классическое представление

Отправной точкой в нашем случае служит элемент «Земля», для которого характерен желтый цвет — в представлении древних китайцев цвет властителей. В структуре «Триады» этот элемент представлен фигурой «Желтого Дракона» — высшего руководителя организации. Какие же функции характерны для него? По аналогии с организмом — это «рот» организации — причем здесь имеется в виду не его речевая функция (она свойственна «языку»), а функция питания — «приобретение», «пожирание», «наполнение». Преобладающая эмоция для этого руководителя — «задумчивость, размышления». Это — реальное первое лицо, отвечающее за принятие окончательных решений и стратегическое развитие, определяющее политику организации. «Желтый Дракон» держит под контролем всю ситуацию и при необходимости способен расправиться с любым из остальных четырех функционеров.

За элементом «Земля» следует элемент «Металл»; ему соответствует функционер, именуемый «Белый Бумажный Веер». Продолжая аналогию с человеческим организмом — это «нос» организации, иногда владеющий ситуацией даже лучше первого лица, прекрасно разбирающийся во всех нюансах и новых веяниях. Контролируемая эмоция — «грусть». «Белый Бумажный Веер» — главный идеолог организации, контролирует обстановку в коллективе, разрабатывает корпоративные стандарты поведения, а также механизмы воплощения решений. Это человек, который лучше всех знает, что нужно (выгодно) организации, а что нет; аналитик, «чувствующий» ситуацию. Реально — это второе лицо в организации, «серый кардинал», способный при необходимости выйти из тени и занять первое место.

Элемент «Вода» представлен фигурой «Хранителя Алтаря», также претендующего на второе место организации и даже формально занимающего его. «Хранитель Алтаря» — фигура с гораздо большими внешними претензиями, чем «Белый Бумажный Веер»: если последний предпочитает управлять, оставаясь в тени, то «Хранитель Алтаря» по роду работы уделяет наибольшее внимание соблюдению формальностей и внешних норм. Контролируемая им эмоция — «страх, опасения». Это — «уши» организации, так как он имеет самые сильные источники информации и собственного влияния. Его задача — «сохранение, сбережение»: сохранение традиций, выполнение существующих корпоративных канонов и ритуалов. Он же является главным казначеем, контролирует расходование общих средств. По роду деятельности этот человек — «вечная оппозиция», так как наделен полномочиями в чем-то ограничивать первое лицо и держит в своих руках слишком много материальных рычагов. Нередко он претендует на главенствующую роль, хотя по своим качествам гораздо менее способен быть руководителем, чем «Белый Бумажный Веер».

«Дереву» соответствует должность с необычным названием «Соломенная Сандалия», называемая «глазами» организации. Контролируемая эмоция — «гнев». Функции — «рождение, создание». «Соломенная Сандалия» — функционер, отвечающий за прямую связь с внешним миром: наблюдение, разведку, распространение необходимой информации, обеспечение взаимодействия подразделений. По своей должности этот человек не способен занять место первого лица, но влияет на дела в организации, манипулируя информационными потоками, формируя мнения внутри корпорации и вне ее.

Последний элемент, «Огонь», представлен фигурой «Красного Жезла» — «языка» организации. Он отвечает за «рост, поддержку, защиту»: контролируемая эмоция — «радость». Это — глава службы безопасности и контроля, человек, «поражающий словом или делом». Его действия — наиболее прямые и не всегда поддающиеся контролю, как и полагается «языку», который может что-то сказать еще до того, как голова успела подумать. Эта фигура наименее самостоятельна и наиболее связана с первым лицом, как его «карающий меч»; всеми силами старается укрепить положение «Желтого Дракона».

Теперь об «эмоциях». Как уже говорилось, «Желтый Дракон» контролирует «задумчивость, размышления» — обеспечивает работу руководства, оперативный анализ ситуации, реагирование на события. «Белый Бумажный Веер» контролирует... «грусть», т. е. заботится о реальной оценке ситуации, перепроверке данных, исключении эйфории; не дает никому «расслабляться» (по должности — это главный критик и пессимист в организации). «Хранитель Алтаря» контролирует «страх и опасения» — это вполне естественно для распорядителя финансов, так как он по роду работы обязан опасаться перерасхода средств и не допускать его всеми силами. «Соломенная Сандалия» контролирует «гнев» — одну из самых сильных эмоций. На первый взгляд кажется, что это более пристало «Красному Жезлу», но эффективная организация предпочитает информационные решения силовым, потому и работу с конкурентами, внешними и внутренними противниками ведет «Соломенная Сандалия». Еще более абсурдным кажется то, что «Красному Жезлу» отведена эмоция «радости», но и это вполне логично — обычно задача службы безопасности состоит как раз в прямом обеспечении «безмятежного существования» организации, исключении открытых негативных воздействий.

Таково классическое представление о пяти функциональных элементах в управлении. Добавим, что каждому из перечисленных руководителей подчиняется определенное число служб, функционально соответствующих его задачам, и та же система сохраняется на уровне филиалов и подразделений. Следующая, наиболее важная часть концепции — взаимодействие этих элементов и его регулирование. Но ее будет лучше объяснить на схеме, уже адаптированной к сегодняшним условиям.

Современное приложение схем и взаимодействие составляющих

Возможно, на первый взгляд вам показалось, что все это не имеет ничего общего с действительностью, а тем более — неприменимо в вашем случае. Да и возможно ли подогнать структуру вашей фирмы под эту «китайскую грамоту»? Но не спешите с выводами.

Особенность как раз в том, что ничего «подгонять» и «перестраивать» не нужно, — ваша организация уже соответствует этой схеме вне зависимости от того, кто вы — президент трансконтинентальной корпорации, лидер политической партии, директор магазина или криминальный авторитет (схема 13).

Начнем с «Желтого Дракона» — сегодня он только называется по-другому. Это генеральный директор, президент, председатель правления, главный учредитель. Допустим, в вашей организации определить его по должности трудно — у вас три высших руководителя: председатель Совета учредителей, председатель Совета директоров и генеральный директор. Что же делать? Но на самом деле это отнюдь не противоречит схеме — реально первое лицо в любой организации одно, как его ни назови. Это тот, кто является окончательной инстанцией при принятии решений и держит в своих руках наиболее сильные рычаги, «хозяин» вне зависимости от названия занимаемой им должности — иногда главный собственник предприятия может быть оформлен даже, допустим, каким-нибудь «советником президента фирмы». Обычно его характеризует и наличие собственных служб — они могут ограничиваться личным секретарем или доходить до нескольких сотен персонального аппарата. Возьмем наиболее распространенный случай — пусть это будет генеральный директор. Для наглядности примера назовем его условно Владимир Ильич.

Свой «Белый Бумажный Веер» тоже есть везде. Обычно он занимает должность первого заместителя генерального директора, исполнительного директора, директора по маркетингу, вице-президента. Это может быть и председатель правления, если первое лицо — генеральный директор (или наоборот). В общем, это — реально второе лицо. Возможно, это соучредитель фирмы, компаньон, а если вы мелкий предприниматель — то даже ваша жена. Короче говоря, тот, кто заинтересован в развитии фирмы почти так же, как и первое лицо. Что касается подчиненных подразделений, то он нуждается в них менее всего — иногда ему приходится делить с первым лицом приемную и секретаря, а иногда — курировать часть подразделений, которые могут входить в личный аппарат шефа. В то же время он имеет наибольшее неформальное влияние — собственных информаторов в каждом отделе, ряд руководителей подразделений, которые решают все вопросы только с ним, деловых партнеров фирмы, которые предпочитают вести дела со вторым лицом. Поскольку его время не занято выполнением невероятного числа представительских функций, которые возложены на высшего руководителя, у него больше возможностей для реального управления и укрепления собственного влияния. Пусть в нашем случае это будет исполнительный директор; назовем его Иосиф Виссарионович.

СХЕМА 13. Восточная функциональная схема: современный вариант

«Хранитель Алтаря» — тоже фигура, без которой сегодня не обходится ни одна структура. Это — финансовый директор, главный бухгалтер, иногда — коммерческий или исполнительный директор. Он характерен тем, что все его влияние определяется только занимаемой должностью, а не долей собственности или неформальным авторитетом. Обычно его не любит никто, кроме собственных ближайших сотрудников. Подчиненные структуры — бухгалтерия, плановый отдел, экономический отдел и т. п. С одной стороны, он может быть компетентнее всех по своему экономическому образованию и знанию бухгалтерии, но с другой — это постоянный «стопор», человек, мешающий воплощать самые смелые проекты руководства, ограничивающий премирование подчиненных, контролирующий расходование каждой копейки. С ним трудно, но и без него нельзя, так как если не следовать его рекомендациям, то все руководство вскоре посадят. Тяжелее всего с ним работать, если он еще и имеет какую-то долю собственности предприятия. В нашем примере это будет традиционный вариант — главный бухгалтер Раиса Максимовна.

Спектр должностей, занимаемых «Соломенной Сандалией», наиболее широк — вице-президент по связям с общественностью и рекламе, директор информационного центра, пресс-секретарь, заместитель директора по общим вопросам, помощник директора, начальник информационно-аналитического отдела и т. п. Обычно он — профессионал в своем деле (или считается таковым) и не пытается вмешиваться в работу остальных подразделений, так как она его не интересует. Определить его легко — это, казалось бы, не особо значительный человек, который отвечает за рекламу предприятия, на которого «сваливают» работу с журналистами, решение спорных вопросов в коллективе, проведение всевозможных собраний, информирование Совета директоров. Но при своей кажущейся незначительности он гораздо более влиятелен, чем кажется, так как в его руках информация. От рекламы зависит имидж предприятия, от работы с сотрудниками — отношение к руководству, от грамотных «информационных войн» — выживание фирмы. На самом деле тот «отстой», который на него «сливают», — просто очень сложная и важная в современных условиях работа, вникать в которую боятся все остальные. В подчинении — пресс-центр, аналитические службы, департамент PR и т. п. Пусть это будет директор по связям с общественностью; допустим, Борис Абрамович.

Свой «Красный Жезл» есть при каждом первом лице — это начальник службы безопасности, личный охранник, вице-президент по корпоративной информации или просто «мутная личность», находящаяся близко к руководителю или возглавляющая его личный аппарат. Посмотрите, кто воплощает в жизнь самые щекотливые поручения первого лица и отвечает за силовую сторону работы — это «Красный Жезл». В его подчинении — служба безопасности, охрана; он нередко имеет связи в «органах» и криминальных структурах. Назовем его, опять же условно, Лаврентий Павлович.

Теперь, имея условные обозначения для каждой из функциональных составляющих, мы можем нормально рассмотреть их взаимодействие.

Первое — взаимная поддержка и подавление элементов системы (схема 14).

СХЕМА 14. Восточная функциональная схема:

система взаимоотношений

По концепции, каждый элемент активно и напрямую воздействует на два других элемента, поддерживая один из них и подавляя другой. Начнем по старшинству, с самого «генерального» — Владимира Ильича. По роду своей работы, иногда сам того не осознавая, он более всего поддерживает исполнительного директора Иосифа Виссарионовича, доверяя тому все больше «рутинных» дел, решение «скользких» вопросов и поручая замещать себя во время отпусков и командировок. В то же время, Владимир Ильич находится в состоянии вечной «холодной войны» с главбухом Раисой Максимовной, постоянно вынужден «ставить ее на место», не давать ей выходить за рамки своих полномочий и ограничивать ее, переводя часть расчетов в «черный нал».

Иосиф Виссарионович — второе лицо, часто претендующее на первую роль. Для упрочения своих позиций он вынужден поддерживать главбуха, оказывая на нее большее влияние, чем шеф, иногда защищать ее интересы, иногда — убеждать ее. Кроме того, «держа руку на пульсе» и будучи заинтересован в процветании фирмы, он постоянно снабжает главбуха последней информацией и своими рекомендациями. Подавлять ему приходится «Соломенную Сандалию» Бориса Абрамовича, так как сферы их интересов в чем-то соприкасаются. Несмотря на профессионализм директора по PR, идеологию и информационную стратегию формирует все-таки Иосиф Виссарионович, что в значительной мере ограничивает самостоятельность Бориса Абрамовича.

Раиса Максимовна — человек, который по роду работы помогает Борису Абрамовичу, так как от того зависит формирование мнений и настроений, а ни реклама, ни маркетинг, ни социальные исследования невозможны без выделения средств и согласия главбуха. Если Раиса Максимовна перестанет визировать расходы, Борис Абрамович просто уволится, поскольку его работа станет невозможной; в этом случае либо появится новый директор по PR, выделять которому средства придется все равно, либо замена коснется и главбуха. Будучи вынужденной соглашаться на рекламные расходы Бориса Абрамовича, главбух так или иначе препятствует работе службы безопасности, хотя бы из соображений здравого смысла. Целесообразность службы безопасности всегда кем-то ставится под сомнение, а запросы Лаврентия Павловича по найму новых охранников, закупке вооружения, средств связи и наблюдения никогда не будут разумными, так как его беспокоит не финансовое положение фирмы, а доверенное ему направление работы.

В свою очередь, Борис Абрамович своей работой поддерживает именно Лаврентия Павловича. Во-первых, он снимает с него ряд проблем, расправляясь со сложностями путем применения PR-технологий, во-вторых — снабжает его уникальной информацией. Кроме того, зная о происках конкурентов и недоброжелателей гораздо больше, чем все остальные, Борис Абрамович становится единственным, для кого полезность службы безопасности несомненна. Что касается подавления, то директор по PR — единственный, кому удается напрямую подавлять генерального директора и создавать тому немало беспокойств. Высший руководитель всегда относится к «пиарщику» с определенной долей недоверия, опасаясь предательства и недостаточно понимая, чем тот занимается. И это недоверие обоснованно — именно Борис Абрамович в случае своего ухода из компании способен нанести ей наибольший ущерб, так как имеющаяся у него информация бесценна. Поэтому он всегда остается источником опасений, мешающим сосредоточиться на работе; его постоянно вынуждены «задабривать» и прислушиваться к его профессиональным советам.

Наиболее проста схема взаимодействий Лаврентия Павловича — создавая систему безопасности, он всеми силами поддерживает генерального директора, а являясь доверенным исполнителем Владимира Ильича, старается подавлять его первого заместителя.

Интересно то, что поддержка или подавление не касается личных особенностей или пристрастий руководителей, — для того, чтобы организация работала, каждый из них вынужден избирать именно эту линию поведения. И даже испытывая к другому элементу искреннюю неприязнь, функционер помимо собственной воли «льет воду на его мельницу».

Механизмы развития кризиса и управления им

Теперь рассмотрим, как же в этой ситуации проявляется кризис. По мнению древних китайцев, причина нарушений функционирования состоит всего лишь... в изменении направления воздействий, вызванном внешними раздражителями или внутренними причинами. Причем источником таких изменений способен стать любой из руководителей, олицетворяющих первоэлементы организации. Для этого одному из элементов достаточно неадекватно, но активно среагировать на какой-либо стимул.

Допустим, Иосиф Виссарионович с дикого бодуна пришел на работу в последний день проверки, которую проводила очередная контрольная комиссия. Каковы утренние ощущения человека, который интенсивно праздновал что-либо весь вечер и половину ночи, большинству наших читателей объяснять не надо. Он решил, что заместитель председателя комиссии поздоровался с ним «сквозь зубы», а председатель не поздоровался вовсе; заключение по итогам проверки показалось ему «чрезвычайно предвзятым», а пояснения членов комиссии — оскорбительными. Если бы Иосиф Виссарионович опохмелился и пришел в нормальное состояние, он бы поступил как полагается, — передал материалы проверки Борису Абрамовичу для анализа и оперативного реагирования, а также выслушал бы мнение Раисы Максимовны. Но нет — голова болела слишком сильно, поэтому он разработал свою «антикризисную стратегию» в стиле «наш ответ Чемберлену» и пошел с ней сразу к Владимиру Ильичу, чтобы «помочь тому» и «открыть ему глаза».

Взаимоотношения генерального директора с исполнительным обычно строятся так, что большинство вопросов последний решает сам, предпочитая не обращаться слишком часто к шефу, — на то Иосиф Виссарионович и второе лицо. Естественно, для Владимира Ильича серьезность ситуации не вызывает сомнений, поэтому он продолжает неадекватную реакцию, вызывая к себе Лаврентия Павловича и давая ему «карт-бланш» на усиление системы безопасности, что на самом-то деле и не нужно. Одновременно с этим службе безопасности мешает нормально работать и оценить ситуацию вмешательство Иосифа Виссарионовича с его «антикризисной стратегией», который продолжает гнуть выбранную линию, теперь уже чтобы «сохранить лицо». Обеспокоенный Владимир Ильич оказывает подавляющее воздействие на службу Бориса Абрамовича, блокируя поток исходящей информации и навязывая тому свое мнение по поводу того, что делать в этой ситуации.

В то же время работу обеспокоенного Бориса Абрамовича поддерживает Лаврентий Павлович, который в соответствии с «антикризисной стратегией» предоставляет тому значительный поток информации (правда, фильтрованной). В кризисе активность службы безопасности возрастает, и первое, во что она вмешается, — работа всеми ненавидимой бухгалтерии. Так возникают помехи в работе Раисы Максимовны в виде ревизий, повышенного административного давления и вопросов в стиле «куда уходят деньги и почему?» Разумеется, что Борис Абрамович, которому дают ошибочные посылки к действию и снабжают фильтрованными сведениями, на их основе формирует искаженное представление о ситуации и дополняет его собственной информацией и слухами — в итоге все это поступает к Иосифу Виссарионовичу, который убеждается в обоснованности своих первоначальных подозрений. Еще более накаляют ситуацию действия главбуха («подогретого» к тому же повышенным уровнем отчетности департамента PR) — с одной стороны, под давлением ревизий и необоснованных подозрений Раиса Максимовна до предела урезает все расходы на деятельность организации как таковую, нарушая этим в первую очередь работу генерального директора. С другой стороны, она безоговорочно выделяет все большие и большие средства на «спасение организации» и пресловутую «антикризисную стратегию» Иосифа Виссарионовича.

Что дальше? Всего лишь второй круг, так как мы снова подошли к фигуре Иосифа Виссарионовича. Получив от Бориса Абрамовича поток искаженной информации, он видит, что на первом месте должна стоять именно борьба с несуществующим «внешним врагом». Подогревает энтузиазм и поддержка со стороны главбуха, «почему-то» готовой выделять на «благородное дело» любые суммы. Естественно, что первым о каждом шаге борьбы будет информироваться Владимир Ильич; на утверждение к нему пойдет и очередной пакет «антикризисных мер». Служба безопасности будет все более усиливаться, но под неусыпным личным контролем Иосифа Виссарионовича и в соответствии с его рекомендациями. Департамент PR будет получать все меньше и меньше здравой и достоверной информации и, как следствие делать все менее верные выводы. Отчетности будет все больше, а информации, подтверждающей «разрастание проблем», — еще больше. Вмешательство в работу бухгалтерии приведет к тому, что появится нехватка средств даже на самое необходимое для работы организации, зато неимоверно возрастут «непредвиденные расходы» на противостояние с кем-то и чем-то. Появившиеся тенденции будут усугубляться с каждым новым кругом и, если так пойдет дальше, приведут только к распаду сложившейся системы.

Показательно, что результаты пагубны вне зависимости от персоналий. От кого бы ни исходила неадекватная инициатива — от Бориса Абрамовича, слишком поверившего каким-то слухам, от Лаврентия Павловича, поссорившегося с главбухом, от Раисы Максимовны, из-за проблем в семье решившей «проявить характер», или же от самого генерального директора, которого кто-то напугал по телефону, — эффект одинаково опасен.

Но, руководствуясь той же схемой, с кризисом справиться можно. Для этого нужно только одно условие — критический настрой хотя бы одного из пяти руководителей, способного повернуть взаимодействие элементов в нужное русло. Если в ответ на паническое обращение Иосифа Виссарионовича Владимир Ильич успокоит его, поручит более детально разобраться в ситуации или отправит в отпуск, поручив, к тому же, главбуху отчитаться по каждой из претензий комиссии, ситуацию можно будет переломить. То же самое возможно, если Борис Абрамович вместо паники предоставит Лаврентию Павловичу объективные сведения, да еще и пригрозит уйти, если ему станут навязывать идиотскую линию поведения. Если Раиса Максимовна вместо безоговорочной поддержки бредовых идей Иосифа Виссарионовича подкинет финансов департаменту PR для выяснения ситуации. Если Лаврентий Павлович будет заниматься своим делом, заботясь о безопасности и престиже генерального директора, и разумно усомнится в мотивах, движущих исполнительным директором. Но, к сожалению, все эти «если» на практике вряд ли возможны. Как показывает опыт и приведенные примеры, организация до крайности подвержена самым непредсказуемым внешним и внутренним воздействиям, справиться с которыми нелегко, а иногда и невозможно. Что же делать?

Именно для этого и нужен персональный управленческий консалтинг, так как если бы хоть один из руководителей опирался на мнение профессионального консультанта, с ситуацией можно было бы справиться. Консультант в данном случае играет роль «постороннего фактора», способного снова привести систему в состояние равновесия, так как располагает объективной информацией и как сторонний фактор по отношению к системе не подвержен рассмотренной «цепной реакции».

С одной стороны, обидно ощущать, что явления в вашей фирме предопределены схемой, составленной «во мраке веков» какими-то китайцами. А с другой — почему бы и не использовать чужой опыт? Ну а насчет «стереотипов поведения» — возьмите любую кризисную ситуацию в своей фирме и проанализируйте ее сами...

Применение функциональных схем в организационном консалтинге

Как к западным, так и к восточным схемам можно относиться критически. Ни одна схема, какой бы совершенной она ни была, не избавит вас от всех проблем и не решит все вопросы. Но лучше опираться на чужой опыт, чем учиться на собственных ошибках...

Мы привели здесь восточную управленческую схему, так как она достаточно универсальна и вполне применима в практике PR-специалиста, разрабатывающего антикризисную стратегию. Ее использование может принести некоторый эффект в первую очередь в организации антикризисного мониторинга, оперативном выявлении исходных проблем и их «пресечении в корне». По этой же схеме достаточно удобно рассматривать причинно-следственные связи, порождающие кризис или способствующие его преодолению, в определенной мере оценить «эффект внешних воздействий». С чисто профессиональной точки зрения концепция «у-син» интересна и тем, что пока остается единственной схемой, наглядно демонстрирующей роль консалтинга в выводе организации из кризиса и объясняющей, что консультант действительно необходим.

8. Служба по связям с общественностью

Функции

Для чего вообще нужна эта служба?

Человек, который ознакомился с предыдущими разделами нашей книги, вряд ли усомнится в необходимости PR-подразделения в своей организации. И у организации, и у вас лично есть имидж, хотите вы этого или нет. Чтобы выжить и успешно развиваться, необходимо сделать этот имидж положительным. Сегодня любая организация более всего зависит от различных факторов общественного мнения, и об относительной стабильности можно говорить лишь в том случае, если вы сами в состоянии контролировать эти факторы. Если же вы не уделите данному вопросу должного внимания, достаточно скоро вас ожидают не лучшие времена, которые уже настигли многих успешных бизнесменов и политиков. При этом учтите, что значительная часть из них обладала гораздо большей известностью и финансовыми ресурсами, чем вы лично.

Ваша организация существует не в вакууме, а в нашем российском обществе, и ей все равно приходится поддерживать связи как с обществом в целом, так и с его отдельными институтами. Поэтому служба, которая будет этим заниматься, не менее необходима, чем юридический отдел, бухгалтерия и даже вы сами. И важна она не только для организации, но и для вас самого, поскольку одна из ее задач — чтобы вы не сошли с ума, занимаясь всем самостоятельно. PR-департаменту платят за то, чтобы он нервничал за вас, часто думал за вас, избавлял вас от многих рутинных дел, попросту «заботился о вас и о вашем здоровье».

Достаточно часто приходится сталкиваться с «прижимистыми» руководителями, считающими, что с ними ничего не случится, если они будут выполнять все эти функции сами; уж слишком они важны, чтобы доверять их наемному работнику. Любой, даже самый достойный, человек может ошибаться, поэтому то, что мы скажем дальше, не должно никого обижать. Более 90% всей самой идиотской рекламы заказывается с одобрения именно таких «экономных» руководителей; именно их подход порождает бездарнейшие «имиджевые» интервью и такие же статьи, над которыми можно смеяться годами. Именно они дали материал для знаменитых циклов анекдотов о новых русских и отечественных политиках. Просто каждый должен заниматься своим делом. Никакой «пиарщик» не сможет сделать за вас всю вашу работу первого лица, но и вы его работу тоже не сделаете.

Что она должна делать, и каким образом?

Первое, с чем у многих ассоциируется понятие «паблик рилейшнз», — это реклама. Чаще всего соответствующее подразделение носит название вроде «отдела по связям с общественностью и рекламе». Действительно, здесь никуда не деться: лучше всего, если рекламная стратегия будет сосредоточена в руках данного департамента.

Россия — страна крайностей, поэтому встречаются компании, привлекающие на постоянной основе высококвалифицированных «пиарщиков», но не отягощающие их рекламными проблемами. Особенно это характерно для случаев, когда руководителя более всего интересуют «черные пиарщики» или «лоббисты».

Реклама достаточно сильно влияет на имидж организации, поэтому она не должна отделяться от единой стратегии обслуживания имиджа и планировать ее должны те же самые люди. В руках PR-департамента следует сосредоточить рекламный бюджет, а принятие окончательного решения о размещении того или иного вида рекламы должно являться исключительной прерогативой его руководителя. В его же функции входит разработка комплексной рекламной кампании, разовых акций и проектов, контроль рекламной эффективности.

Второй раздел работы — это связи со СМИ. Каким бы абсурдным это ни казалось, но здесь основной задачей становится обеспечение бесплатных публикаций о вашей деятельности. Если специалист, отвечающий у вас за этот блок, не может обеспечить хоть какую-то позитивную публикацию, не давая денег журналистам и редакции газеты — значит, вам нужно подыскать другого специалиста. Вообще, изначально «пиаровский» материал — это не «заказуха», а именно некая интересная информация, передаваемая СМИ для возможной публикации. А то, что многие привыкли считать «пиаром», на самом деле — всего лишь заурядная коррупция.

Любая редакция напрямую заинтересована в содержательных и хорошо оформленных материалах, которые будут читать. Поверьте: если вы предоставите именно такой материал, в большинстве случаев он будет опубликован, и совершенно бесплатно. Таким образом, PR-департамент отвечает за создание соответствующих «информационных поводов», их адекватное оформление и передачу материала в СМИ. Сюда же относится создание новостных заметок, проведение пресс-конференций, написание пресс-релизов. Но и это еще не все. Ваши «пиарщики» отвечают и за обеспечение такого явления, как удержание прессы в рамках дозволенного: чтобы никакая газета ни с того ни с сего не могла облить вас грязью, а если и облила, то это можно было оперативно исправить. Само собой, что сюда входит и обеспечение опровержений недостоверной информации, и судебное преследование ее авторов. Вы даже не представляете, какие суммы можно отсудить у СМИ, если не оставлять без внимания любой ущерб вашей деловой репутации.

Понятно, что именно «пиарщики» отвечают и за неформальные связи со СМИ; наилучший вариант — если в каждой редакции у вас есть «свой» журналист, с которым осуществляется постоянное сотрудничество. Так мы плавно переходим к следующей функции PR-департамента — лоббистской деятельности. Здесь подразумевается установление неформальных связей в органах власти, СМИ, политических партиях, общественных объединениях, профсоюзах и других структурах; причем просто их наличия мало — эти связи должны обеспечивать вам возможность эффективно отстаивать свои интересы и решать возникающие проблемы.

Сюда же относится проведение различного рода маркетинговых и социологических исследований, позволяющих оценить состояние рынка, потребительские предпочтения, отношение к организации и ее руководителям и т. п. Логично, что этот же департамент осуществляет анализ результатов проведенных исследований, выработку рекомендаций по их итогам.

Следующий и наиболее крупный раздел работы — непосредственно управление репутацией организации. Сюда входит разработка, формирование и коррекция имиджа организации и ее руководителей, создание фирменного стиля и корпоративной идеологии, так называемый «брендинг» и решение более мелких задач.

Далее следует внутрикорпоративный PR. На том, что в него входит, мы уже останавливались. Напомним лишь, что он ориентирован на работу с собственными сотрудниками. Разумеется, что именно эта служба занимается и организацией корпоративных праздников, вечеринок, юбилеев и других внутренних мероприятий.

Кроме прочего, к исключительному ведению службы по связям с общественностью относится планирование спонсорской деятельности и оценка спонсорской эффективности. Ни один рубль не должен выделяться на благотворительность без ее рекомендации.

PR-департамент отвечает и за организацию обратной связи с потребителями вашей продукции, избирателями во всех возможных формах. К его же компетенции относится разработка и реализация стратегий конкурентной борьбы, а также нейтрализация негативных воздействий на имидж организации.

И, разумеется, одна из главнейших функций — то, чему и посвящена наша книга, — антикризисный PR во всех его проявлениях: диагностика кризиса, повседневное PR-обслуживание, адаптационные технологии, антикризисный консалтинг.

Чего она не должна делать ни в коем случае?

Как раз этот вопрос порой становится важнейшим, поскольку некоторые руководители, не зная, что делать с PR-департаментом, загружают его множеством никому не нужной работы. Основываясь на обобщенном опыте, можно с уверенностью сказать, что служба по связям с общественностью ни в коем случае не должна делать следующее:

1. Сама зарабатывать деньги. Ее финансирование — «защищенная статья» бюджета организации, и за финансы у «пиарщиков» голова болеть не должна.

2. Сама определять размер расходной части бюджета. Есть такая характерная особенность: хороший «пиарщик» всегда считает свою работу самой важной, поэтому, если дать ему волю, то он готов увеличивать бюджет на рекламу, спонсорство и представительские расходы до астрономических сумм. Поэтому лучше заранее сориентировать департамент, в пределах какой суммы должны оставаться его расходы.

3. Выполнять технические функции. Зарплата квалифицированного «пиарщик໧ слишком высока, чтобы позволять расходовать его время на набор текстов, копирование документов и другую работу, которую с тем же успехом может выполнить секретарь или работник канцелярии.

4. Выполнять роль «людей на подхвате». Настоящего профессионального «пиарщика» слишком сложно найти, чтобы заставлять его бегать за бутылкой, носить за руководителем портфель и т. п.

Структура и особенности

Классическая структура

Наверное, вам уже приходилось слышать множество новомодных заимствованных словечек, которыми обозначают свою работу некоторые рекламисты и «пиарщики». Довольно часто за этой «терминологией» теряется весь смысл сказанного, а порой кажется, что они и сами не понимают, что говорят, — просто этакая «непереводимая игра слов». Кстати, такое впечатление обоснованно — зачастую слишком заумный понятийный аппарат используется лишь для того, чтобы заморочить голову клиенту и вытянуть у него значительные суммы в виде гонорара. Запомните раз и навсегда: тот специалист, который не может русским языком объяснить, чем он занимается, сам недостаточно хорошо разбирается в своем деле (или просто вас «кидает»).

Рассмотрим основные штатные единицы, которые, по идее, должны бы входить в создаваемый вами PR-департамент.

Начнем с руководящих работников. Разумеется, главное действующее лицо — директор департамента PR (начальник отдела по связям с общественностью, вице-президент по PR и т. п.). Это единственный сотрудник департамента, имеющий какие-то полномочия в масштабе всей организации и прямой доступ «к телу». Он отвечает за организацию работы всех задействованных специалистов, а также взаимодействие департамента с другими подразделениями и работу с руководством. Уже по роду его работы мы видим, что человек, занимающий эту должность, в первую очередь, хороший администратор, а задач у него столько, что непосредственно на работу в качестве PR-специалиста времени просто нет.

Затем следует второе лицо департамента — креативный директор. Хороший креативный директор получает почти столько же, сколько руководитель службы, а иногда и больше. По своим функциям это — «человек,

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: