Без чего вам не обойтись.

> Чтобы определить барьеры и использовать сильные стороны вашей культуры,
сосредоточьтесь на контексте проблем бизнеса, стратегии, поддерживаемой
вашим проектом, и на формах повседневной работы.

> Любая организация слагается как из официальной иерархии, отображаемой на схе­мах связей, так и из невидимых ассоциаций людей, образующих сети и сообщества.

> Менеджеры среднего звена пользуются большим влиянием. Их нужно обучать, делать сторонниками и привлекать к проекту.

> Задача настройки существующей системы наград и поощрений на поддержку
ценностей и убеждений, необходимых для распространения знаний, поначалу
может оказаться слишком тяжелой. Однако вы должны создать дополнительные
награды и формы поощрения.

> Создавайте новых героев и рассказывайте о них.

Глава 17

Управление изменениями

В этой главе

> Анализ процесса изменений

> Как справиться с сопротивлением изменениям

> Планирование перехода

> Как выявить сопротивление изменениям

> Разработка тренинга изменений

В этой главе мы перейдем от анализа культуры к ее изменению. Много лет на­зад я руководила проектом, которые должен был привести к существенным трансформациям в нашей организации. С технической точки зрения конеч­ный результат должен был стать весьма существенным шагом вперед. Я так­же считала, опираясь на свое знакомство с нашим бизнесом и людьми в нем, что те, кого коснутся изменения, поймут, насколько они для них полезны. Че­рез несколько лет проект был свернут. Предлог — необходимость финанси­рования какого-то другого проекта. Но настоящая причина заключалась в том, что мы совершили грубые ошибки в процессе управления изменениями. Наш метод предполагал, что нужно просто дать несколько брифингов уже по­сле того, как была начата работа. Мы никого не пытались заранее завербовать. Мы никогда не спрашивали сотрудников организации, согласны ли они с тем, что итогом всех преобразований будут улучшения. Мы думали, что нам всего лишь нужно несколько раз изложить наши рациональные обоснования, и.люди начнут нас безоговорочно поддерживать. Но на самом деле они возмущались

Часть 4 > Накладка культуры

Знайте что

Агент изменений (change agent) - это человек, ответственный за пла­нирование и осуществление изме­нений. Для него важны знания ос­нов культуры организации, знания культур подразделений, а также зна­ния о дисциплине управления зна­ниями. Еще лучше, если у него есть практический опыт.

Метод, помогающий наглядно пред­ставить будущее состояние, состо­ит в следующем: вообразите себе, что вы уже проводите пресс-кон­ференцию. Представьте себе, что наступила дата завершения проек­та, и вы созываете представителей прессы (с чувством полного удов­летворения, конечно). Расскажите, какие были у вас концепции и цели, когда вы начинали. Изложите, что вы сделали, чтобы достичь поставлен­ных целей. Расскажите о том, на­сколько замечательно современ­ное состояние дел. Постарайтесь представить все это как можно бо­лее реалистично.

так, как будто их режут. В итоге — конец фи­нансирования и конец проекта. Горький урок, выученный мной, гласил, что управлять изменениями чрезвычайно важно, так как это часть правильного ведения дел.

Независимо от того, какую именно про­грамму управления знаниями вы открывае­те, вы должны будете попросить людей из­менить то, как они работают. Плохо это или хорошо, раз уж вы занимаетесь управлени­ем знаниями, значит, вы занимаетесь и упра­влением изменениями. (Надеюсь, вы ведете список своих новых занятий. Теперь вы еще и агент изменений.) В этой главе мы будем обсуждать некоторые основы управления изменениями. Что же касается коммуника­ций, их мы отложим до следующей главы.

Процесс изменений

Если вы собираетесь стать агентом изме­нений и управлять ими, вам необходим ме­тод схематизации такого процесса и разби­ения его на отдельные выполнимые части. В классическом управлении изменениями процесс изменений разбивается на три стадии — будущее состояние, текущее со­стояние и переходная стадия.

Будущее состояние

Вы уже разработали свою стратегию, опре­делили свои цели и связали то, что вы пла­нируете сделать, со стратегией организа­ции. Но теперь вам следует еще раз прово­рить свои решения и мечты. Разработка по­добных решений — процесс итеративный. Вероятно, вы еще не решили, когда же ваш проект будет завершен. Выберите прибли­зительную дату вероятного завершения проекта, даже если она кажется вам совер­шенно неопределенной.

Скорее всего, позже вам придется эту дату изменить, однако начинать преобра­зования лучше с четко определенной ко-

Глава 17 > Управление изменениями

нечной датой. Если у вас есть крайний срок, возникает ощущение, что все нуж­но сделать срочно, а это не позволяет за­сиживаться. Если же говорить о практи­ке, крайний срок показывает, сколько времени в вашем распоряжении.

Знайте что В управлении изменениями буду­щее состояние(future state) - это финишная черта. Это то, как должен выглядеть результат. Текущее состояние(current state) -это то, как дела обстоят прямо сей­час. Это «то, что есть». Переходное состояние(transition state) - это стадия между текущим состоянием и будущим состоянием. Это путешествие, которое заканчи­вается достижением ваших целей и осуществлением вашей концепции.

Также вы должны определить середину процесса. Серьезные изменения — это всегда долгий процесс. Если вы собирае­тесь провести серьезные реформы, плани­руйте, что управление изменениями рас­тянется на годы — а такие сроки слишком велики, если неясно, куда идти именно сейчас. Создайте для себя дорожные ука­затели по всему пути, чтобы всегда можно было узнать, не сбились ли вы с курса.

Если вы разбиваете процесс на от­дельные фазы, они должны обозначать, где располагаются опорные точки всего процесса. Если нет какого-то иного ре­шения, такими вехами могут быть даты завершения каждой из фаз.

Здесь также имеется аналог рейтинга телевизионных сетей: ежегодное пред­ставление бюджета. Дата этого события может стать отчетливой (и тревож­ной) вехой. Иногда необходимость оправдать ваше затянувшееся существо­вание подстегивает вас продемонстрировать кое-какие достижения и взять на себя определенные обязательства. Один мой друг однажды сказал с боль­шим волнением, что именно в тот год его программа должна была продемон­стрировать достойную окупаемость. Это как раз был первый год, когда от его сотрудников потребовали оправдать бюджет перед новым руководством.

Представлять себе первым делом будущее состояние — это не ошибка. Прежде всего, так вы сможете определить верное направление. А это не даст вам запутаться в подробностях сегодняшнего состояния дел. Появится жела­ние бороться с устоявшимися проблемами. А они серьезны и требуют ваше­го внимания. Итак, у вас появится смелость. Определение светлого будуще­го дает вам что-то, на что можно ориентироваться. И напротив, если вы со­средоточитесь на современных проблемах, вы будете расстроены и ошелом­лены их многочисленностью. То есть определение будущего состояния, что самое важное, заставляет вас сузить фокус внимания на целях и концепции.

Текущее состояние

Текущее состояние — это то, что есть здесь и сейчас, то есть современное со­стояние дел.

Часть 4 > Накладка культуры

> Как мы описываем текущее состояние?

> Какие имеются внутренние и внешние затруднения?

> Почему возникла потребность в изменениях?

> Хотим ли мы изменений?

 

> Что должно быть изменено для осуществления наших целей и нашей концепции?

> Каковы приоритетные направления изменений?

> Насколько мы готовы к изменениям?

С эмоциональной точки зрения текущее состояние представляется удоб­ным и безопасным. Мы можем и дальше работать так же, как делали раньше. (Или не можем?) «Бизнес как бизнес», — так мы говорим. Это напоминает мне об одном эпизоде в диснеевском «Ученике колдуна», когда самоходные метлы продолжали приносить ведра с водой, хотя вода уже лилась через край. Состояние дел может быть просто безнадежным, однако мы стремим­ся продолжать все делать по-старому.

------

Знали ли вы, что

Для вас есть несколько хороших новостей относительно переходного состояния. Это время для творческих возможностей. Вы уже поняли, что текущее состояние отменено и оно нуждается в исправлении, вы уже нарушили спокойное течение дел, и теперь наступило время, когда должны произойти изменения.

Приветствуйте инновации всеми возможными способами. Дайте людям шанс предложить свои собственные оригинальные идеи. Постановите, что наступило время эксперимента. Спрашивайте дополнительные решения. Поднимайте брошенные перчатки, расценивая их в качестве удобной возможности познакомиться с убеждениями людей. И, самое главное, сопротивляйтесь желанию как можно быстрее достичь конечного состояния. Возможно, у вас уже больше никогда не будет такой свободы и такого пространства движений. Не спе­шите, даже если стадия перехода для вас неприятна.

⇐ Предыдущая50515253545556575859Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: