать издержки роста 7 4 1 7 4 1
Учиться на проблемах
энтузиастов 6 2 7 — 9 2
Не терять ни одной
инициативы 5 5 5 — 6 4
Уходить от шаблонных
решений 4 8 2 5 6 7
Формировать деловые
«связки» 3 7 4 8 8 5
Откликаться на зов
партнеров 2 6 3 — 2 6
Вглядываться в «средних»
работников 1 1 8 — 5 3
____________________________________________________________________
Таблица 20.4. Вторая фаза: «Раскрывать себя в коллективе,
Познавая возможности работников через свои собственные
Успехи и неудачи»
| Освоение управленческих ценностей | Руководители | ||||
| Пер- вый | Вто- рой | Тре- тий | Чет- вертый | Пя- тый | Шес-той |
Готовить простор для 10 1 1 — 8 7
инициатив
Вовлекать людей в свои 9 6 9 — 9 9
инициативы
Работать на восполнение
недостатков 8 5 3 — 10 3
Учиться совмещать
несовместимое 7 3 10 — 9 6
Находить «точки»
приложения усилий 6 4 6 9 9 4
Искать новые сюжеты 5 8 7 — 9 8
Ставить себя на место
работников 4 1 2 1 5 1
Совмещать в себе
противоположные роли 3 7 5 10 8 5
Открывать в себе режиссера 2 9 4 — 9 10
Отслеживать себя в
импровизациях 1 2 8 — 7 2
____________________________________________________________________
Таблица 20.5. Третья фаза: «Обогащать себя в коллективе,
Используя его возможности для собственного
Профессионального роста»
| Освоение управленческих ценностей | Руководители | ||||
| Пер- вый | Вто- рой | Тре- тий | Чет- вертый | Пя- тый | Шес-той |
Быть в команде
первопроходцев 10 1 9 9 9 10
Откликаться на проблемы
энтузиастов 9 7 5 8 9 7
|
|
|
Подтверждать свою
компетентность в новом 8 8 1 2 8 8
Находить себя в
обратных связях 7 4 2 — 10 4
Искать импульс при
неудачах 6 3 8 — 10 2
После успеха идти вперед 5 9 7 — 8 9
Жить завтрашним днем
коллектива 4 5 3 — 8 1
Окрылять работников
верой в людей 3 2 10 — 5 3
Высвечивать лучшее в
человеке 2 1 4 — 4 5
Давать каждому шанс
быть в чем-то первым 1 6 6 4 1 6
____________________________________________________________________
Таблица 20.6. Четвертая фаза: «Реализовывать возможности
Коллектива в себе и через себя»
| Освоение управленческих ценностей | Руководители | ||||
| Пер- вый | Вто- рой | Тре- тий | Чет- вертый | Пя- тый | Шес-той |
Работать с верой в
Невозможное 10 7 9 — 8 5
Идти на решение
сверх-задач 9 8 10 — 8 10
Бросать энтузиастов
«на борьбу» 8 3 6 8 10 8
Сделать время своим
союзником 7 9 4 9 10 7
Постоянно искать себя
в новом 6 1 8 7 8 3
Учиться на собственных
экспериментах 5 6 5 10 8 2
Доказывать свою правоту
делом 4 5 1 — 9 9
В каждом видеть новатора 3 2 7 — 3 6
Открывать сильные стороны
друг друга 2 1 2 — 3 1
Вдохновлять работников
успехами 1 4 3 — 6 4
____________________________________________________________________
Данные, представленные в табл. 20.2—20.6, показывают, что руководители очень индивидуальны в оценке своих предпочтений. Четвертый руководитель оценил свои предпочтения только как отбор (а не выбор!) тех ценностей, которые и составляют суть его управленческой позиции. Первый, второй, третий и шестой руководители применили ранжировочный подход к их оценке, тогда как четвертый и пятый — балльный подход, затруднившись выбрать их строго по рангу. Все три подхода могут использоваться в консультационной практике изучения ценностей управленческой позиции руководителя.
Эти ценности классифицируются следующим образом. Пять из них являются смыслообразующими и занимают первые места в каждом «блоке», например: «Не щадить себя для дела»; «Иметь право на ошибку»; «Готовить простор для инициатив»; «Быть в команде первопроходцев»; «Работать с верой в невозможное». Последующие 15 можно назвать эгоцентрическими, ориентирующими руководителя на самого себя, например: «Доверять только себе»; «Ставить в пример самого себя»; «Вкладывать себя в работу»; «Искать собственный путь»; «Ставить себя на место работников»; «Совмещать в себе противоположные роли»; «Подтверждать свою компетентность в новом»; «Находить себя в обратных связях»; «Постоянно искать себя в новом»; «Доказывать свою правоту делом» и т. п. Следующие 15 — это инструментальные ценности, ориентирующие руководителя на решение задач, например: «Добиваться успеха любой ценой»; «Формировать деловые «связки»; «Находить «точки» приложения усилий»; «Искать новый импульс при неудачах»; «Идти на решение сверхзадач» и т. п. Оставшиеся 15 являются типичными социальными ценностями, ориентирующими руководителя на работников. При жесткой ориентации он видит в них подчиненных: «Всех подчинять делу»; «Держать всех в напряжении»; «Никому не прощать ошибок»; «Искать виновных» и т. п. При мягкой ориентации он видит в них личности: «Учиться на проблемах энтузиастов»; «Вглядываться в «средних» работников»; «Вовлекать людей в свои инициативы»; «Окрылять работников верой в людей»; «Высвечивать лучшее в человеке»; «Дать каждому шанс быть в чем-то первым»; «В каждом видеть новатора» и т. п.
|
|
|
В отборе всех этих ценностей руководитель определяет прежде всего собственную управленческую позицию. Это ценностное самоопределение руководителя важно для него самого, чтобы осмыслить свою уникальность.
Есть еще один вариант карточного опроса методом параллельного ранжирования ценностей. Он представлен в табл. 20.7, где можно видеть, что две высшие ступени выражают очень сильную концентрацию усилий руководителя на организацию дела и мобилизацию работников, седьмая свидетельствует о возможной актуализации деятельности руководителя за счет использования его ресурсов управления, пятая отражает те его потенциальные ресурсы, которые он может дополнительно подключить, а все остальные не являются для него сколько-нибудь значимыми.
Таблица 20.7. Метод параллельного ранжирования ценностей
|
|
|
____________________________________________________________________
| Ступень Выбор ценностей ____________________________________________________________________ | ||||||
| Десятая | Вовлекать людей в свои ини-циативы | После успеха идти вперед | Доказы-вать свою правоту делом | |||
| Девятая | Вклады-вать себя в работу | Работать на вос- полнение недостат-ков | Окрылять работ-ников верой в людей | Откры-вать сильные стороны друг друга | Вдохнов-лять людей успехами | Искать виновных |
| Восьмая | — | — | — | — | — | — |
| Седьмая | Откли- каться на зов партнеров | Готовить протсор для инициа-тив | Дать каждому шанс в чем-то быть первым | Высве-чивать лучшее в человеке | Жить завтраш-ним днем коллек-тива | Сделать время своим союз-ником |
| Шестая | — | — | — | — | — | — |
| Пятая | Формиро-вать деловые «связки» | Ставить себя на место работни-ков | Искать импульс при неудачах | Учиться на соб-ственных экспери-ментах | ||
| Четвер- тая | Вглядыва-ться в «средних» работ-ников | |||||
| Третья | Учиться на проблемах энтузиа-стов | |||||
| Вторая | Иметь право «вето» | |||||
| Первая | Не терять ни одной иници-ативы | Отклика-ться на пробле-мы энту-зиастов |
____________________________________________________________________
Эта методика интересна тем, что дает возможность лучше понять руководителя, особенно тогда, когда опросы повторяются в каких-то определенных ситуациях. Динамика сопоставления мнений самого руководителя и работников о нем способна показать устойчивость определенных управленческих ценностей. И только при таком условии возможно их формирование в качестве значимых для работников фирмы. Они постепенно могут стать привлекательными в той мере, в какой будет осуществляться их выбор, отбор и обогащение вновь найденным. И тогда станет ясно, как на самом деле будет формироваться организационная культура управления фирмой.
20.2. Личностные управленческие ресурсы
Практика консультирования помогает понять управленческие позиции руководителей как психологические феномены. Эти позиции осваиваются руководителями в зависимости от их собственной системы ценностей. А она определяется тем, какие цели ставит руководитель и какие средства выбирает для достижения успеха, в какой мере совмещает личные цели и цели фирмы по времени и результатам, какой видит свою собственную перспективу работы в этой фирме, планирует ли свою карьеру, умеет ли оценивать личные успехи и неудачи, делая из этого определенные выводы.
|
|
|
Исходя из модальной структуры личности «хочу — могу — надо — стремлюсь», руководитель может определить уровень своих притязаний, взвесить свои реальные и потенциальные личностные ресурсы, оценить уровень своих прошлых достижений, который поможет ему поднять планку достижений будущих. Но все зависит от постановки жизненных целей самому себе: «К чему же я стремлюсь?» Всякая неопределенность между этими модальными установками может быть снята в его сознании и поведении, если он найдет необходимые жизненные цели, которые будут концентрировать энергию его делового поведения на ближайшие годы.
Для того чтобы помочь руководителю найти жизненные цели и осмыслить свою управленческую позицию, можно использовать методику личностных целевых ориентиров, представленную в табл. 20.8. Эта методика (Л. Зайверт, 1991 г.) использовалась в дипломной работе одного из слушателей — руководителя акционерной строительной фирмы.
Таблица 20.8. Формирование жизненных целей
| Цели по срокам | Личные | Профессиональные |
| Долгосрочные | Построить отдельный | Создать конкурентоспособное |
| дом для семьи. Найти | строительное предприятие с пере- | |
| себя, работать в | довыми методами управления, | |
| большой авторитетной | имеющее развитую сеть производ- | |
| компании | ства и прочный имидж в регионе, | |
| которое строит индивидуальные | ||
| дома «под ключ». Стать генераль- | ||
| ным директором корпорации | ||
| Среднесрочные | Овладеть английским | Сделать все, чтобы акционерное |
| языком. Завести | строительное предприятие имело | |
| второго ребенка | обороты, обеспечивающие доста- | |
| точный материальный доход его | ||
| сотрудникам и управлялось креп- | ||
| кой командой единомышленников | ||
| Краткосрочные | Утвердиться в способ- | Выпустить первую продукцию. |
| ности эффективно | Создать хорошо работающую | |
| руководить. Улучшить | систему управления | |
| материальное положе- | ||
| ние семьи. Сбросить | ||
| лишний вес. Найти | ||
| жене другую работу. | ||
| Развивать взаимопо- | ||
| нимание со всеми | ||
| членами семьи |
|
|
|
В табл. 20.9 и 20.10 представлена детальная разработка этих целевых ориентации.
| Таблица 20.9. Сильные и слабые стороны руководителя | ||
| Критерии | Сильные стороны | Слабые стороны |
| Профессиональное | Наличие технических | Отсутствие опыта рабо- |
| мастерство | знаний и опыта в управ- | ты в качестве первого |
| лении производством. | лица предприятия. Не | |
| Определенная теорети- | достаток контактов и | |
| ческая подготовка в | связей в городе. Слабое | |
| области менеджмента | знание городской ры | |
| ночной инфраструктуры | ||
| Коммуникационные | Выдержка, умение вы- | Плохая восприимчи- |
| качества | слушать. Контактность в | вость к критике. Мягкий |
| общении с людьми | характер. Склонность | |
| быть хорошим для всех | ||
| Организационные | Опыт работы в команде. | Неумение отказывать |
| способности руководителя | Умение стимулировать | людям. Попытки делать |
| труд людей. Концентра- | слишком много за один | |
| ция усилий на главном | раз. Неумение делегировать | |
| полномочия | ||
| Интеллектуальные | Рассудительность, логи- | Недостаточная системность |
| способности | ческое мышление | в решении проблем. |
| Несовершенная техника | ||
| принятия решений и | ||
| снятия» проблем |
Таблица 20.10. Анализ целей и средств, необходимых для их достижения
| Желаемые | Объективные | Практические средства |
| цели | условия | для их достижения |
| Создать конкурентоспо- | Наличие лиц, заинтересо- | Освоить принципы и про- |
| собное АО с хорошим | ванных в создании такого | цесс подбора команды |
| имиджем, имеющее раз- | общества, и необходимых | Организовать работы по |
| витую сеть производства | материальных средств | изучению экономики |
| в регионе, обеспечи- | для начала функциони- | региона, обеспеченности |
| вающее материальную | рования | его сырьем |
| независимость своих | Знание рыночного ре- | Ознакомиться с сущест- |
| работников и акционеров, имеющее возмож- | гиона. Наличие региональных связей | вующими проектами. Организовать разработку |
| ность строить индивиду- | Специалисты в области | нового проекта дома, |
| альные дома | железобетонных изделий | ориентированного на |
| Проекты домов на вы- | фермера | |
| пускаемую продукцию | ||
| Наличие производствен- | ||
| ных помещений и обо- | ||
| рудования |
| Овладеть эффективными Теоретическая и практи- | Изучить практический |
| методами руководства, ческая подготовка к | управленческий опыт |
| выработать свой стиль управлению | для компенсации своих |
| Определенные знания | слабых сторон. |
| психологии руководства | С учетом приобретенных |
| Личные качества, необ- | знаний разработать сис- |
| ходимые руководителю: | тему, направленную на |
| восприимчивость к кри- | ликвидацию этих недос- |
| тике, умение говорить | татков, и неукоснитель- |
| «нет»; определенная | но ее соблюдать. |
| жесткость, умение пра- | Уточнить свою систему |
| вильно делегировать | ценностей |
| полномочия, навыки в | |
| технике принятия реше- | |
| ний и снятия проблем, | |
| наличие системы ценно- | |
| стей и неукоснительное | |
| следование им | |
| Сохранить душевный Умение наряду с интере- | Для материального обес- |
| контакт и взаимопони- сами дела видеть инте- | печения семьи наладить |
| мание всех членов семьи ресы семьи | стабильную работу АО |
| друг с другом Умение находить время | При уточнении своей |
| для жены и ребенка, про- | системы ценностей исхо- |
| являть к ним внимание | дить из того, что главная |
| Возможность материаль- | ценность — это семья |
| но обеспечить семью | |
| Стремление не злоупот- | |
| реблять алкоголем | |
| Построить свой дом Стабильная работа фирмы | Добиться эффективного |
| Крепкая дружная семья | управления |
| Свободно говорить по- Самостоятельная работа | Не менее 0,5 ч в день |
| английски Необходимая база для | уделять внимание изуче- |
| самостоятельного изучения | нию языка |
| Свободное время | Использовать курсы по |
| усовершенствованию | |
| языковых навыков. | |
| Купить диктофон | |
| Желание похудеть и Медицинские рекомен- | Построить настенный |
| поддерживать этот вес дации | график изменения сво- |
| Поддержка жены | его веса |
____________________________________________________________________
Такая детальная разработка целевых ориентации дает руководителю очень сильный мотивационный настрой на их реализацию. Это актуализирует его энергетический потенциал, что придает уверенность ему как личности. Он осмыслил свою возможную управленческую позицию в фирме и начал планомерно осуществлять задуманное. Такой руководитель является ключевой фигурой, твердо верящей в успех дела, который непосредственно увязан с его личными успехами. Именно такие ключевые фигуры и необходимы фирме, если иметь в виду формирование ее целей и ценностей: организационную культуру управления привносят они.
Руководители описанного выше типа имеют внутреннюю устойчивость, что особенно важно в периоды нестабильности фирмы. Однако бывает, что жизнь не только корректирует намеченные цели, но и подрывает управленческие позиции руководителей. Это происходит тогда, когда руководитель вдруг начинает осознавать, что теряют смысл жизни. А это девальвирует всю его систему управленческих ценностей. Наиболее болезненно это состояние переживается теми руководителями-мужчинами, которые смысл жизни видят прежде всего в работе. Крах своей карьеры они зачастую воспринимают как жизненный крах вообще.
Но в консультационной практике встречаются и обратные ситуации, когда руководитель сам отказывается от своих карьерных устремлений, охладевая к работе, впадая в состояние депрессии. Зарубежные исследователи выявили четыре типичных синдрома, которые неожиданно поражают управленцев и менеджеров, работающих в фирме на должностях среднего и низшего руководящего уровня в течение 10—15 лет:
• «Перегорание работника» — обычно возникает у руководителей
обслуживающих подразделений в результате переутомления и
чрезмерных стрессовых нагрузок. Он выражается в нервозности, частых
эмоциональных срывах, приобретающих злобно-агрессивный характер,
в циничном отношении к окружающим: к подчиненным, партнерам,
заказчикам, поставщикам.
• «Профессиональное самоубийство» — неожиданно появляется у
способных, энергичных руководителей. Успешно начав свою карьеру,
они внезапно «заваливают» несколько важных заданий, чувствуя
необъяснимое безразличие к своей дальнейшей судьбе в фирме,
жалуются на вялость, частые недомогания.
• «Приобретенная беспомощность» — характерен для ситуации, когда
руководитель постоянно преувеличивает объективные трудности,
оправдывая свою инертность скоплением возникающих проблем. Он
продолжает ссылаться на эти трудности даже в ситуациях, которые
объективно «работают» на их преодоление.
• «Карьерный кризис» — возникает как сомнение в правильности
избранного пути. Руководитель переживает чувство разочарования,
жизненного сбоя, неудачи в своем развитии, ему кажется, что он
проиграл более активным и удачливым сверстникам, сумевшим выше
продвинуться по служебной лестнице.
Все четыре синдрома являются результатом отчуждения руководителя от организации дел в фирме. Причиной этого оказывается личностное самоотрицание руководителя, т.е. занижение самооценок в условиях, когда постоянно возникающие проблемы как бы ломают его. И это порождает парадокс «публичности одиночества» — из-за развала команды единомышленников, отсутствия стимулов к работе, потери «обратных связей» с собственными работниками, которые готовы его отторгнуть как отработавшего свое. И вот руководитель, приносивший свое «Я» в жертву интересам фирмы, не оцененный по заслугам ни руководством, ни собственными работниками, оказывается перед жестким выбором: оставаться нельзя, но и уходить страшно. Его управленческие ценности рушатся, и он чувствует себя психологически «голым», никому не нужным. Все это может произойти с руководителем, если в фирме не отрабатывалась такая организационная культура управления, когда признание заслуг работников является основой основ успешной деятельности.
Проведенное автором изучение по собственной методике более 300 карьер руководителей, показывает, что линии их должностных перемещений бывают крутыми, пологими и изломанными (рис. 20.1). Карьеры исследовались в течение десяти лет методом ретроспективного анализа.
Рис. 20.1. Схематические типологии карьер руководителей
Методика ретроспективного описания руководителем собственной карьеры с графическим изображением должностей, замерами установок «надо», «могу», «хочу» и мотиваций на каждой должности включает следующие задания:
• вычертите схему вашего продвижения по должностям (вертикальная
ось) и по годам (горизонтальная ось);
• опишите ваши ошибки и ваши достижения в каждой должности;
• сформулируйте ваши девизы на каждой должности;
• сформулируйте и отметьте «критические точки» там, где они у вас
возникали;
• сформулируйте и оцените по 5-балльной шкале мотивы
привлекательности вашего перемещения из одной должности в другую и
выведите их среднее значение;
• определите и оцените по 10-балльной шкале интенсивность проявления
ваших установок «надо», «могу», «хочу», вычертив их над
должностными позициями;
• сделайте то же самое, оценивая по 10-балльной шкале трудности,
зарплату, профессиональный интерес;
• сформулируйте ваше управленческое кредо.
Такая ретроспективная самооценка, отображающая собственный управленческий опыт, позволяет глубже заглянуть в психологический мир руководителя, она дает возможность понять характер изменения его управленческих позиций на каждой должности, его профессиональный рост как руководителя. В то же время она помогает ему осмыслить свой собственный путь, чтобы выработать вместе с консультантом карьерные устремления (рис. 20.2).
Для построения карьерограмм важно проследить и динамику мотивации поведения руководителя на каждой из должностей. В табл. 20.11 приведен пример типичной мотивации одного из опрошенных руководителей (по 5-балльной шкале).
Таблица 20.11. Матрица мотивации поведения руководителя
На разных должностях
| Должности | Ус- | |||||
| Инже- | Стар- | На- | На- | Зам. | ред- | |
| нер | ший | чаль- | чаль- | гене- | нен- | |
| Мотивы | инже- | ник | ник | раль- | ный | |
| нер | бюро | отде- | ного | балл | ||
| ла | дирек- | |||||
| тора | ||||||
| Возможность реализа- | ||||||
| ции жизненных планов | 1,5 | 3,5 | 2,5 | 2,7 | ||
| Самостоятельность в | ||||||
| работе | 3,8 |
| Творческая обстановка | 4,5 | 3,5 | ||||
| Удовлетворение своего | ||||||
| честолюбия | 3,5 | 2,1 | ||||
| Материальный интерес | 1,8 | |||||
| Стремление к самосо- | ||||||
| вершенствованию | 3,4 | |||||
| Возможность внедре- | ||||||
| ния нового | 3,5 | 3,1 | ||||
| Тяга к предпринима- | ||||||
| тельству | 1,2 | |||||
| Сотрудничество с ра | ||||||
| ботниками | 4,5 | 4,5 | 4,5 | 3,5 | ||
| Укрепление собствен- | ||||||
| ного авторитета | 4,5 | 3,9 |
Потом руководитель формулирует свое управленческое кредо так, как видит его сам применительно к своему опыту и полученным психологическим знаниям. Например, у руководителя, мотивация поведения которого представлена в табл. 20.11, они таковы:
1. Во всем видеть систему.
2. Проявлять личную инициативу, быть лидером.
3. Постоянно критически оценивать свою работу.
4. Брать ответственность на себя.
5. Не пропускать ни одного упущения в работе подчиненных.
6. Постоянно работать над улучшением системы.
7. Принимать решения посредством согласования.
8. Не испытывать вины или сожалений в случае неодобрения его решений
и действий.
9. Быть гибким в работе с людьми.
10. Верить в себя, несмотря ни на что.
11. Верить в работников, несмотря на их недостатки.
В этой «ретроспективной платформе» руководителя не отражены те ошибки и достижения, которые необходимо анализировать, поскольку они рассматриваются отдельно. Главное здесь — последняя его должность и соотношение трудностей, зарплаты и профессионального интереса. В данном случае эти переменные рассогласованы. Подробная беседа с разбором результатов исследования позволяет выработать новое видение им собственной карьеры с точки зрения психологии победителя.
Основные понятия
Должностное самоопределение руководителя
Управленческие ценности руководителя
Ранжировка управленческих ценностей
Личностные управленческие ресурсы
Жизненные цели
Психологические синдромы руководителя
Карьера руководителя
Профессиональный рост руководителя
Управленческое кредо руководителя
Контрольные вопросы
1. Как может происходить адаптация руководителя к должности в его
управленческой позиции?
2. Как можно объяснить ранжировки ценностей управленческой
программы руководителя?
3. Почему ценности командного управления являются привлекательными
для руководителей?
4. Как бы вы ранжировали те ценности, на основе которых можно было
бы сформировать вашу управленческую программу?
5. Какие управленческие ценности импонируют вам как работнику?
6. Как бы вы сконструировали ваши жизненные цели на основе
предложенной методики?
7. Какие психологические синдромы могут возникать у руководителей?
8. Как составить матрицу мотивации поведения руководителя?
9. Какова методика ретроспективной самооценки деловой карьеры
руководителя?
10. Как бы вы сформулировали свое управленческое кредо?
21 Конфликтные управленческие позиции
Диспозиционная система организационного поведения может быть эффективной или неэффективной в зависимости от того, как складываются управленческие отношений главы фирмы с топ-менеджерами, менеджерами функциональных подразделений, руководителями проектов и программ, ключевыми специалистами в отработке стратегии и тактики развития фирмы. Эта отношения могут стать конфликтными. В одних случаях управленческая позиция главы фирмы может восприниматься как давление с его стороны, когда конфликт загоняется «внутрь», а потом прорывается, разрушая фирму. В других случаях управленческая позиция руководителя сама является детонатором конфликта, который начинает разрастаться «снизу». Поэтому важно понять каковы психологические, социально-психологические, организационные и экономические причины конфликта. А это возможно только на конкретных примерах.
21.1. Ролевая рассогласованность поведения
Для многих фирм характерен такой феномен, как управленческий дилетантизм лиц, ответственных за судьбу фирмы. Внешне он обнаруживает себя как заорганизованный хаос, а психологически — как ролевая рассогласованность поведения главы фирмы.
Такая ситуация, как правило, возникает в холдинге, где может быть много нескоординированных бизнес-направлений. Чем их больше, тем больше и «стыковых» проблем между подразделениями. И все, что нарабатывается в подразделениях, теряется именно на «стыках»: руководители не могут пробиться друг к другу так, чтобы сообща их решать.
И вот в холдинге постепенно усиливается синдром «неповоротливого бегемота». Его можно определить по следующим основным признакам.
А. Внутрифирменное управление:
• централизация управленческих решений;
• процедурное усложнение принятия обычных решений;
• нерешаемость многих организационных проблем на нижних уровнях
управления, вследствие чего их стараются отнести к компетенции
президента;
• потеря ответственности из-за ограничения полномочий;
• наполненность организационной среды противоречивыми
управленческими решениями;
• нарастание проблем на «стыках» подразделений;
• нарушение организационных коммуникаций;
• утрата сотрудничества с энтузиастами.
Б. Реакции персонала:
• страх надвигающихся увольнений;
• поиски новых мест работы путем рассылки резюме в кадровые
агентства;
• падение интерес к работе;
• сокращение инициативных предложений снизу;
• поиски виновных в кулуарных разговорах;
• обвинения работников в нежелании работать;
• метания главы фирмы в поисках выхода;
• замкнутость работников только на своих интереса;
В. Внешняя среда:
• замедленная реакция на требования рынка;
• удлинение сроков оформления сделок;
• пробуксовка по времени цикла «товар — деньги — товар»;
• «разбухание» портфеля товарных заказов вследствие задержки их
выполнения;
• потери клиентов из-за организационной неразберихи;
• падение привлекательности имиджа;
• сокрытие информации от общественности;
• лихорадочные поиски новых сотрудников через кадровые агентства.
Если все эти признаки характерны для фирмы более чем на 50% и притом постоянно нарастают, то ее положение становится опасным. В такой ситуации синдром «неповоротливого бегемота» трудноизлечим.
Глубинной причиной этого синдрома является психологическая разбалансировка трех базовых ролей главы фирмы, если она частная. Эти роли таковы: владелец, предприниматель, руководитель. Они сильно противоречат друг другу в его управленческом сознании, поэтому задают взаимоисключающие модели поведения с разной мотивацией, и преодоление этих противоречий происходит, как правило, за счет ущемления какой-то одной. Привести их в гармонию оказывается очень трудным делом, но если роли владельца и предпринимателя вырываются из-под внутреннего контроля, искажается роль руководителя.
Роль владельца. Ее доминантой является ориентация управленческого сознания на властные требования. Она задает авторитарность руководства, объективно отчуждает собственника от наемных работников. Она волюнтаристична, ибо «велит» порой поступать так, как хочется собственнику, но в то же время интимна. Она постоянно напоминает ему о возможных угрозах — прямых и косвенных посягательств на его права, причем эти угрозы могут быть и кажущимися. В связи с этим требуется устойчивость положения, что может вести к централизации управления, формализации показателей работы, консерватизму в оплате труда. Грань передачи полномочий топ-менеджерам очень условна, порой размыта. Вот почему отработка организационных структур всегда является болезненным процессом, ведь тем самым корректируются и властные требования владельца. А он хочет, чтобы все распоряжения исходили от него, так как доверяет только себе.
Роль предпринимателя. Ее доминантой является ориентация управленческого сознания на прибыль. Она авантюристична, поскольку требует игры на рынке, где возможны потери и выигрыши. Мотив достижений и мотив избежания неудач для главы фирмы, выступающего в этой роли, оказываются внутренними побудителями поступков, отсюда ее динамика. Инноваторская направленность этой, роли помогает открывать новые бизнес-направления. И зде
|
|
|
