Воздействие положения негров на американское общество 9 глава

Прежде чем оценивать результаты про­граммы, нужно определить содержание ус­луг. Чтобы связать последствия с определен­ными действиями, необходимо точно указать, что получил клиент в результате

принятых мер или оказанных услуг, и уста­новить зависимость полученного результата от осуществленного вмешательства. Надо указать также конкретных получателей ус­луг, ситуации и социальные проблемы, став­шие предметом вмешательства. По мнению П. Росси, Г. Фримэна и С. Райта, оценка ор­ганизации, занимающейся социальными ус­лугами, включает ответы на определенные вопросы, в том числе: находит ли она доступ к намеченному ею контингенту? оказывает ли она те услуги, для которых учреждена? эф­фективны ли эти услуги? достаточно ли четко они оказываются? оправдывают ли они себя с точки зрения затрат?

Э. Беннетт и М. Визингер называют пять критериев, обычно используемых при оценке программ. Затраченные усилия — использо­ванные ресурсы, объем и характер действий, предпринятых для достижения целей. Сюда обычно входят рабочее время персонала, его деятельность, материальные ресурсы, поме­щения, оборудование и вспомогательные средства. Воздействие программы — ее ре­зультаты с точки зрения широких социаль­ных изменений. Дается ответ на вопрос, смог­ла ли программа вызвать такие изменения, а также рассматривается экономичность при­мененных методов. Эффективность — воз­действие программы на конкретного клиента или достижение каких-то сдвигов, позволяю­щих судить о том, насколько удалось выпол­нить ее задачи. Для этого нужно выяснить, изменила ли программа действия и поведение клиента и произошли ли эти изменения в ожидавшемся направлении. Производитель­ность — методы предоставления услуг в рам­ках программы. Вопрос о производительно­сти обычно ставится после того, как дана положительная оценка эффективности, и формулируется так: были ли лучшие пути до­стижения того же результата? Иначе говоря, выясняется, насколько возможно было полу­чить тот же конечный результат другими спо­собами и с меньшими издержками. Этот воп­рос обычно связан с проблемой оптимизации программы. Метод увязки расходов с полу­ченным результатом называется "затраты — эффективность". Этот показатель выводится путем сравнения усилий (вложений) и эф­фекта (конечного результата). Показатель "затраты — эффективность" делает принятие решений более рациональным. Он облегчает выбор между альтернативными подходами достижения данного набора целей. Нужно помнить, однако, что остается субъективным суждение о том, стоит ли результат произве­денных затрат, можно ли считать их оправ-

данными и приемлемыми. Названный пока­затель является лишь инструментом для рационализации процесса принятия реше­ний. И последний критерий при оценке про­граммы — качество. Под ним понимается соответствие всех элементов программы профессиональным стандартам. Этот крите­рий предполагает суждения о компетентно­сти, приемлемости услуг и способов их оказа­ния.

Делая вывод, что оценка социальных ус­луг является непростой задачей, Й. Хазен-фельд предлагает пять объяснений ее слож­ности. Первое: задачи и цели социальных услуг являются многообразными, сложными и всеобъемлющими, и потому их нелегко пе­ревести на язык объективных показателей. Второе: неопределенная технология услуг с трудом поддается точной стандартизации и измерениям. Третье: на конечное состояние клиента влияет масса всевозможных внеш­них факторов и условий, смазывая картину реальной эффективности услуг. Четвертое: сложно измерить конечный результат, так как изменениям в поведении человека трудно дать количественное определение. Пятое: итоговую оценку не всегда легко интерпрети­ровать, ибо неоднозначные выводы часто под­вержены противоположным истолкованиям. Хотя процесс оценки сопряжен со многи­ми сложностями, в нем заложено немало по­тенциальных возможностей. Как замечают М. Борус и У. Таш, он может снабдить необ­ходимой информацией лиц, ответственных за принятие решений, и администраторов, сталкивающихся с такими вопросами, как: следует ли продолжать программу? какая из альтернативных программ позволит достичь наибольших результатов при заданной сумме расходов? какие элементы или комбинации элементов программы наиболее эффектив­ны? кому приносит наибольшую пользу каж­дая программа?

Томас П. Холланд, Марсиа К. Петчерс

См. также: Административное управление в социальном обеспечении; Администра­тивное управление: внешние аспекты; Качество услуг: гарантии социальных служб; Организация и управление в соци­альной работе: тенденции и проблемы; Оценка социальных программ; Ресурсы клиента: мобилизация и координация.

• Bennett E., Weisinger M. (1977). Program Assessment. In: N. Gilbert, H. Specht (Eds.). Planning for Social Welfare: Issues, Models and

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ ПО ИНИЦИАТИВЕ СОТРУДНИКОВ

177

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ ПО ИНИЦИАТИВЕ СОТРУДНИКОВ

 

Tasks (p. 361—378). Englewood Cliffs. N. J.: Prentice-Hall. • Bonus M., Tash W. (1970). Measuring the Impact of Social Action Programs: A Primer. Ann Arbor, Mich.: University of Michigan and Wayne State University, Institute for Labor and Industrial Relations. • Cummings L., Berger С (1976). Organization Structure: How Does It Influence Attitudes and Performance?— Organizational Dynamics, 3(1), 34—49. • Dalton D. et al. (1980). Organization Structure and Performance: A Critical Review.— Academy of Management Review, 5(1), 49—64. • Emery S. E., TristE.L. The Causal Texture of Organizational Environments.— Human Relations, 18(1), 21 — 32. • EtzioniA. (1964).Modern Organizations. Englewood Cliffs. N. J.: Prentice-Hall. • GlissonC. A.,MartinP. Y. (1981).Productivity and Efficiency in Human Service Organizations as Related to Structure, Size and Age.— Academy of Management Journal, 23(1), 21 — 37. • HannanH, Freeman J. (1977). Obstacles to Comparative Studies. In: P. Goodman et al. (Eds.). New Perspectives on Organizational Effectiveness (p. 106—131). San Francisco: Jossey-Bass. • Hasenfeld Y. (1983). Human Service Organizations. Englewood Cliffs. N. J.: Prentice-Hall. • Hasenfeld Y., English R. (1974). Human Service Organizations. Ann Arbor, Mich.: University of Michigan Press. • Levine S., White R. E. (1961). Exchange As a Conceptual Framework for the Study of Interorganizational Relationships. — Administrative Science Quarterly, 5(4), 583— 601. • Lewin L. (1952). Group Decision and Change. In: G. Swanson, T. Newcomb, E. Hartley (Eds.). Readings in Social Psychology (p. 459—473). N. Y.: Rinehart & Winston. • Mohr L. (1973). The Concept of Organizational Goals.— American Political Science Review, 67(2), 470—481. • Perrow C. A. (1979). Complex Organizations: A Critical Essay. Glenview, 111.: Scott, Foresman & Co. • Roethlisberger F., Dickson W. (1939). Management and the Worker. Cambridge, Mass.: Harvard University Press. • Rossi P., Freeman H, Wrights. (1979). Evaluation. A Systematic Approach. Beverly Hills, Calif.: Sage Publica­tions. • Taylor F. (1911). Scientific Management. N. Y.: Harper & Bros. • Van de Ven A. H., Ferry D. L. (1980). Measuring and Assessing Organizations. N. Y.: John Wiley & Sons. • Weber M. (1947). The Theory of Economic and Social Organization (A. M. Henderson, Trans. & T. Parsons, Ed. & Trans.). N. Y.: Oxford University Press.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ

ИЗМЕНЕНИЯ

ПО ИНИЦИАТИВЕ

СОТРУДНИКОВ

В большинстве случаев такого рода пере­мены связаны со стремлением рядовых со­трудников изменить какую-либо сторону деятельности своего учреждения, поскольку она не отвечает нуждам клиентов (например, громоздкий процесс приема, длинная очередь ожидающих или непредоставление необхо­димой помощи). Для таких действий харак­терны: 1) инициатива низшего звена работ­ников, стремящихся воздействовать на лиц, принимающих решения; 2) внимание к про­блемам, официально не входящим в компе­тенцию практического работника; 3) оказа­ние клиентам помощи в формах, выходящих за официальные рамки, с целью создать усло­вия, которые поставили бы в повестку дня необходимые организационные изменения; 4) выделение отдельных клиентов или кате­горий клиентов конкретного учреждения в качестве первоочередных объектов обслужи­вания.

Организационные изменения, предлага­емые работниками, следует отличать от двух других видов перемен — административных изменений и организационного развития. Административные изменения проводятся по инициативе руководства, в компетенцию которого входит организационная сторона де­ятельности. Организационное развитие осу­ществляет, как правило, консультант-специ­алист, оказывающий помощь в изменении неэффективных сторон деятельности учреж­дения. В то время как организационные ново­введения являются законной прерогативой руководства, у работников низшего звена, предлагающих проведение реформы, подо­бного права нет. Однако социальный работ­ник морально обязан заботиться о благополу­чии клиентов, даже если его действия, направленные на их благополучие, вступают в противоречие с ожиданиями организации, где он трудится.

Теоретические и практические основы

Концептуально и практически организа­ционные изменения, проводимые по иници­ативе социальных работников, основываются на теории социологии, социальной психоло­гии и литературе о социальной работе. Взя­тые из социологии утверждения касаются ха-

 

рактера и действия социальных систем, спе­цифических черт официальной бюрократии и взаимодействия между бюрократией и про­фессионалами. В литературе (Т. Парсонс, 1964; А. Гоулднер, 1963; Э. Гофман, 1961; А. Этциони, 1964, и др.) обосновывались поло­жения о том, что взаимодействие отдельной личности и общественной системы неизбеж­но связано с напряженностью, которая может привести либо к дисфункции, либо к конст­руктивному приспособлению и изменениям. Зачастую бюрократы настраивают работни­ков на то, чтобы игнорировать человеческие несчастья и избегать личной ответственности. Социальные цели такой бюрократией часто заменяются стремлением сохранить сущест­вующее положение вещей. Это ведет к напря­женности, результатом которой нередко ста­новится противоборство профессиональных работников, имеющих моральные обязатель­ства перед клиентами, и администрации, преследующей свои интересы.

Исследователи, рассматривающие про­блемы организационной стабильности и из­менений (Дж. Томпсон, 1967; Д. Кац и Р. Кан, 1966), установили, что официальные организации — это "открытые системы", функционирующие как динамичные образо­вания, находящиеся под влиянием окружаю­щей среды, в которой они действуют и к кото­рой постоянно приспосабливаются, что означает их изменчивость.

В конце концов социальная работа, соче­тая концептуальные и практические пробле­мы, способствовала развитию и объяснению организационных изменений. Общественные выступления конца 60-х и начала 70-х годов оказали глубокое воздействие на роль и ответ­ственность социальных работников. "Война с бедностью" и другие социальные программы отразили антибюрократические настроения и повышенное внимание к проблемам кварта­лов и общин. Именно в этот период социаль­ные работники выступили как организаторы общин, инициаторы социального планирова­ния и защитники клиентов. Указанные роли I служили одной и той же задаче — совместной | деятельности социального работника и кли­ента в интересах клиента. Работников, зани­мавшихся непосредственной практической деятельностью, побуждали перейти от "собы­тия к причине", от индивидуальных послед­ствий бедственного положения к социальным предпосылкам. Растущее признание соци­ального работника как посредника между различными системами и клиентом имело не­маловажное значение для осуществления ор-

ганизационных изменений по инициативе социальных работников.

В середине 70-х годов финансовые труд­ности стали влиять на услуги, оказываемые социальными организациями. Одновременно больше внимания начали обращать на те эле­менты в политике и практике самих этих ор­ганизаций, которые мешали эффективному оказанию услуг и подлежали исправлению. Хотя в практике работы с отдельными лица­ми, семьями и группами постоянно подчерки­вался принцип "личность в определенной си­туации", слово "личность" в этом сочетании, как правило, считалось более важным, чем слово "ситуация". Практика организацион­ных изменений стала надлежащим противо­весом в этом смысле, поскольку в ней делался упор на вмешательство в ключевой элемент, определяющий положение клиента. Таким элементом является сама социальная органи­зация. Исходя из этого, высшие школы соци­альной работы включили в программу фа­культативные и даже обязательные курсы практики организационных изменений.

Рациональное обоснование практики

Даже высокопрофессиональные органи­зации зависят от обстоятельств, сводящих на нет их социальные цели. Это "смещение це­лей" происходит по многим причинам. В об­ществе существует двойственное отношение к действенности официальных форм обслу­живания населения, и эта двойственность находит отражение в политическом и эконо­мическом давлении, оказываемом на соци­альные агентства. Широко распространено мнение, что лица, нуждающиеся в помощи, не заслуживают ее, чересчур зависимы от поддержки или попросту уклоняются от по­лезного труда. Организации по обслужива­нию населения получают противоречивые указания: предоставлять помощь, но не бало­вать; предлагать услуги, но не идти на слиш­ком большие расходы. Кроме того, самой структуре официальных учреждений свойст­венны внутренние противоречия. Например, те, кто находится на разных ступенях иерар­хической лестницы, получают различную информацию и имеют разные, нередко про­тивоположные мнения по организационным вопросам. Точно так же, хотя специализация задач и функций и является характерной чер­той организаций социальной работы, она же порождает и их конкуренцию.

Проблемы, присущие организациям со­циальных услуг, отражаются на качестве ус­луг, оказываемых клиентам. Услуги органи-

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ ПО ИНИЦИАТИВЕ СОТРУДНИКОВ

178

179

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ ПО ИНИЦИАТИВЕ СОТРУДНИКОВ

 

зации в ряде случаев не доходят до потенци­альных клиентов: не принимается во внима­ние та форма, в которой проблемы ставятся самими клиентами; организация обслужива­ет тех, кто пользуется большими обществен­ными симпатиями, и отказывает в помощи остальным; дает рекомендации, которые удобны не клиентам, а ей самой, или же пред­лагает один вид услуг на все случаи жизни. Между тем Этический кодекс Национальной ассоциации социальных работников (1980) содержит указания, согласно которым в слу­чаях, когда организация игнорирует права или нужды клиентов или профессиональные нормы, социальный работник обязан попы­таться воздействовать на тех, кто принимает решения, в интересах благополучия клиен­тов. В частности, изменения, предлагаемые снизу, соответствуют профессиональным обязанностям повышать благополучие клиен­тов в тех случаях, если они:

— направлены на изменение организа­
ционной сферы с целью лучшей защиты ин­
тересов клиента;

—усиливают воздействие практического
работника на организационную политику и
ее методы. Поскольку рядовые сотрудники
непосредственно взаимодействуют с клиен­
том и лучше знают, как их организация вли­
яет на его жизнь, предлагаемые ими измене­
ния заставляют организацию внимательнее
относиться к нуждам клиента'

—служат укреплению и уточнению сис­
темы ценностей, на которые работник опирается в своей практической деятельности. В сочетании с естественным повышением от­ветственности и ростом компетенции профес­сиональных работников, способствующих их продвижению по службе, расширяются их возможности высказывать свое мнение на все более значительных уровнях профессиональ­ной иерархии

В конечном итоге сторонники организа­ционных изменений не идеализируют прак­тических работников низшего звена и не выражают косвенного одобрения неопопули­стской идеи, согласно которой забота о нуждах общества и честность свойственны лишь рядовым сотрудникам организации. Теоре­тики исходят скорее из того, что степень по­нимания различных вопросов зависит от мес­та, занимаемого работником на служебной лестнице. Важно учитывать "изменения сни­зу" и принимать меры к осуществлению орга­низационных нововведений, направленных на усиление влияния профессиональных ра­ботников, хотя и обладающих минимальной

официальной властью, но хорошо знающих нужды и потребности клиентов.

Практическая деятельность как процесс

Представляется целесообразным рас­сматривать практику организационных из­менений как процесс, проходящий несколько этапов (Г. Брэгер и С. Холлоуэй, 1979). Что­бы этот процесс был успешным, каждый этап должен соответствовать четко определенным функциям и задачам.

Первоначальная оценка. На этапе первоначальной оценки организационных изменений, проводимых по инициативе ря­довых работников, определяются проблема и возможные пути ее решения. Собираются и систематизируются данные. Высказываются соображения относительно возможности предлагаемых изменений. Главная задача здесь — превратить интерес к проблеме в кон­кретную оперативную задачу. Особенности выбранной цели, несомненно, влияют на ее одобрение. Цели, отражающие ценности ор­ганизации, затрагивающие какую-либо об­щепризнанную проблему и к тому же требу­ющие минимальных ассигнований и незначительных ресурсов, имеют больше шансов на одобрение. И наоборот, достигнуть целей, предполагающих координацию уси­лий нескольких специалистов, существенные затраты, а также влияющих на другие орга -низационные компоненты, значительно труднее.

Определив конкретную задачу, целесо­образно дать оценку организационным пере­менным, положительно и отрицательно вли­яющим на одобрение выбранной цели. В число этик переменных входят: комплекс внешних обстоятельств (проблема финанси­рования, воздействие регулирующих требо­ваний, политические факторы, затрагиваю­щие различные части организации), а также характерные черты самой организации (иде­ология, технология и структура). Основным вопросом на этапе первоначальной оценки является определение того, каким образом указанные переменные воздействуют на тех, кто принимает решения, чьи интересы в ор­ганизации затрагивают предлагаемые изме­нения. Практические работники должны сформулировать проблему и предложить ее решение в соответствии с детальной оценкой обязательств и интересов руководства. Важно одновременно приступить к планированию мер, влияющих на укрепление групп, высту­пающих за изменения, и ослабление факто­ров, препятствующих изменениям.

Подготовка изменения. На этом этапе руководителей и сотрудников следует подготовить к изменениям заранее, до их официального изложения и предложения. В этот период целесообразно: а) усилить влия­ние людей, предлагающих изменение, а так­же усилить пропаганду и б) стимулировать ^ч интерес к проблеме.

Для реализации организационных изме­нений те, кто намеревается их осуществить, должны добиваться роста своего влияния. Это достигается разными способами. Работники могут добиться доверия, проявив компетент­ность в рассматриваемом вопросе и создав впечатление, что являются экспертами в дан­ной области. Важно расширить сеть контак­тов в организации, выдвинув на передний план ценности, разделяемые другими, взаи­модействовать с ними и по возможности доби­ваться общественного признания и одобре­ния.

Поскольку организации, как правило, всячески избегают признания существующих проблем, надо приложить особые усилия, чтобы поставленная задача оказалась на по­вестке дня. Этого можно достичь с помощью информации, выявляющей несоответствие действительной работы организации ее иде­альному образу. Практики должны пони­мать, что приносящие "дурные вести" риску­ют, поэтому формулировать проблему следует осторожно. Следует сформулировать проблему таким образом, чтобы продемонст­рировать свою лояльность, а не критику уч­реждения. Инициатор изменения должен ог­раничить перечень рассматриваемых проблем и привлечь к их решению других сотрудников.

Внесение предложения. Офици­альное внесение предложения знаменует на­чало следующего этапа организационных из­менений. Важная его функция — учет в предлагаемых изменениях интересов руково­дителей, чье влияние следует мобилизовать для продвижения процесса принятия реше­ний. Чем в большей степени нововведение отмечает интересам и ценностям тех, кто дол­жен его одобрить, тем меньше усилий требуется для обеспечения их поддержки. Со­ответственно чем сильнее поставленная цель угрожает их интересам, тем больше будет со­противление, а значит, потребуется больше усилий для ее реализации. Необходимо про­думать, к кому следует обратиться за поддер­жкой, кто должен выступить с таким обраще­нием, какие доводы целесообразно привести.

Обратиться за поддержкой можно: непос­редственно к тому, кто принимает решение и

обладает правом одобрить предложение; к по­средникам, которые могут повлиять на лицо, принимающее решение; к сотрудникам орга­низации, которых предлагаемое изменение коснется. Общий принцип таков: нужно на­чинать с естественных союзников, затем об­ращаться к возможным сторонникам, а уже после них — к тем, кто занимает неопреде­ленную позицию, но чье влияние растет. Такой порядок позволяет инициатору изме­нений уменьшить риск преждевременного отказа или активизации оппозиции и увели­чивает возможность поддержки.

Особенно важно убедить в пользе вноси­мого изменения вышестоящего начальника. И наконец, практические работники должны четко определить предлагаемую цель и при­вести аргументы в ее пользу, чтобы макси­мально увеличить возможность ее одобрения. Например, свести к минимуму опасность, связанную с предлагаемым изменением, по­может название, которое почти не отражает изменения; при этом акцент делается на то, что предлагаемое изменение вполне в духе традиционных ценностей организации и в полной мере сочетается с ее политикой.

Осуществление изменения. Это этап между принятием нововведения и его реализацией. Если изменение официально одобрено, требуется ряд действий для претворения его в жизнь. В этот период особое зна­чение имеют три момента. Во-первых, следу­ет добиться и не потерять поддержки работников, связанных с реализацией изме­нения, и продолжать сдерживать сопротив­ление. Во-вторых, нужно иметь уверенность, что члены коллектива, осуществляющего из­менение, ясно понимают стоящие перед ними задачи. В-третьих, что самое важное, надо поддерживать лиц, принимающих решения, в их стремлении проводить изменение в жизнь. Потеря их поддержки может означать провал предложенного нововведения. Другой важный момент — ослабление давления. Вы­ше указывалось, что одна из задач состоит в обеспечении давления на пользу дела. После того как нововведение одобрено, необходимо восстановить равновесие системы. Когда но­вовведение реализовалось, за ним можно на­блюдать и как следует оценить его, особенно степень, в какой оно помогает решить пробле­му. Если нововведение не принесло желае­мых результатов, нужно внести в него изме­нения и поправки. Если же оно достигло цели, окончательной задачей является его стабилизация, с тем чтобы превратить его в постоянный элемент системы

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ НО ИНИЦИАТИВЕ СОТРУДНИКОВ

180

181

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СВЯЗИ МЕСТНОЙ ОБЩИНЫ

 

Институционализация. На этапе институционализации важны две задачи. Первая — это стандартизация действий, вы­званных внесенным изменением. Вторая, бо­лее важная — соединение его с другими орга­низационными элементами. Когда такие связи установлены, новый порядок сможет более эффективно противостоять инерции, нежели нововведения, слабо привязанные к структуре организации. Когда между новым порядком и другими организационными эле­ментами образуется взаимосвязь, появляются и силы, охраняющие нововведение.

Риск и этика в практической деятельности

Один из наиболее актуальных вопросов, непосредственно интересующих работников нижнего звена, — возможный риск, связан­ный с проведением изменений снизу. Вмеша­тельство практических работников в вопро­сы, выходящие за рамки их компетенции, может рассматриваться как недопустимое и даже повлечь за собой неприятности. Суще­ствует три опасности для практических ра­ботников: 1) потеря работы, 2) ограничение продвижения по службе, 3) напряженные ра­бочие отношения (Г. Резник и Р. Патти, 1980). Фактор риска увеличивается, если ве­лика возможность неудачи, поэтому практи­ческие работники, прежде чем приступить к каким-либо действиям, должны тщательно взвесить свои шансы и определить, существу­ют ли в организации реальные предпосылки для осуществления предлагаемых ими изме­нений.

Риск в значительной степени связан с умением и квалификацией работника. Как отмечалось ранее, для реализации организа­ционных изменений важна умелая манипу­ляция определениями и мнениями. Хотя та­кая тактика может вызвать вопросы этического порядка, она помогает избежать неблагоприятных выводов относительно на­мерений работника. При хорошей подготовке к нововведению, когда позитивные условия действительно существуют, организацион­ные изменения по инициативе рядовых ра­ботников вовсе не обязательно связаны с осо­бым риском для них. В условиях эффективной практической деятельности от­ветственность за изменения следует распре­делить между несколькими участниками, что должно создать мнение о социальном работ­нике как старательном служащем, умеющем ладить с другими и способном хорошо делать дело.

Этические вопросы в практике организа­ционных изменений вызывают споры у про­фессионалов. Дискуссии ведутся по следую­щим вопросам: при каких обстоятельствах, в чьих интересах, с какими гарантиями или системами отчетности и кто именно должен участвовать в процессе осуществления изме­нений? Они становятся особенно ожесточен­ными, когда речь идет об использовании скрытых мер как средства внедрения нововве­дений. Речь идет о попытках работника ока­зывать влияние на участников процесса из­менений незаметным или тайным образом. Такое поведение основывается на некотором искажении действительности или на непол­ном или преувеличенном изложении необхо­димой информации. Оно может привести к сокрытию или неверному изложению нуж­ных сведений. Практические работники мо­гут придавать себе больший вес, говоря об элементах, которые нравятся одному из уча­стников процесса, и избегая упоминать те, которые тому не по душе. Письменные мате­риалы также используются для того, чтобы шире представить положительную информа­цию и поставить заслон для негативной.

В действительности замаскированное по­ведение столь широко распространено в по­вседневном общении, что проходит почти незамеченным. Тем не менее использование подобной тактики, даже из самых лучших по­буждений, является нарушением профессио­нальной этики, и практические работники должны сами решать, как себя вести Однако весьма распространено мнение, что наруше­ние норм открытости в некоторых случаях допустимо. По-видимому, можно считать та­кую тактику возможной, если налицо следу­ющие условия:

— руководство организации в узковедом­
ственных или личных интересах игнорирует
либо нужды клиентов, либо задачи своей ор­
ганизации;

— работники не в состоянии использо­
вать законные пути для оказания влияния, не
ставя себя или клиентов в опасное положе­
ние;

— открытые средства применялись и не
принесли никаких результатов или же опыт
показывает, что они нецелесообразны.

Вероятно, можно сделать следующий вы­вод: если занимающие высокие посты лица игнорируют интересы клиентов и своих со­трудников, практические работники могут оказать на них воздействие различными спо­собами, в том числе без ведома власть имущих и не консультируясь с ними.

Отчетность практического работника о его намерениях и действиях является важным элементом организационных изменений, не­смотря на всю возможную секретность. Нена­вязчивым, но тем не менее эффективным методом обеспечения отчетности служит со­здание практическим работником неофици­альной группы коллег, с которыми он может обсудить свою деятельность, направленную на изменения.

Стивен М. Холлоуэй

• Bacharach S.B., Lawler E. J. (1980). Power and Politics in Organizations.an S Francisco: Jossey-Bass. • Brager G., Holloway S. (1979). Changing Human Service Organizations: Politics and Practice. N. Y.: Free Press. • Etzioni A. (1964). Modern Organizations. Englewood Cliffs. N.J.: Prentice-Hall. • Germain СВ., Gitterman A. (1980). The Life Model of Social Work Practice. N. Y.: Columbia University Press. • Goffman E. (1961). Asylums. N. Y.: Double-day. • Gouldner A. W. (1963). The Secrets of Organizations. In: Social Welfare Forum (p.161—177). N. Y.: Columbia University Press. • KatzD.,KahnR. L. (1966). The Social Psychology of Organizations. N. Y.: John Wiley &Sons. • National Association of Social Workers (1980). Code of Ethics. Silver Spring, Md.: Author. • Parsons T. (1964). The Social System. N. Y.: Free Press. • Resnick H., PattiR.J. (1980). Change from Within: Humanizing Social Welfare Organizations. Philadelphia: Temple University Press. • Thompson J. D. (1967). Organizations in Action. N. Y.: McGraw-Hill Book Co. • Weissman H., Epstein I., Savage A. (1983). Agency-Based SocialWork: Neglected Aspects of Clinical Practice. Philadelphia: Temple University Press.

⇐ Предыдущая17181920212223242526Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: