Нельзя недооценивать способность слушать

Некоторые наиболее успешные руководители являются великолепными слушателями. Я помню одного из таких людей. Он был принят на работу в крупную корпорацию на должность руководителя отдела продаж, однако совершенно ничего не знал о тонкостях бизнеса компании. Когда менеджеры по продажам задавали ему вопросы, ему нечего было ответить. Тем не менее этот человек действительно умел слушать. Поэтому, что бы у него ни спросили, он всегда отвечал: "А что вы думаете по этому поводу?" Они предлагали решение, он с ним соглашался, и они уходили удовлетворенные.

Он научил меня этой полезной технике слушания, и с тех пор я ее применяю. Однажды Независимый Консультант по красоте пришла ко мне посоветоваться, стоит ли ей разводиться с мужем. Поскольку я даже не была с ним знакома, да и ее саму едва знала, я ничего не могла ответить. Я лишь слушала, кивала и спрашивала: "А как, по вашему мнению, вам стоит поступить?" Я задала этот вопрос несколько раз, и каждый раз она говорила, что, на ее взгляд, нужно сделать. На следующий день я получила очень красивый букет с запиской, в которой она благодарила меня за прекрасный совет. Год спустя она написала мне, что очень счастлива в браке, и снова ссылалась на мой совет – хотя решение было принято ею самой.

Зачастую, когда мне говорят о какой-либо проблеме, мне не приходится искать решение. Чаще всего достаточно предоставить заинтересованной стороне возможность выговориться. После этого человек обычно сам находит приемлемое решение.

Много лет назад один мой друг выгодно приобрел небольшое производственное предприятие. Его предыдущий владелец при заключении сделки сказал: "Я рад, что избавился от него. Работники развили слишком бурную активность и не ценят того, что я сделал для них за столько лет. Они со дня на день собираются создать профсоюз, а я не желаю иметь дела с членами профсоюза".

Став владельцем этой компании, мой друг провел открытое собрание для всех ее сотрудников. "Я хочу, чтобы вы все были счастливы, – сказал он им. – Скажите, что я могу для этого сделать". Оказалось, что нужно было лишь обеспечить работникам некоторые удобства: современную сантехнику, большие зеркала в раздевалках, торговые автоматы в зонах отдыха. Это было все, чего они хотели. В результате профсоюз так и не был создан, и все остались довольны. Все, что им действительно было нужно, это чтобы их кто-нибудь выслушал.

Умение слушать – это искусство. И его основополагающим принципом является абсолютное внимание к собеседнику. Когда кто-то заходит в мой кабинет, чтобы поговорить, я не отвлекаюсь ни на что другое. Если разговор происходит в переполненном помещении, я стараюсь, чтобы этот человек почувствовал себя так, словно мы с ним там вдвоем. Я просто отключаюсь от всего остального.

Я гляжу человеку прямо в глаза. Если бы в комнату в этот момент вошла горилла, я бы, наверное, ее не заметила. Я помню, как обидно мне было однажды, когда я обедала с коммерческим директором своей компании, и каждый раз, когда мимо проходила симпатичная официантка, он провожал ее взглядом через весь зал. Я чувствовала себя оскорбленной и все время думала: "Ножки этой официантки для него важнее, чем то, что я хочу ему сказать. Он меня даже не слушает. Ему нет до меня дела!" Чтобы услышать другого человека, необходимо внимание. При нехватке дисциплинированности и сосредоточенности мысли начинают блуждать.

Люди также могут отвлекаться из-за своих предрассудков. Например, ваш собеседник может сквернословить, сам того не замечая, или использовать в речи выражения, которые вам не нравятся, или, может быть, вас раздражает его акцент. Я знаю южан, которые не выносят нью-йоркского акцента, и встречала жителей Нью-Йорка, которые точно так же относятся к медлительному южному говору. Они позволяют этим мелочам отвлечь их от ценного смысла, который содержат в себе слова собеседника.

Все видели компании шутников. Как только один из них заканчивает рассказывать анекдот, второй вступает со следующим. Никто из них толком не слушает другого, потому что каждый готовится рассказать следующую шутку. У всех нас бывали случаи, когда мы не слушали собеседника, с нетерпением ожидая своей очереди заговорить.

Часто люди чувствуют себя неловко, когда в разговоре возникает пауза. Им кажется, что они должны срочно что-то сказать. Если бы они промолчали, их собеседник мог бы что-то пояснить или предоставить дополнительную информацию. Иногда обоим бывает полезно несколько мгновений помолчать и подумать. Пауза в разговоре может стать долгожданной передышкой. На самом деле непрерывная беседа может сигнализировать о каких-то серьезных проблемах.

Многие руководители делают ошибку, строя отношения с сотрудниками в соответствии с моделью "начальник—подчиненный", которая напоминает отношения преподавателя и студента. Однако, хотя учитель обычно стоит перед классом и говорит большую часть времени, хороший преподаватель умеет и внимательно выслушать, так же как и хороший руководитель. Выстраивание отношений на авторитарной основе ведет к возникновению противопоставления "мы—они". Коммуникация становится неэффективной, и никто не слушает друг друга.

Иногда только выслушать человека бывает недостаточно, а некоторых людей, наоборот, задевает, если вы пытаетесь узнать их мысли. Будьте деликатны, иначе вас сочтут чрезмерно любопытным. Порой лишь тонкая грань отделяет навязчивость от участия и интереса. Помня об этом, я, уловив суть проблемы, задаю один или два вопроса, а затем умолкаю и ожидаю ответа. Например, некоторое время назад эффективность работы одного из руководителей моей компании (назовем его Биллом) начала падать. До этого он всегда вовремя сдавал свои отчеты, однако вот уже несколько недель подряд опаздывал на работу и практически не проявлял активности на заседаниях комитета. Все это было для него весьма нехарактерно. Однажды, когда он у меня в кабинете объяснял причины несвоевременной сдачи отчета, я решила, что настало время поговорить по душам. Я вышла из-за стола, чтобы налить ему чашечку кофе.

– Билл, – сказала я, – ты один из наших ключевых сотрудников, ты работаешь у нас вот уже двенадцать лет, и, как мне кажется, за это время мы стали добрыми друзьями.

– Я тоже так считаю, Мэри Кэй, – тихо ответил он.

– Билл, мне небезразлично, что с тобой происходит. Ты всегда так добросовестно относился к работе, что мы сейчас во многом зависим от результатов твоего труда. Но в последнее время ты просто сам на себя не похож.

Он ничего не ответил, поэтому и я замолчала и сделала глоток из своей чашки.

– Какие-то проблемы дома? – поинтересовалась я. Он покраснел и спустя несколько мгновений кивнул.

– Я могу чем-то помочь?

Тогда он рассказал мне, что он сильно переживает, так как доктор обнаружил у его жены опухоль, и что он собирался мне об этом рассказать, потому что понимал, что это отрицательно отразится на его работе. Я уверена, что ему было необходимо облегчить душу, и мы с ним проговорили больше часа. После этой беседы он, очевидно, почувствовал себя лучше, и в дальнейшем качество его работы значительно повысилось. Хотя я и не решила его проблему, однако для нас обоих было полезно ее обсудить.

Насколько далеко может зайти руководитель в обсуждении с сотрудником его личных проблем, могут решить только люди, которых это касается. Я не думаю, что руководитель и подчиненный могут день за днем работать друг рядом с другом, и между ними при этом не возникнут своего рода дружеские отношения. Разумеется, необходимо вести себя тактично и никогда не проявлять излишнего любопытства.

Если вы задаете вопросы, не переступая при этом границ деликатности, вы таким образом проявляете искренний интерес к словам другого человека. Доктор, задающий вам много вопросов, показывает тем самым, что он обеспокоен вашим здоровьем. "Скажите, когда вы впервые почувствовали эту боль в животе? – спрашивает заботливый доктор. – Чем вы в это время занимались? Что ели непосредственно перед тем, как заметили ухудшение самочувствия? Вам больно, когда я нажимаю здесь? А здесь?" Задавая эти вопросы, он не только получает достаточно информации для постановки диагноза и выбора методов дальнейшего лечения, но и демонстрирует свою заботу. В Mary Kay® каждый сотрудник знает, что может в любое время прийти ко мне со своей проблемой.

Когда мы были очень маленькой компанией, я тесно общалась со всеми сотрудниками организации. В те дни было легко регулярно выслушивать каждого. Однако сегодня, когда у нас так много сотрудников, это стало физически невозможно. Тем не менее каждый сотрудник по-прежнему важен и должен быть услышан. Поэтому мы внушаем нашим руководителям – посредством регулярных тренингов, – что умение слушать для них всегда должно быть одним из основных приоритетов.