Бюджетирование помогает выбрать наиболее перспективные сферы приложения инвестиций.

В отсутствии бюджетирования, например, невозможно, во-первых, разделить высокорентабельные, низкорентабельные и нерентабельные виды бизнесов, а во-вторых, решить, какие из низкорентабельных видов бизнеса следует все-таки развивать и далее по той простой причине, что они приносят основную массу прибыли. Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие или фирму, что называется, «прозрачной», а потому более привлекательной для инвесторов.

Поэтому бюджетирование является основой осмысленной реструк­туризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов). Впромышленно развитых странах подход к управлению финансами базируется на простом принципе: все финансово-эффективные, а проще говоря, наиболее доходные виды бизнесов руководители предприятия стремятся держать, что называется, «у себя под рукой», «на коротком финансовом поводке». В России, как правило, все делается наоборот. Наиболее перспективные виды бизнесов выделяют в самостоятельные структуры (дочерние компании, афилированные структуры) на собственный баланс. результате для последнего уверенно «мостится дорога в ад», поскольку последовательно отрезаются наиболее эффективные финансовые потоки.

Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволит также решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи.

6.2. Место бюджетирования в процессе формирования и исполнения стратегического плана.

Бюджетирование – это инструмент управления деятельностью компании, включающий разработку, контроль, оценку и анализ исполнения плана функционирования компании, формируемого в виде системы бюджетов, охватывающих все стороны деятельности организации и содержащих стоимостное выражение целей, затрат ресурсов и результатов деятельности на предстоящий период.

По сути, бюджетирование является первым шагом к воплощению в жизнь стратегического плана компании. Поэтому, первоочередная задача бюджета – обеспечение выполнения стратегического плана организации и основными ориентирами при составлении бюджетов являются стратегические цели компании.

Используя лишь краткосрочное бюджетирование в отрыве от стратегического бюджетирования компаниям проблематично в короткие сроки составить сбалансированный, внутренне согласованный план производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Еще сложнее вносить в него необходимые коррективы в зависимости от сложившейся ситуации, так как не будет видно, как эти коррективы в дальнейшем повлияют на развитие компании в целом и на ее рыночную стоимость.

Поэтому современной тенденцией в области развития системы бюджетирования является переход управления на качественно новый уровень путем грамотного распределения усилий для взаимосвязи стратегического и операционного бюджетирования с целью повышения эффективности функционирования компании.

Система бюджетирования организации должна отражать в себе все поставленные стратегические цели развития предприятия и включать в себя, утвержденные значения ключевых показателей деятельности предприятия и ведущие способы для их достижения. Учитывая это при разработке бюджета каждый центр ответственности должен понимать утвержденные стратегические цели развития компании на утвержденный период.

В бюджете компании должны находить отражение инициативы, на основе которых часто формулируются стратегии, вследствие чего возникает необходимость осуществлять процесс бюджетирования с учетом всевозможных вариантов развития.

Важным элементом является и обязательное доведение стратегии компании до сведения каждого сотрудника отделов. В процессе составления мероприятий плана непосредственные участникам процесса бюджетирования должны иметь доступ к информации, которая позволяет им оценить, насколько их действия способствуют выполнению общей стратегии компании. Для повышения эффективности процесса бюджетирования необходимо совместное осуществление параметров планирования. Для этого, непосредственные участники процесса бюджетирования должны иметь возможность отражать в проектах бюджетов не только числовые показатели, но и комментарии с пояснениями для того, чтобы руководители могли в дальнейшем проводить их подробный анализ.

Важным этапом эффективного регулярного менеджмента является преобразование стратегического бюджета в текущий бюджет и мониторинг его исполнения. Данные, полученные в ходе контроля за исполнением текущего бюджета, используются для анализа исполнения бюджета и корректировки текущего и в ряде случаев стратегического бюджета, что, в свою очередь, может привести к корректировке стратегии компании (рисунок 6.1).

Рисунок 6.1. Взаимосвязь текущего и стратегического бюджетирования

Реальное долгосрочное повышение эффективности работы предприятия за счет использования и создания конкурентных преимуществ с целевой ориентацией на повышение стоимости компании возможно только при условии, что текущая деятельность предприятия планируется и контролируется исходя из стратегических целей и обеспечивающих их выполнение тактических задач, которые воплощаются в конкретных показателях бюджетов.