 |
Процедуры (авторская модель)
|
|
|
|
Форма: конструирование делового Содержание: проверка причинно-
образа(эмоциональное восприятие) следственных связей (рациональное
оценивание)
____________________________________________________________________
Организация Организация
Требования (что должно Требования (что должно
произойти) произойти)
| Наглядность Доступность Простота | Видение того, что происходит Понимание того, что происходит Осознание того, что происходит | Проба Процесс Результат | Проверяемость того, что происходит Доказательность того, что происходит Убедительность того, что происходит |
Такое конструирование игры и порождает переосмысление управленческих отношений ее участниками. Это переосмысление по типу «я — мы — они» в прохождении «критических точек» проявляется как процесс преодоления психологических барьеров к нововведениям на каждой из стадий деловой игры.
Вот пример того, как команда консультантов помогала преодолевать психологические барьеры руководителям в одной из деловых игр, в которой использовались три варианта стратегии вхождения предприятия в рыночные отношения (табл. 1.3—1.7). Сначала измерялась степень осознания этих психологических барьеров — после выполнения заданий в первом туре, а потом измерялась степень их преодоления. У каждой из пяти игровых команд оказались свои психологические барьеры (стереотипы), сформулированные при помощи консультантов, которые преодолевались очень трудно.
Команды руководителей были поставлены в критическую ситуацию, когда их предприятия лишались государственного финансирования на 90%. Необходимо было найти такую концепцию управления, которая помогла бы им скорее войти в рыночные отношения. Важно было, чтобы они сами убедились в том, что надеяться можно только на себя.
|
|
|
После первого тура игры командам был поставлен вопрос: что и насколько мешает вам перестроить систему организации управления так, чтобы быстрее войти в рыночные отношения?
В завершенной стадии игры формулировка вопроса была такой:
насколько вы смогли освободиться от тех стереотипов, которые мешали вам разработать новую концепцию организационного управления?
Таблица 1.3. Команда № 1 («Геобизнес» — кадровая служба)
| Стереотипы, выявленные | Мешают | Преодолены в | Остались |
| в опросе | в работе | игре | после игры |
| Власть и подчинение | |||
| Жесткий режим труда | —5 | ||
| Неприязнь к критике | |||
| Бюрократическое отношение | |||
| к документам | —1 | ||
| Отсутствие инициативы | |||
| Чинопочитание | —5 | ||
| Итого | —11 |
Как видно из таблицы, команда сумела освободиться от этих стереотипов на 75% (33/44 = 0,75).
Таблица 1.4. Команда № 2
(«Геолимп» — группа обеспечения управления)
| Стереотипы, выявленные в опросе | Мешают в работе | Преодолены в игре | Остались после игры |
| Чем больше платят, тем | |||
| лучше работают | |||
| Поспешность внедрения | |||
| новых идей | —2 | ||
| Конфликтность новых идей | |||
| Недооценка экономической | |||
| эффективности от внедрения | |||
| новых идей | |||
| Пассивное ожидание | |||
| инструкций | |||
| Затухающий интерес к реализации спонтанных решений | |||
| Итого | —4 |
Команда № 2 также в значительной степени сумела освободиться от своих стереотипов (86%). Для консультантов это было особенно важно, потому что руководители именно этих подразделений могли в дальнейшей консультационной работе стать их союзниками.
|
|
|
Таблица 1.5. Команда № 3 («Стрельцы» — производственники)
| Стереотипы, выявленные в опросе | Мешают в работе | Преодолены в игре | Остались после игры | ||
| Незнание своих прав | —10 | ||||
| Отсутствие правовых | |||||
| гарантий экономического | |||||
| стимулирования | —8 | ||||
| Уверенность в несправед- | |||||
| ливом распределении премий | —7 | ||||
| У конкурентов лучше, чем | |||||
| у нас, и мы никогда их не | |||||
| догоним | —9 | ||||
| Неуверенность в последст- | |||||
| -6 | |||||
| виях инициатив | —9 | ||||
| Полное отсутствие интереса | |||||
| и апатия | —5 | ||||
| Итого | —45 |
Этой команде ни от каких стереотипов не удалось освободиться, что было полной неожиданностью. И только потом консультанты поняли. Деловая игра, с одной стороны, высветила их ожидания перемен к лучшему, а с другой — подтвердила их худшие опасения. Этот парадокс помог потом организовать новую деловую игру.
Таблица 1.6. Команда № 4 («Фантасты» — группа разработчиков
Научно-технической продукции)
| Стереотипы, выявленные | Мешают | Преодолены | Остались |
| в опросе | в работе | в игре | после игры |
| Ставка на сознательность | |||
| людей | —2 | ||
| Вера в то, что «наверху» | |||
| принимаются наиболее | |||
| разумные решения | |||
| Уверенность, что на финише | |||
| все «спишется» | —7 | ||
| Уверенность в | |||
| стабильности предприятия | |||
| Отсутствие коллегиальных | |||
| решений | —4 | ||
| Итого | —13 |
Этой команде удалось преодолеть стереотипы наполовину (53%). Но и такой результат можно было считать успехом. Ведь именно руководители этих подразделений определяют в конечном счете конкурентоспособность предприятия.
|
|
|
Таблица 1.7. Команда № 5 («Фемина» — экономическая служба)
| Стереотипы, | Мешают | Преодолены | Остались |
| выявленные в опросе | в работе | в игре | после игры |
| Наказуемость рублем за | —3 | ||
| инициативу | |||
| Неуверенность в | |||
| поддержке инициативы | |||
| Боязнь изменения форм | |||
| отчетности | —7 | ||
| Нестабильность эконо- | —10 | ||
| мической ситуации | |||
| Привычка работать по | —6 | ||
| обязанности | |||
| Итого | —26 |
Из таблицы видно, что команда № 5 смогла преодолеть те стереотипы, которые были объективно заданы, только на 23%, но даже это было маленькой победой. Дело в том, что команда оказалась на низшем уровне рефлексии: психологические барьеры в большей мере осознаются, чем преодолеваются. Ее участники не прошли свою кризисную фазу, которая сопровождается формированием позитивных установок на будущую инновационную деятельность. Рефлексивный эффект игры оказался здесь слабым. Значит, такая команда может быть тормозом в дальнейшем.
Интересны также данные, полученные от группы экспертов, оценивающих каждую команду по турам (табл. 1.8).
Таблица 1.8. Группа экспертов (генеральный директор и его замы)
| Стереотипы, выявленные в опросе | Мешают в работе | Преодолены в игре | Остались после игры |
| Приоритет текущей дея- | |||
| тельности над перспективой | |||
| Уравниловка | —1 | ||
| Привычка ждать указаний | —5 | ||
| «сверху» | |||
| Расхождение между | —6 | ||
| словом и делом | б | ||
| Множественность | —3 | ||
| согласований | |||
| Безразличие к качеству | —3 | ||
| результатов труда |
Итого 33 15 —18
|
|
|
___________________________________________________________________
В этой таблице представлены стереотипы экспертов, которые в целом оказались труднопреодолимыми в короткой деловой игре. Однако первый и шестой стереотипы все же начали разрушаться, тогда как третий, четвертый и пятый сохранились. Преодоленность психологических барьеров определяется следующим образом: 15/33 = 0,45.
В этих опросах консультантам-организаторам важно было понять, как происходит процесс высвобождения группового сознания от стереотипов, мешающих перейти на новые формы и методы хозяйствования в рыночных условиях. Они хотели, во-первых, проверить, смогут ли команды сформулировать эти стереотипы и оценить их после игры, во-вторых, изучить, в какой мере деловая игра помогла им преодолеть эти стереотипы, в-третьих, выявить механизм формирования ситуативных установок на рыночные формы и методы хозяйствования.
Был сделан следующий вывод: игра психологически эффективна в той мере, в какой преодолеваются старые стереотипы хозяйствования в групповом самосознании и формируются новые ситуативные установки групп (команд). В целом рефлексивные эффекты оказались слабыми (45%), хотя сама игра была оценена участниками в 8 баллов из 10. Но осознание необходимости партнерского делового сотрудничества всех подразделений, а также ожидание такого сотрудничества оказались очень высокими (табл. 1.9).
Таблица 1.9. Оценка совместного делового сотрудничества команд
| Выявленное | Ожидаемое | Необходи- | ||
| Реальное со- | сотруд- | сотрудни- | мость дело- | |
| Команды | трудничество | ничество в | чество после | вого сотруд- |
| деловой игре | деловой игры | ничества | ||
| № 1 | ||||
| №2 | ||||
| №3 | ||||
| №4 | ||||
| №5 | ||||
| Эксперты | ||||
| Итого |
Коэффициент реального сотрудничества: 15/60 == 0,25. Коэффициент выявленного сотрудничества по игре: 28/60 = 0,46. Игра помогла определить ресурсы партнерских деловых отношений, которые до нее были почти незаметны, а через некоторое время после нее должны были проявиться. Это был рефлексивный эффект отсроченного типа: такие отношения оказались осознанными и переосмысленными. В процессе игры удалось сформировать ансамбль единомышленников, поскольку все убедились, что выжить можно только вместе. В то же время стало ясно, что необходима вторая деловая игра, которая помогла бы «раскачать» команды так, чтобы начать формировать маркетинговую систему управления предприятием.
|
|
|
2. Игровые рефлексивные эффекты
Формирование позитивных установок к нововведениям особенно интенсивно происходит в специализированных инновационных играх, которые очень сильно отличаются от традиционных деловых игр «жесткого типа», где участников обучают определенным навыкам в решении стандартизированных задач. Инновационные игры, разработанные по методике B.C. Дудченко, направлены на раскрытие творческого потенциала, когда приходится принимать решения в ситуациях неопределенности. Общие признаки инновационных игр таковы:
1. Участники работают над решением «размытой», а не жестко структурированной задачи.
2. Основой игры является групповая работа, в процессе которой вырабатывается непредсказуемый интеллектуальный продукт.
3. В ходе игры возникает феномен групповой сплоченности как ориентация на совместные ценности.
4. В группах постоянно формируется установка на инновационное поведение.
5. В процессе выработки инновационного проекта резко возрастает интерес участников к своим собственным профессиональным проблемам, решение которых они находят в работе группы.
6. Очень сильно актуализируется потребность участников в диагностике положения дел в фирме.
7. Возникают навыки совместного решения инновационных проблем.
8. Формируется потребность в деловом и межличностном общении участников игры.
Целью инновационной игры является отработка социально-психологических условий творческого преобразования личности. Каждый участник должен переосмыслить себя в творческом самораскрытии личностного «Я» при групповом решении инновационных задач. Это и есть высший уровень саморефлексии, который формируется в групповом осознании, осмыслении и переосмыслении своих профессиональных и личных возможностей.
Группы отрабатывают модели реальной, желаемой и идеальной ситуаций, представляя смысловое графическое изображение на ватмановских листах. При этом предполагается предварительная организационная проработка. Решение о проведении такой игры протяженностью четыре — пять дней оформляется приказом генерального директора, в котором указаны место и сроки, перечислены фамилии участников, которых предварительно предложили консультанты после ознакомления с положением дел на предприятии. Участников, как правило, увозят вечером на автобусах в учебный центр (пансионат), чтобы они сменили обстановку. Таким образом, инновационная игра начинается с изменения образа жизни ее участников. Перед отъездом им предоставляют информацию по программе игры и по результатам диагностики предприятия. Вечером в пансионате консультанты знакомятся с участниками игры, а затем формируют группы по семь — восемь человек (пять — восемь групп). Основные требования к формированию групп таковы: они должны быть приблизительно равны по своим возможностям и состоять из участников, различающихся по возрасту, полу, профессии, должности, опыту, причем представители конфликтующих сторон включаются в одну группу.
У многих состав сформированных групп вызывает разочарование. Бурный протест вызывает и объявленный распорядок игровых дней: с 9 до 22 ч. Надежда на то, что во время игровых дней можно будет отдохнуть, пропадает. Будущие участники игры хотят взять реванш за срыв надежд, интенсивно общаясь между собой до глубокой ночи (согласно российскому менталитету). Утром плохо выспавшихся участников игры разводят по помещениям (учебным классам), где им предстоит работать. Консультанты знакомят их с игровыми правилами: называть друг друга по имени и на «ты»; работать на «общий котел»; уважать мнение друг друга; сохранять взаимопонимание (нельзя говорить: «Вы меня не поняли», а нужно: «Я не смог это как следует объяснить»); дорожить идеями других (ни одна мысль не должна пропасть).
Затем каждый член группы представляется другим, причем он должен сказать, чем он может помочь работе группы, а чем помешать. Для фиксации в памяти других своего имени нужно придумать ассоциацию — яркий образ, который запомнился бы всем. Это один из способов, как обратить на себя внимание. Участники игры впервые задумываются над тем, как лучше себя преподнести. Потом консультант предлагает начать групповую работу и 10—15 мин ни во что не вмешивается. Все в растерянности смотрят друг на друга, задают вопросы консультанту: «Что делать?» Он молчит. Наконец кто-то из группы раздает всем бумагу и ручки и предлагает обсудить намеченную для решения задачу (так выявляется организационный лидер). Участники потом рассказывали, что в первый момент их ошеломила трудность поставленной задачи: как за нее взяться, с какой стороны подойти?
На первом этапе групповой работы выявляется специализация каждого члена группы, намечаются способы и формы координации, спонтанно распределяются роли, в которых каждый в чем-то начинает дополнять других. Возникает вторичное осознание своего «Я». Вся группа в целом выявляет болевые точки предприятия и определяет себе задачу. Интеллектуальный продукт первого этапа групповой работы оформляется в качестве схем.
Второй этап групповой работы — определение реальной ситуации на предприятии с точки зрения поставленной задачи. Консультант предлагает изобразить интеллектуальные наработки в образной форме — нарисовать их видение. Так включается образное мышление играющих, которое помогает актуализировать внутренние интеллектуальные ресурсы каждого. Модель реальной ситуации рисует каждый, а потом полученные результаты обсуждаются в группе. В итоге возникает схематический, графический и иллюстративный образ реальной ситуации, разработанный уже всей группой.
На выработку этой образной модели уходило 2—3 ч. Но группа полностью погружалась в совместные поиски приемлемого результата, обсуждая нюансы даже во время обеда: так велика вовлеченность в творческий процесс! Кроме того, это обсуждение отражает глубинные личностные переживания каждого, потому что изменения необходимы для всех, чтобы выжить. Это оказывается особенно актуальным, когда, например, возникает вопрос: как сделать коллектив акционеров предприятия конкурентоспособным и от чего в данном случае надо уйти? Осознав, что решать его необходимо, группа начинает искать разные варианты, причем каждый со своей точки зрения.
Третий этап групповой работы — диагностика и постановка проблем, поиск глубинных причин неблагополучия. Это самый сложный этап, который требует полного напряжения сил, поскольку необходимо выявить самую главную «болевую точку». Ее можно выявить наиболее точно, если группа конструирует модель желаемой ситуации. В одной из групп в качестве образа такой модели возник нарисованный подшипник как техническое устройство, которое характеризуется простотой, надежностью, долговечностью, отлично отлаженной взаимосвязью всех своих деталей.
Четвертый этап — конструирование желаемой ситуации (т.е. модели решения проблемы). Это наиболее ответственный период, поскольку принятие решения требует довольно сложной процедуры взвешивания рисков. Но по правилам игры группа обязана принимать только те решения, которые могут быть выполнены самими участниками, что приучает группу трезво подходить к принятию и реализации решений, являющихся инициативными «снизу», а не управленческими «сверху».
Каждый этап сопровождается дискуссией между группами, организуемой консультантами во второй половине дня с целью проверки наработанных идей, образов, а потом и инициативных решений. Межгрупповые дискуссии помогают участникам инновационной игры овладеть ее приемами: в первый день они только учатся дискутировать, а в последний — уже эффективно их используют. Одновременно в группах проводятся тренинга по лучшей самоорганизации работ и приобретению опыта совместной групповой деятельности.
Пятый этап инновационной игры — оценка своей групповой работы и каждого члена группы по тому вкладу, который внесен в конечный интеллектуальный продукт. Но активность группы перед этим уже замерялась консультантом по 7-балльной шкале, так что предварительная ее оценка по этому параметру имеется. Теперь важна оценка по конечному результату. Вот здесь-то и происходит рефлексивное отслеживание самих себя.
На шестом (завершающем) этапе проводится опрос на тему: «Что вам дала такая игра?» Как правило, высказывания характеризуют основную суть игровой деятельности: возможность профессионально общаться и понимать друг друга, разорвать стереотипы и выйти на свободу; обогащение новой информацией; открытие в себе дополнительных резервов и т.д.
Однако в этой инновационной игре есть и то, что снижает рефлексивные эффекты. После окончания игры ее участники сталкиваются на предприятии с суровой действительностью, и им приходится спуститься с небес на землю. Скоро они начинают понимать, что все их наработки «повисают в воздухе» из-за сильного психологического противостояния участников игры, обогатившихся новым видением решения проблем, и тех, кто не понимают происшедших с ними перемен. Более того, наработанный ими результат, очень для них привлекательный, оказывается настолько же, если не в большей степени, непривлекательным для всех остальных.
Скоро участники игры приходят к выводу, что все пережитое и выстраданное нуждается в специальной программе организации нововведений. Как бы они ни приземляли свои наработки в процессе игры, в реальной жизни они отторгаются. И тогда становится очевидным «парниковый эффект» игры: «там» ее участники выращивали продукты интеллектуального труда в одних условиях, «здесь» действуют совсем другие нормы поведения, где инициативы наказуемы.
Правда, бывают ситуации, когда в таких играх участвуют самые высшие руководители, тогда они могут стать проводниками перемен. Поэтому подготовка инновационной игры должна базироваться на такой посылке: игра разрабатывается для высшего руководства, которое обязательно должно присутствовать в качестве экспертной группы хотя бы в последний день, когда раскрывается вся квинтэссенция игровых наработок. Если это условие не соблюдается, то игра становится бессмысленной, потому что потом она коварно мстит своим участникам. Их реакция на отторжение игровых наработок может обернуться даже потерей смысла жизни. Поэтому в игровых экспериментах важно разумно сочетать погруженность в мыслительный групповой процесс и реальную приземленность в отработке приемов внедрения нововведений.
Итак, подготавливая инновационную игру, ее организаторы должны приглашать к участию тех, кто являются ключевыми фигурами на предприятии. А лучше всего отрабатывать такие игры по уровням управления: «сверху вниз» или «снизу вверх». Здесь возникает важная проблема — конструировать такие игры, в которых наработанные эффекты можно было бы сразу внедрять в практику управления. Но здесь нужна другая концепция.
Такие игры создавались, апробировались и видоизменялись в авторской игровой школе Ю.Д. Красовского 80—90-х гг. Сначала они назывались психолого-управленческими, а потом получили название ансамблевых. Их суть заключалась в том, чтобы, решая проблемы предприятия, формировать одновременно ансамбль единомышленников из тех команд, которые приглашались на игру: все нововведенческие шаги они должны были пройти в игре вместе. Концептуальные, организационные и сюжетные отличия одного типа игр от другого представлены в табл. 2.1.
Таблица 2.1. Сравнительная оценка типов
|
|
|
