Реальность очень далека от мечты

В этой игре я даже не добралась до первой базы. Окон­чательно меня добили даже не слова главы дизайнерского отдела о «наших друзьях в операционном отделе», а его жеманная улыбка. Кто был этот самозванец, и что он сде­лал с человеком, который назвал того же коллегу ковбоем, смыслящем в дизайне не больше, чем?!...Остальное он добавил непечатными выражениями. Я попыталась заста­вить их поговорить о деле, и хотя посторонние решили бы, что у нас продуктивная дискуссия, я чувствовала, что они оба избегают друг друга и не стремятся ни о чем дого­вариваться. Прошло около часа. Мысленно я подсчитыва­ла, во что обойдутся простои в работе и сколько вычтут из зарплаты людей, которых я заставила собраться вместе, наконец, я решила, что мой метод не эффективен. Я объя­вила пятиминутный перерыв, чтобы сотрудники могли успокоиться. Пока сотрудники отдыхали, я сделала несколь­ко копий с моих записей о фактах, не обсуждавшихся на встрече.

 

Не давайте вашим сотрудникам спрятаться от проблем

Когда сотрудники вернулись, я объяснила им, что для того, чтобы дискуссия была более конкретной, каждый из

 

них получил копии моих заметок по результатам личных встреч. По мере того, как сотрудники начали читать мои записи, атмосфера в офисе все больше накалялась. Я улыб­нулась и подумала про себя: «Вам повезло, что вы не виде­ли неотредактированную версию моих записей». Мне ка­залось, что нейтральные слова и отсутствие обвинений в адрес друг друга помогут сотрудникам поговорить о на­сущных проблемах.

А результаты получились незавидными и, подсчитывая своих цыплят, я обнаружила, что мы еще только обсужда­ем первый вопрос. Сотрудники начали спорить и отпус­кать слишком свободные выражения в адрес друг друга.

Сколько раз во время деловых совещаний вы видели, как люди, собравшиеся, чтобы принять какое-то решение, начинают отстаивать свои предложения, а к другим при­слушиваются только для того, чтобы найти, недостатки в том, что им предлагают? В лучшем случае все это могло кончиться, как и все подобные встречи руководителей отделов. Хорошо, если устанавливается соглашение или предлагаются совершенно бесполезные решения, а в худ­шем случае нанесенные раны заживают годами. Я закон­чила встречу и назначила очередное собрание на следую­щей неделе.

 

Что плохого в структурированных методах решения проблем

На следующий день я стала думать о том, что делать дальше. Чтобы достичь результатов, нам нужно организо­вать структурированный процесс разрешения проблем. Но вот какую технику выбрать? На протяжении несколь­ких лет я перепробовала намного больше техник по раз­решению проблем, чем я могу описать в книге такого размера. Вам ведь наверняка знакомы какие-то подобные техники, например анализ силового поля, фигурная диаг­рамма, карта мнений, дельфийская техника, диаграмма по сходству, дерево решений?..

И так далее. Этих техник очень много. Структуриро­ванные техники решения проблем отвлекают людей от пустых споров и дискуссий за столом. Они прекрасно по­могают снять эмоциональное напряжение. Менеджеры,

 

пользуясь заданной структурой, разрабатывают общий план или таблицу и действуют в соответствии с ними. Итак, сотрудники перестают переживать и искать виноватых и обращаются к творческому и аналитическому мышлению (т. е. они входят в когнитивное состояние). Однако силь­ная сторона структурированных техник становится в то же время и их слабостью, поскольку эти техники увеличи­вают эмоциональный груз, ассоциирующийся с проблемой, а не помогают от него избавиться и не способствуют реше­нию проблем. На моем собственном опыте я часто сталки­валась с тем, что такие методы решения оказывались без­результатными, так как участники не владели собствен­ными эмоциями. Мне же необходимо организовать процесс по разрешению проблем так, чтобы люди смогли бы получить ответ на свои вопросы и при этом дать выход накопившимся эмоциям.

 

Структурированные методы решения оказывались безрезультатными, так как участники не владели соб­ственными эмоциями.

 

Старая техника «пять почему»

Я вспомнила о простой технике причин и следствий. Я научилась ей, когда проходила курс по повышению каче­ства менеджмента. Эта техника называется «пять поче­му». В общем, я не понимаю, почему ее так называют. Ведь иногда достаточно трех вопросов, а иногда не хватает и пяти. То есть никогда не известно точно, столько вопро­сов нужно задать людям, чтобы перейти от внешних симп­томов проблемы к ее основной причине. Вероятно, вам эта техника знакома. Выглядит она так.

Например, у вас проблема: на полу в офисе вода. Вы можете ликвидировать симптом, взять швабру и проте­реть пол. Но вместо этого вы задаете вопрос, почему так происходит. Далее вы выясняете, что на полу в туалете над вами вода, потому что кран с водой не закрывается. А это значит, что симптоматическое решение тут и не по­могло бы. Вы могли бы избавиться от этого симптома, пе­рекрыв кран с водой... но вместо того чтобы сделать это, вы задаете вопрос, почему кран сломался. И, наконец, вы обнаруживаете, что вся проблема состоит в несоответствии

 

диаметра трубы: из-за того что он слишком мал, кра­ны в мойке слишком быстро изнашиваются. Ну, конечно, это не самый впечатляющий пример, но вы поняли, куда я вас веду.

 

Адаптируемся к ситуации

Прежде чем адаптировать технику «пять почему» к сво­ей ситуации, я провела обучающий обзор по материалам предыдущей встречи.

Я регулярно провожу обучающие обзоры с командой моих сотрудников. Иногда я беседую один на один, иногда с целой проектной группой, все зависит от темы разгово­ра. Мы рассматриваем следующие вопросы, сначала каж­дый обдумывает их сам, а потом все вместе.

• Что прошло хорошо и не очень хорошо? Что я сделал для того, чтобы был достигнут желаемый результат? Что я теперь узнал нового, чего не знал раньше?
• Что я узнал о поведении людей (о себе, о том, как ведут себя другие люди и так далее)? Как мои новые знания и понимание поможет мне справиться с такими же ситуа­циями в будущем?
• Нужно ли мне как-то изменить мое мышление или пове­дение, для того чтобы я мог пользоваться вновь приоб­ретенными знаниями? Что прежде всего мне надо в себе изменить и от каких старых идей или поведения нужно отказаться?
• Как, где и когда я могу воспользоваться своими новыми знаниями, чтобы успешно работать?

 

Я сделала два важных вывода о группе Стива:

 

• Сотрудники видели ситуацию только со своей точки зре­ния, поэтому они не замечали, как их проблемы взаимо­связаны с проблемами людей в других департаментах, так что в конечном итоге они предлагали только симп­томатические решения.
• Все по-разному переживали одно и то же событие. Со­трудники прилагали все силы, чтобы убедить друг друга в том, что этим событием были их собственные пере­живания. Каждый хотел доказать другому человеку, что опыт другого человека не имеет никакого значения. Поэтому

 

 

помимо рабочих проблем возникли еще и пробле­мы из-за обид сотрудников на своих коллег.

 

Я решила изобразить метод «пяти почему» на диаграмме, так чтобы были видны причинно-следственные отношения между различными проблемами. Теперь для того, чтобы со­трудники смогли достичь консенсуса и контролировали свои аргументы и возражения, мне необходимо было установить общие правила для ведения дискуссии. Для консенсуса тре­бовалось соблюдать следующие условия: а) обрисовать про­блему как факт, который не обсуждается и б) устроить так, чтобы говорить о проблеме в приемлемых для всех выраже­ниях. Только в этом случае сотрудники могли бы спокойно и логично сформулировать свои проблемы, а я контролирова­ла бы ход обсуждения. Итак, я подумала, что надо написать тезисы с характеристикой проблемной ситуации на листках бумаги и прикрепить их к доске, тогда мы сможем устано­вить причинно-следственные связи между отдельными час­тями проблемы в ходе обсуждения.

 

⇐ Предыдущая12345678Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: