Функции управления в санаторно-курортных учреждениях

В современном менеджменте различают общие и специальные управленческие функции. К общим функциям управления относятся планирование, организация, мотивация, контроль и координация, которые находятся в постоянном взаимодействии и взаимосвязи (рис. 15.2).

 

 

 

Планирование в силу традиций плановой экономики советско­го периода является для отечественных предприятий одной из наиболее разработанных функций. Однако в условиях рынка планирование должно отличаться гибкостью и нацеленностью на достижение конеч­ного результата.

В зависимости от выбранного критерия в санаторно-курортных организациях различают несколько типов планов. По критерию времени различают планы долгосрочные (перспективные), среднесрочные (от года до трех лет), краткосрочные (на период менее года). По критерию оперативности планы делятся на стратегические и текущие. По критерию содержания планы могут быть общими и специальными.

Любая организация, в том числе и курортная, должна определить свои стратегические цели и пути их достижения, т.е. иметь стратегический план. Если этот план конкретизирован в виде набора мероприятий по годам, то это перспективный (долгосрочный) план развития сана- тория на определенный период (к примеру, на пять лет). Отечественная практика периода рыночных реформ показала всю сложность долго- срочного планирования. Опыт рыночно развитых стран свидетельствует о том, что 90% фирм, ушедших с рынка, не имели перед собой четких целевых ориентиров.

Поэтому любая курортная организация должна иметь четко сфор­мулированные цели (включая миссию — главную системоорганизующую цель) на несколько лет вперед и основные направления их дости­жения, с указанием привлекаемых ресурсов. Для бюджетных здравниц такой перспективный план обязательно должен быть согласован с выше-стоящим уровнем управления. В этом случае в план обычно включают инвестиции в материальную базу (строительство новых спальных корпусов, развитие инфраструктуры), обучение кадров, мероприятия по развитию медицинской деятельности, обслуживающих подразделений и управления.

Годовой финансово-хозяйственный план строится по традицион­ной схеме: мероприятия, объединенные в блоки по направлениям, сроки исполнения, ответственные за исполнение и исполнители, потребность в ресурсах (прежде всего финансовых).

Для коммерческих здравниц основные планируемые показатели следует определять в двух-трех вариантах («благоприятный — неблаго­приятный»; «оптимистический — реалистический — пессимистиче­ский»). В этом случае процесс планирования происходит снизу вверх и требует согласованной работы всех управленческих структур санатория.

Исходные показатели для планирования задает служба маркетинга, которая должна составить прогноз по сбыту в нескольких указанных вариантах в абсолютном и денежном выражении с разбивкой по кварталам и номенклатуре услуг. Как правило, на практике используют метод «от достигнутого», с корректировкой на прогнозируемые изме­нения (появление новых партнеров, изменение политической и эконо­мической конъюнктуры и др.). Параллельно бухгалтерия готовит отчет по затратам прошедшего периода, на основании которого экономиче­ская служба составляет прогноз по затратам и формирует базовую цену продаж, с учетом категорий размещения и набора базовых услуг. При этом в прогноз затрат вносятся изменения на основании предложений подразделений и указаний руководства. Затем отдел маркетинга определяет ценовую политику и политику скидок и готовит прайс-лист для работы с партнерами. Примерный перечень планируемых показателей коммерческой здравницы представлен в таблице.

Перечень планируемых показателей коммерческой здравницы

Показатель	Квартал	полугодие	9 месяцев	Год
Количество реализованныхкойко-дней
Количество отдохнувших человек
Процент загрузки в среднем по году
Выручка от реализации путёвок
Выручка от дополнительных платных услуг
Себестоимость реализованных путёвок
Прибыль(убыток) от реализации
Среднесписочная численность работающих
Количество отдыхающих на одного работника

 

Распределение мероприятий годового плана по кварталам и в раз­резе подразделений составляет содержание текущих планов.

Специальные планы имеют две основные разновидности:

1) функциональные планы (маркетинговый, текущего и капи­тального ремонта, финансовый, благоустройства, лечебно-профилак­тической работы и др.);

2) бизнес-план. Его не следует путать со среднесрочным и долго­срочным планами, поскольку основной целью бизнес-плана является обоснование реализации конкретного инвестиционного проекта (чаще всего для получения средств под его реализацию). Такой план состав­ляется по традиционной схеме, представленной в многочисленных
специальных руководствах, и не имеет какой-либо отраслевой спе­цифики.

Организация предусматривает проведение мероприятий по выпол­нению намеченных планов. Как функция организация включает в себя два основных элемента: формирование организационной структуры;

1) распределение ответственности и полномочий.

Организационная структура — фиксированные взаимосвязи между подразделениями и работниками организации. Ее можно пони­мать как установленную схему взаимодействия и координации техно­логических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц.

Одним из признаков организации является наличие организа­ционного центра, координирующего деятельность членов организации и обеспечивающего единство их действий в достижении целей. Для обозначения этого центра в менеджменте введено понятие «структу­ра управления организацией», под которым понимают упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой и устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отноше­ния между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные, линейные и функ­циональные.

Сам процесс формирования организационной структуры можно разбить на три крупные стадии (Н.И. Масленникова, 2002):

1) формирование общей структурной схемы;

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы имеет принципиаль­ное значение. К основным характеристикам организационной струк­туры, которые определяются на этой стадии, можно отнести:

■ цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению;

■ общую спецификацию функциональных и программно-целе­вых подсистем, обеспечивающих их достижение;

■ число уровней в системе управления;

■ степень централизации и децентрализации полномочий и ответ­ственности на разных уровнях управления;

■ основные формы взаимоотношений данной организации с внеш­ней средой;

■ требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Разработка состава основных подразделений и связей между ними предполагает проектирование реализации организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (отделам, управлениям, бюро, секторам, лабораториям) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

Эффективность формирования структурных подразделений но многом зависит от внутреннего потенциала организации (предприя­тия). В общем случае внутренний потенциал фирмы определяется наличием комплексного состава функциональных зон и эффективностью их организации.

Выработка решения об организационной структуре — весьма сложный процесс. Как показывает практика, процесс внесения коррек­тив в организационную структуру управления должен предусмат­ривать:

■ систематический анализ функционирования организации и ее среды;

■ разработку генерального плана совершенствования организа­ционной структуры;

■ гарантию того, что план нововведений содержит максимально
простые и конкретные предложения по изменению;

■ последовательную реализацию планируемых перемен;

■ повышение уровня информированности сотрудников.
Типичная организационная структура санатория (рис. 15.3) имеет следующие организационные характеристики:

1) общий критерий деиартаментизации — функции. В частности, все уровни управления сгруппированы по функциям: общим (плано­вая, бухгалтерская, кадровая, сбытовая), основным (прием, размеще­ние и лечение) и обеспечивающим (энергетическая, сантехническая, ремонтная, хранения, благоустройства, безопасности и снабжения);

2)тип структуры — линейно-функциональный. Структуры подобного рода идеально подходят для решения постоянно повторя­ющихся, рутинных задач. Они действуют эффективно в организациях, функционирующих в стабильном режиме, развивающихся равномер­но и не испытывающих серьезных воздействий внешней среды, как это и было в курортном комплексе до периода реформ. Горизонтальные свя­зи устанавливаются на относительно долгий период, и их регулирова­ние не нуждается в дополнительном вмешательстве вышестоящих органов управления. Известным недостатком линейно-функциональ­ной системы является то, что при решении новых задач она становится неэффективной, так как горизонтальные связи между структурным] подразделениями перестают работать и решение всех проблем выно­сится на верхние уровни управления. Это перегружает руководителей текущей работой и не позволяет им уделять достаточно времени для решения своих основных задач;

3) структура управления — иерархическая, четырехуровневая, централизованная (так как все управленческие функции выполня­ются на первых двух уровнях управления). В санатории она строится по службам, отделам и по роду функций.

 

 

 

Регламентация организационной структуры. Распределение пол­номочий и ответственности происходит в соответствии с организаци­онной структурой и регламентируется рядом документов: уставом сана­тория, положением о санатории (часто это не одно и то же, поскольку устав является основным юридическим документом, а положение — организационным), штатным расписанием, правилами внутреннего трудового распорядка, положениями о подразделениях, должностны­ми инструкциями.

Мотивация является управленческой функцией, направленной на побуждение исполнителей к деятельности по достижению целей организации. В этой функции выделяют две составляющие: материаль­ную и социальную.

Под материальной составляющей понимают размер заработной платы в денежном выражении. В организациях санаторно-курортной системы применяют все основные формы оплаты труда: тарифную, сдельную, сдельно-премиальную. Наиболее распространена (особенно в бюджетных здравницах) тарифная система оплаты труда. Заработ­ная плата по первому разряду устанавливается исходя из минималь­ного размера оплаты труда, утверждаемого Государственной Думой. Оплата по остальным разрядам рассчитывается в соответствии с раз­мером первого разряда. К определенным таким образом ставкам могут производиться различные доплаты (за медицинский стаж, за продолжительность работы в отрасли — для отраслевых здравниц и др.). Кро­ме того, в годовом фонде оплаты труда обычно предусматривают премиальный фонд и фонд материальной помощи.

В связи с невысокими ставками заработной платы в отрасли широко практикуется совместительство и совмещение должностей с привлечением как внутренних, так и внешних совместителей.

Коммерческие здравницы могут устанавливать формы и размеры заработной платы самостоятельно, руководствуясь собственными требованиями и возможностями. Однако практика показывает, что им лучше придерживаться подходов, содержащихся в ЕТР, но болеегибко варьировать размером разрядов. Одним из таких вариантов является разделение заработной платы на базовую (указанную в контракте и гарантированную для выплаты) и дополнительную, привязанную к объему загрузки здравницы и конкретного работника. Больше возможностей для варьирования оплатой труда коммерческие здравницы имеют и в связи с образованием фондов материального стимулирования.

Социальная составляющая мотивационной функции включает различные неденежные блага: доставку сотрудников на работу собственным транспортом, страховку, оказание безвозмездных медицинских услуг, проведение различных корпоративных мероприятий, награждение ценными подарками по, случаю различных дат, присвоение почетных званий и наград и др. В последние годы внимание к социальной составляющей вновь возросло.

Контроль является очень важной в российских условиях функции управления. Контролирующую функцию обязаны выполнять руководители всех звеньев управления здравницы. Для эффективного исполнения контролирующей функции в курортном учреждении должны быть четко определены контролируемые показатели для каждой службы и здравницы в целом. Это возможно только при наличии управленческого учета — внутреннего учета, организованного здравницей самостоятельно и служащего только для целей руководства. Для ведения в санаториях управленческого учета разработаны специальные программные продукты (GLOBAL, «Градиент» и др.). Лучше, если эти пакеты программ являются интегрированными в единую информационную систему здравницы.

Координация является необходимой для осуществления совместной деятельности всех служб и каждого работника функцией. Она является прерогативой в первую очередь высшего руководства.

Определенную координирующую нагрузку несут вышеописанные планы работы. Другой популярной формой координации являются административные планерки и совещания по специальным вопросам, проведение которых способствует сглаживанию противоречий и выработке совместных решений.

К специальным функциям управления относят такие функции, как производственная, маркетинговая, финансовая, кадровая, снабжен­ческая и пр.

Производственная функция для санаторных учреждений предполагает оказание курортных услуг, маркетинговая — проведение мероприятий по организации сбыта, продвижению произведенного продукта и обеспечению соответствия его качества требованиям рынка, кадровая — весь спектр работы с персоналом, финансовая связана с планированием, учетом и финансовым обеспечением деятельности санатория.

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: