Когда знания уходят на пенсию

Многие из организаций правительственного сектора Соединенных Штатов сталкиваются с проблемами эпидемии потери знаний. И не они одни. Универ­ситеты, оборонные подрядчики, коммунальные предприятия и предприятия в области ядерной энергетики — вот лишь немногие из числа столкнувшихся с одной и той же дилеммой. Потенциальная катастрофа связана с обширной де­мографической группой поколения бэби-бума — называвшегося еще «свинь­ей в питоне» (pig in the python), — в настоящее время приближающегося к пенсионному возрасту. Этот демографический пик настолько велик и широк в сравнении с кривой сотрудников, которые останутся на работе, что многие организации бьют тревогу, указывая на возрастающие потери знаний и экс­пертных возможностей, необходимых для выполнения требуемых работ.

Другая сторона медали — это организации, в которых происходит наплыв новых сотрудников. Здесь главный вопрос — как этим сотрудникам перейти на уровень, требующий большего опыта. Эта проблема тождественна для всех упомянутых организаций, независимо от конкретной причины, она со­стоит в следующем: как определить, сохранить и передать важные знания до того, как все сотрудники упакуют свои фотографии и кофейные чашки, уст­роят прощальный ужин и в последний раз выведут свою машину со стоянки.

Знайте как Tennessee Valley Authority - самый крупный в мире производитель элек­троэнергии, им ежегодно произво­дится более 168 миллиардов кило­ватт-часов. Электроэнергия распре­деляется через сеть, состоящую из 159 муниципалитетов и кооператив­ных обществ. В ресурсы компании входят 3 атомных станции, 11 элект­ростанций, работающих на угле, и 29 ГЭС. Объем продаж компании соста­вляет 6,7 миллиардов долларов, у нее 8 миллионов клиентов в семи стра­нах. Вся эта куча народа зависит от знаний, которыми располагает TVA.

Эти проблемы можно рассматривать так, как если бы это была разновидность потери памяти, чем-то напоминающей ис­тории из некоторых фильмов. Результаты такой потери просто катастрофические: повторяющиеся ошибки и изобретение велосипеда могут существенно снизить производительность, замедлить процесс разработки новых продуктов и поставить организацию в тупик при возникновении новой проблемы. Ситуация похожа на то, как если бы организационная память ста­ла лентой со множеством дыр.

У TVA не было существенного опыта работы в условиях широкомасштабного старения за короткий промежуток вре­мени. Компания искала, но не нашла, публикации образцов решения подоб­ных проблем или лучших практик. Итак, ей пришлось начинать с нуля.

Документальная фиксация всех знаний, которые в TVA вот-вот должны были уй­ти, — это работа для Геркулеса, которую не смогли бы сделать простые смертные за ка­кой бы то ни было реальный срок. TVA ре-

 

Часть 2 > Начало действий

шила не идти путем полномасштабной лобо­вой атаки, не создавать полных баз данных и не собирать горы каталогов знаний и навы­ков, требуемых для всех форм деятельности в организации. Подобно Hewlett-Packard Consulting, вместо этого она решила сосредо­точиться на наиболее ценных знаниях.

Знайте все «нет» Нельзя игнорировать проблему ухо­да сотрудников, хотя мы именно так и делаем. Это всегда еще не проблема; никто не владеет этим вопросом; нельзя просто нанять сотрудников, которые бы над ним работали. Она не входит в бюджет, а решения могут быть дорогостоящими. В TVA обна­ружили, что критический фактор ус­пеха - это раннее определение про­блемы. Руководители должны дейст­вовать заблаговременно, быстро ре­агировать, добиваться необходимых ресурсов и задавать приоритеты.

TVA приняла простой принцип действия: одна работа за раз. При этом компания на­правила ресурсы на те работы, для которых старение наиболее существенно, и на те ра­боты или задачи, для которых такое старе­ние представляет наибольшую угрозу.

В 1999 году TVA создала «People Team», группу, составленную из линейных руково­дителей одного из подразделений TVA, сот­рудников университета TVA (TVA University) и консультанта по рабочим процессам. Эта группа выполнила экспериментальный про­ект, цель которого состояла в разработке ме­тодов решения проблемы потери знаний в результате старения сотрудников. После вы­полнения экспериментального проекта ко­манда разработала рекомендации и создала систему приоритетов. TVA затем расширила и внедрила этот процесс во всех частях организации в целом.

У этого процесса три части: что, ну и что, что теперь.

Часть 1: что?

Какие именно знания теряются? Сперва TVA занялась изучением того, кто и ко­гда уходит на пенсию. Оценки, основывающиеся на возрасте и сроках пребыва­ния в должности, были недостаточны, поэтому TVA напрямую обратилась к со­трудникам и инспекторам. Образовавшая в итоге комбинированная информа­ция помогла TVA определить места наибольших рисков потерь знаний. Кроме определения жизненно важных направлений работ, которые имели наиболь­ший вклад в проблему, собранные данные позволили выявить географические регионы, которые раньше других должны были столкнуться с проблемой.

Следующий шаг состоял в анализе отдельной работы. В TVA были прове­дены опросы сотрудников и инспекторов, нужные, чтобы определить интел­лектуальную составляющую работы. Первые вопросы были достаточно об­щими и незаконченными: «Каких знаний TVA будет не хватать больше все­го, когда вы уйдете на пенсию», «Какие критические знания, по вашему мне­нию, могут быть потеряны с вашим выходом на пенсию?». Эта группа вопро­сов оказалась наиболее продуктивной, позволив создать список знаний сложных типов, таких как анализ проблем и устранение неполадок.

Глава 10 > Другие способы связи

 

Знали ли вы, что

Итальянский экономист Вильфредо Парето (1848-1923) оценил ту небольшую долю лю­дей (20 процентов), обладающих большей частью всех благ (80 процентами). Затем ему удалось показать, что тот же самый принцип соотношения 20-80% применим ко многим другим областям. Он также верен и в области организационных улучшений; мы можем применить принцип Парето, чтобы определить проблемы и установить их приоритетность. Цель - создать классификацию проблем и их причин, чтобы можно было определить то, что порой называют «жизненно важным меньшинством» (это те самые 20 процентов). В це­лом верно то, что эти причины порождают около 80 процентов всех проблем. Итак, рабо­та TVA была сосредоточена на этом «жизненно важном меньшинстве».

Вопросы дополнительной группы относились к тому, как выполнять зада­чи, какие факты, информация и опыт наиболее важны. Накопленный опыт сводился к умению заблаговременно предсказывать неудачи, избегать легко повторяемых ошибок и выполнять сложные формы анализа.

После завершения опросов в TVA для дальнейшего анализа и выработки оснований для принимаемых в будущем решений были составлены списки пунктов, с которыми связана опасность потери знаний.

Часть 2: ну и что?

Каково же влияние знаний того или иного типа на бизнес? Не все типы знаний одинаково важны. Некоторые можно быстро воссоздать или выучить, так что за­медление работ будет невелико. Но другие могут иметь долговременные последст­вия, а их восстановление может потребовать больших затрат. И снова TVA сосре­доточилась на важном меньшинстве. Были рассмотрены четыре фактора знаний,

> Важность. Этот фактор означает потенциальную значимость потери знаний. Связан ли тот факт, что мы потеряем определенные знания, с другими более или менее значительными потерями? Связан ли он с на­дежностью системы с точки зрения клиентов? Значима ли потеря толь­ко для одного подразделения или для всех? Все эти показатели были вы­считаны для каждого из типов знаний.

>• Оперативность. Этот показатель относится к тому, насколько быстро мо­жет быть разработано или получено решение в случае обнаружения проб­лемы. Вопрос в том, насколько быстро можно передать или преобразовать знания так, чтобы получить решения определенных проблем. Такие формы

Часть 2 > Начало действий

 

В процессе выполнения экспери- ментального проекта TVA изучала извлечение знаний, их кодифика цию, а также последующее созда-ние баз данных и экспертных сис­тем. Выяснилось, что подобный подход имеет ограниченное значе­ние. Участники проекта указали на то, что, поскольку TVA является тех­нической компанией с акцентом на инженерных специальностях, она уже создает процедуры, руковод­ства и другие формы кодифициро­ванных знаний. Критический про­бел был именно в неявных знаниях, которые в TVA получили название «высокопрофессиональных знаний, приобретенных благодаря опыту».

деятельности, как устранение неполадок, мо­гут потребовать по меньшей мере двух лет учебы без отрыва от работы и накопления опыта, чтобы достичь реальной эффективно­сти. Потери иногда могут быть постепенны­ми, распределенными по некоторому проме­жутку времени, а иногда — внезапными.

> Восстановимость. Затем TVA рассмотрела возможность и стоимость восстановления каждого типа знаний. Знания немногих ти­пов теряются окончательно и необратимо. В большинстве же ситуаций рассматриваемы­ми знаниями располагают несколько чело­век, причем они не уходят одновременно. Итак, возможно ли восстановить знания? Только в очень редких случаях ответ оказы­вается абсолютно отрицательным. > Перенос знаний. Последним пунктом в иссле­дованиях TVA стали сложности, связанные с переносом знаний. Сложно передавать неяв­ные знания, тогда как явные знания переда­ются легче. Вопросы, относящиеся к этой об­ласти, обычно нацелены на выяснение того, сложно ли будет передать и сохранить знания, которыми располагает тот или иной человек.

После установления последствий потерь знаний People Team TVA составила их клас­сификацию и установила приоритеты. Некоторые потери были классифици­рованы как «неважные». Подобные последствия не приводили к значитель­ным убыткам и со временем устранялись самостоятельно. Некоторые попали в классификацию как «подлежащие более позднему устранению», их серьез­ность варьировала от незначительной до средней. В-подобных случаях рано или поздно всегда обнаруживается человек с требуемым опытом и знаниями. Некоторые из таких проблем можно решить и путем применения уже отрабо­танных механизмов. Последняя категория — «требуется непосредственное вмешательство», то есть это проблемы, возникающие тогда, когда незнание чего-то влечет серьезнейшие последствия. Для знаний такого типа нужно бы­ло выработать способ их сохранения, причем сделать это как можно быстрее, иначе неминуемо возникнут серьезные и весьма неприятные последствия.

Часть 3: что теперь?

Что теперь делать с каждым типом важных знаний? Экспериментальная ко­манда обнаружила, что существует ограниченное число возможных реше­ний. В одну группу вошли решения, связанные с обучением - обычным обу-

 

Глава 10 > Другие способы связи

Видеозапись можно с успехом при­менять для сохранения знаний. Эта технология легка в использовании и дешева. Видеозапись может быть оцифрована, переписана и загруже­на на сервер. Она сохраняет язык жестов, тон, акценты и другие момен­ты неречевой коммуникации. Также благодаря ей могут быть сохранены различные истории, идеи, альтерна­тивные решения, секреты мастерства и информация о важных ошибках.

чением в классах, обучением в процессе работы, компьютерным обучением и ви­деообучением. Следующую группу со­ставили решения, не связанные с обуче­нием, — создание специальной группы экспертов, кодификация знаний или же элиминация самой потребности в дан-* ных знаниях. После того как был состав­лен список типов знаний вместе с их влиянием на бизнес и возможными ре­шениями, пришло время составить план действий и выполнить его. Выполнение плана предполагало принятие опреде­ленных обязательств и привлечение ре­сурсов, необходимых для комплектации штата проекта и его финансирования. Естественно, при управлении этим про­цессом были применены обычные мето­ды планирования проектов.

Хотя этот подход может показаться

перегруженным чересчур кропотливой

работой, анализом, планированием, да еще и немаловажным управлением проектом, он уравновешен узким фокусом. За раз обрабатывается только од­на работа, причем эта работа выбирается благодаря тщательному отбору данных и их анализу.

⇐ Предыдущая27282930313233343536Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: