 |
Важность понимания культуры
|
|
|
|
Опасность состоит в том, что культура может неожиданно ударить по программам управления знаниями. Я видела слишком много программ, которые были похоронены благодаря культуре организации. Ваша альтернатива состоит в следующем: или понять силу культуры организации, или среагировать на нее после того, как она ударит по вам. Я предпочитаю как можно лучше понимать то, с чем имею дело.
Однажды я потратила кучу времени на работу с командой бенчмаркинга. Наша задача состояла в том, чтобы разметить некоторые процессы в других организациях, выяснить, как они выполнялись, а затем внедрить их в нашей организации. Все это кажется несложным, однако я всегда опасалась непредсказуемого фактора — культуры. Чтобы дать представление об этом факторе к проиллюстрировать его значимость, я часто рисовала три круга на оберточной бумаге или на белой доске.
> В первый круг в самом центре помещались сами процессы и способы их количественной оценки. Буквы были такшми маленькими, что их едва можно было прочесть.
|
| Знайте как Организация может учиться с опережением времени. Один из методов - сценарное планирование (scenario planning), позволяющее продумать то, что может случиться в будущем и как можно будет справиться с ситуацией. Вы можете создать модели. Можно использовать симуляторы и провести некоторые эксперименты. Все эти методы нереальной жизни дают вам возможность выявить скрытые культурные предпосылки и мнения, но только в безопасной среде. |
> Второй круг, охватывающий первый, содержал инфраструктуру организации, то есть собственно ее структуру, информационную технологию, структуру коммуникаций и т. д. Этот круг был немного больше, с небольшими, но вполне читаемыми буквами.
|
|
|
> Третий круг, который содержал два предыдущих, я рисовала таким большим, что только часть его умещалась на листе или доске. «Это культура», — говорила я таким тоном, как будто бы все слова нужно было записывать аршинными буквами. Мне были известны безуспешные эксперименты, для которых культура могла бы оказаться козырем. Независимо от того, насколько хорошо выполняется бенчмаркинга и сколько прибыли он принесет вашей организации, это не будет иметь никакого значения, если его результаты будут заблокированы культурой вашей организации.
Другая сторона медали заключалась в том, что культура компании, чьи процессы мы обработали в процессе бенч-
Часть 4 > Накладка культуры
маркинга, помогала сотрудникам этой компании выполнять свою работу. Например, культуры могут отличаться тем, как именно они оценивают командную работу. Если изученный в бенчмаркинге процесс сильно зависит от командной работы, любая организация, которая стремится его усвоить, должна, чтобы добиться своей цели, признать важность командной работы. Поэтому в этой организации необходимо получить доступ к ее собственным представлениям о командной работе. Если принимающая организация располагает культурой, которая принижает роль командной работы, не исключено, что успешно применить новый процесс будет просто невозможно.
При бенчмаркинге культура организации была главной накладкой. Чтобы внедрить систему управления знаниями, вы должны понимать культуру организации. Иначе вам придется лишь бессильно наблюдать за тем, как культура разрушает все ваши начинания.
Может ли в организации быть больше одной культуры? Конечно. До определенных пределов в любой организации может быть несколько личностных типов. Всевозможные подразделения, филиалы и функциональные единицы - вот лишь некоторые из групп, у которых может быть своя субкультура. Субкультуры могут быть вполне здоровым явлением, но иногда они становятся деструктивными, если возникает конфликт между разными группами или же субкультура становится слишком вросшей. Подгруппа, которая опрокидывает общие ценности, может повредить организации в целом.
|
|
|
|
|
|
