не путайте сверхценные с рядовым расстройством мыслительных функций

Например, «персеверацией», также проявляющейся в виде циклического повторения какой-нибудь мысли или идеи, часто вопреки сознательному намерению челове­ка. Персеверированный индивид «застревает» на одной навязчивой мысли. Это наблюдает­ся и у вполне нормальных людей при острых психологических перегрузках и переутомлени­ях. Персеверации, обнаруженные вами по ходу оперативного взаимодействия, должны про­сигналить вам об отвлечении внимания объекта. Также вполне возможно, что персеверации спровоцировались субъективными ощущениями вашего воздействия. Опасный признак.

Иногда бывает так, что ваш объект выказывает пассивность, неадекватную ситуации. Вы ждете конкретно обещанных действий, а в ответ — тишина. Виной тому мо­гут быть не только деловые соображения, включая искаженные представления об этике биз­неса, изъяны волевой сферы, но и различные психологические барьеры, переступить через которые объекту затруднительно. Как нетрудно видеть, психобарьеры представляют собой не что иное, как вариант сверхценной.

Вам придется прибегнуть к стимулирующему воздействию, носящему кор­ректирующий деятельность характер. По форме воздействия и достигаемым целям это та же манипуляция, хотя и щадящего свойства.

Р-ТЕХНО:

• «Снятие психобарьеров»

1. Первоначально следует разобраться с причинами ступорного психи­ческого состояния. Что именно порождает сильные отрицательные пере­живания и установки, блокирующие действия? Проверять надо по восхо­дящей. Начнем с того, как объект уяснил свою задачу и понял ваши ожи­дания. Может, он просто недопонял, понял вас неверно или сделал лож­ные выводы?

2. В случае отсутствия понятийных барьеров движемся дальше. Проверяем самооценки, связанные с задачей. Не проявился ли в неадек­ватной форме какой-нибудь «комплекс»? Например, «комплекс неудачни­ка», при котором в сознании объекта всколыхнулись отголоски его быв­ших неудач и что-то подобное он уловил в грядущем? Низкая самооцен­ка может быть поправлена.

3. Эмоциональное стимулирование строится как по пути снятия тре­вожности, нивелирования возможного чувства страха и вины, так и по пу­ти успокоения объекта, привнесения в сознание дополнительных позитив­ных самооценок. Поищите какие-нибудь эффекты-микрореализации. На­пример, самые примитивные микроскопические денежные впрыски или иные осязаемые результаты успешной деятельности объекта могут снизить проблемы. При этом микростимулы сработают не как деньги, а как ле­карственные микродозы. Страх кончается с началом действия, результат которого и овеществляется малыми деньгами. (Не забывайте про то, что вы можете обесценить терапевтический эффект, если проведете акцию без должной психологической подготовки объекта.)

4. В случае работы подсознательно присутствующего комплекса ситуа­ция может как осложниться, так и упроститься. В первом случае вам по­требуется выкапывать первопричины комплекса, что весьма непросто без специальных навыков. Во втором варианте ситуация может быть разреше­на весьма быстро, если вам удастся установить причину внутреннего дис­комфорта. Достаточно совместно с объектом их осмыслить и проговорить для приведения ситуации к норме. Возможны и другие оперативные дей­ствия.

Применение метода снятия психобарьеров ограничено как сложностью оперативного воплощения, так и требованиями высокой квалификации и специальной под­готовки кадров.

в одном деле нам пришлось работать с человеком, мягко говоря, неортодоксальной психики. Там, где все было архисложно, он предста­влял себе все до мельчайших деталей, там же, где оно касалось вполне оче­видных рутинных операций, он захлопывался в рамках своих собственных психокомплексов и бездействовал. Поскольку клиенту требовалась полная автономия объекта, нам пришлось создать и воплотить специфическую программу «психологической реабилитации персонажа», для чего на по­мощь был призван один видный эксперт в данном вопросе. После совме­стной обработки персонажа силами нескольких задействованных опера­тивников и светилы мы, в общем-то, добились немалых успехов. Объект получил необходимые навыки подавления психокомплексов и вполне справился с поручениями клиента. Правда, следует отметить повышенную нагрузку на наших ребят. Специфическая работа.

7. УСТОЙЧИВОСТЬ МНЕНИЙ

Как показатель структуры мышления объекта устойчивость мнений отра­жает наиболее динамические показатели психики.

В чем могут быть причины того, что ваши несомненные аргументы парт­нер не желает слушать? Каковы психологические причины непоколебимости его мнения?

Может сработать такой широко известный дефект мышления, как «ког­нитивный эгоцентризм», выражающийся в навязчивом стремлении следовать исключитель­но собственным убеждениям, не беря в расчет иные точки зрения, мнения и аргументы. Преодоление эгоцентризма отражает как общий уровень развития культуры личности объе­кта, совершенство навыков его общения, так и развитие социализации мышления. Изменить собственную позицию может каждый человек. Это происходит в наших головах ежесекунд­но в диалогах как внешних, так и внутренних.

И еще один примечательный момент особо упертого партнерского упрям­ства. Способность к восприятию посторонних точек зрения, принятию в расчет всех воз­можных точек зрения, так называемая «децентрация», может принять болезненные формы, при которых акцент сдвигается с цели — решения проблемы, на средство — поиск макси­мального количества возможных решений. Примечательно то, что причина внешней непо­колебимости мнения партнера может лежать именно в области парадоксальной децентрации: личность, мечущаяся между различными вариантами, запутавшаяся в них, отстаивает свои амбиции путем демонстрации кремнеобразной неколебимости собственного мнения, на самом деле являющегося не более чем нескончаемой эклектикой вариантов. Прокалыва­ется такой персонаж на элементарном анализе аргументации по его позиции. Обычно стан­дартная оборонительная реакция выглядит как попытка уйти от рассмотрения аргументов, например, вам в ответ начинают заправлять что-то заумно-заунывное с явным намерением сделать так, чтобы вы ничего не поняли...

МЕНЕДЖЕРСКИЕ СПОСОБНОСТИ

• цели разведки и рискология фактора

• стилистика управления

• Личностная Управленческая Концепция (ЛУК)

• генотип: прошлое управленца

• анамнез: бизнес-опыт

• выводы и рекомендации

ЦЕЛИ РАЗВЕДКИ И РИСКОЛОГИЯ ФАКТОРА

Первая оперативная цель, преследуемая разведкой менеджерских способ­ностей партнера, касается эффективности управления поведением партнера. Понимание стиля его руководства открывает вам путь к игре по его правилам. Вы можете выбирать различные стратегии манипулирования, не перешагивая допустимых рамок, за которыми со стороны объекта могут начаться неуправляемые реакции.

некто 3, ярый приверженец психологических методов руководства, руководил фабрикой, представляющей для нас интерес. Разведка, сти­ля и методов управления 3 привела к выводу о серьезных достижениях этого руководителя в области персонал-технологии: коллектив представлял собой сплоченную группу хорошо мотивированных классных рабочих, не­многочисленный персонал управления был притерт и единодушен. Учиты­вая высокую гомогенность группы, единство интересов и намерений кол­лектива, эта часть взаимодействия сначала не вызвала каких-либо сомне­ний. Однако по ходу дела нам показались странными некоторые штрихи поведения 3. Они прояснились только после кропотливой работа в массах. Было установлено, что 3 под напором мнения коллектива вынашивал замысел, по отношению к нам, мягко говоря, нелояльный. Дело пахло «от­жимом» нашего клиента и самостоятельным выходом фабрики на непо­средственных потребителей ее продукции. Причем отметим, что сделать это 3 планировал вполне корректно и по-деловому. Нам стало известно, кто конкретно из состава его руководства должен был выехать, когда и ку­да. Что и позволило организовать ему достойную встречу на чужой терри­тории, итогом которой стало подписание долгосрочного контракта между фабрикой и нашим клиентом. Как видите, мы ни на шаг не отступили от навязанных правил игры, мы просто-напросто переиграли ее по-своему.

Вторая цель, преследуемая разведкой менеджерских навыков объекта, от­носится к обширной рискографии, прямо или косвенно проистекающей из применения объ­ектом профессиональных знаний сферы управления для выполнения партнерских обяза­тельств. Недосмотр в этой области может иметь обширные негативные последствия на бо­лее поздних этапах проекта, когда стартовая мотивация, весьма отличная от обыденной ря­довой для данного коллектива, иссякнет.

коллектив небольшого завода получает экспортный заказ. Пока на общем подъеме энтузиазма отгружались первые партии товара — все было нормально, завод выкатывал первоклассный товар. Но как только отношения вошли в обыденное русло, изъяны управления предприятием хлынули в проектное взаимодействие бурным потоком. Под давлением коллектива, весьма слабо управляемого дирекцией, условия контракта со стороны завода неоднократно подвергались попыткам к пересмотру, каче­ство товара оказалось под стать отечественному. Выявление проблемной области показало необеспечение должного стимулирования дирекцией ча­сти трудового коллектива, непосредственно задействованной на проекте. Нам пришлось потратить много сил и немало денег, подменив руководст­во в рамках выполнения его непосредственных управленческих функции. Так, например, оплата труда на нашем заказе фактически проводилась не­посредственно нами, минуя заводскую бухгалтерию. Как временная мера, она оказалась достаточно эффективной, что позволило удачно завершить проект. Однако конечные итоги деятельности убедительно показывают, что прямые инъекции нужно было делать сразу же после того, как был разведан стиль управления партнера и установлены риски ее дефектов.

Третья цель представляет собой элемент Партек — партнер-технологии и называется просто: допуск к управлению. Можно ли доверить бразды правления данному че­ловеку? В какой мере? Каким образом?

две фирмы затевают совместную деятельность. Причем один из партнеров, жесткий, «опытный товарищ», навязывает свой собственный стиль руководства общим делом. Упустив из внимания личностные каче­ства «товарища управленца», второй партнер поплатился за это:

— утратой рыночного приоритета в регионе. Жесткий партнер, насадив потогонную систему оплаты труда менеджерам и задавив их мелочным контролем, разогнал не только толковых исполнителей, но и заложил ос­новы утечки клиентуры — роковой ошибки для этапа раскрутки дела, ко­гда основная борьба идет за низовую клиентуру;

— понес существенные прямые убытки. Некорректный неделовой прессинг «обеспечил» уход части плательщиков в глухую защиту, что весьма плохо сказалось на обороте капитала;

— получил достаточно мрачные перспективы дальнейшего развития деля. Сомнительные привлечения инвестиции засорили уставный фонд общего дела криминальными деньгами и позволили вползти в дело противопока­занным ему персонажам.

Теперь партнер обречен на работу с гирями на ногах, любезно устроен­ными подельником. Вот какое плачевное наполнение может иметь тер­мин «допуск к управлению».

Как проявляется менеджерский фактор? На что следует обратить внима­ние при его разведке и из чего она состоит?

СТИЛИСТИКА УПРАВЛЕНИЯ

Говоря о стиле управления, мы в первую очередь имеем в виду привер­женность управленца к тем или иным способам управления. Возможны тяготение к двум достаточно разным способам руководства:

· к административно-директивному, при котором подчиненный рассма­тривается исключительно как системный винтик без какого-либо погружения в дебри его психологии. Цель управленца сводится к формулированию задачи и обеспечению исполни­теля необходимыми условиями ее выполнения. Главным рычагом управления становятся ад­министративные санкции: за невыполнение приказа подчиненного ждет неминучее наказа­ние вплоть до увольнения.

· к психолого-мотивационному способу, при котором психологичный уп­равленец рассматривает исполнителя в первую очередь с позиций живого человека. Главное воздействие переносится из области администрирования в область психологии. Главная цель управленца — воспитание соратника.

В зависимости от социально-психологической наполненности понятия «власти» стили руководства условно подразделяются на следующие:

• авторитарный

· доминирует централизм: власть сосредоточена в руках одного челове­ка, все прочие персонажи от руководства отводятся, инициатива подавля­ется «за ненадобностью», меры воздействия на подчиненных носят явно выраженные черты директивного способа — административного давления и принуждения.

• демократический

· подразумевается учет мнения коллектива с теоретически присутствую­щей установкой на волю к проведению решений в жизнь. Если при этом все выглядит не более чем формальность, и директору удается не выпус­тить власть из своих рук — дело еще сносное. Но если запахло реальной демократией... Представьте себе, что в окопах солдаты начнут митинго­вать по поводу боевого приказа? А у нас рынок — театр военный дейст­вий и офисы — окопы...

• либеральный

· склонность директора пускать дело на самотек, полагаясь на ответственность и компетенцию подчиненных. Распыление власти еще никого до хорошего не доводило.

ЛИЧНОСТНАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ (ЛУК)

Устав сухопутных войск США гласит, что любой план, решительно при­водимый в действие, лучше любого самого хорошего бездействующего. Личный план управ­ления предприятием, отражающий концепцию личного развития и профессиональных ам­биций директора, затрагивающий наиболее чувствительные его самооценки, мы называем Личностной Управленческой Концепцией — лук. Как видите, ее наличие намного лучше, нежели полное отсутствие, что, кстати, в жизни встречается весьма редко. Концептуальные идеи управления в той или иной степени обнаруживаются практически у любого руково­дителя, даже самого бесталанного.

Разведка ЛУК руководителя является одним из решающих факторов оп­ределения его пригодности к совместному руководству проектом. В случае несоответствия лук проектным требованиям, ее носителю будет отведена исключительно подчиненная роль

· никогда он не займет место среди членов Правления или Совета Директоров. В психо­логическом плане ЛУК касается смыслообразующего мотива человека — генеральной идеи руководителя, описывающей глобальную личную цель и средства ее достижения в проекции на деятельность возглавляемого предприятия или фирмы. В содержательном плане ЛУК — это знания из области персонал-технологии, планирования, администрирования, контроля и управления деятельностью. В отличие от знаний репродуктивных, лук в обязательном по­рядке включает в себя навыки — знания практические. Так, в ходе проверки ключевого пер­сонажа проекта, связанного с созданием СП, нами было выявлено рассогласование лук кан­дидата в лидеры СП, с тем, что он реально показывал на практике собственного предпри­ятия. Вывод для кандидата оказался неутешительным, что для него вылилось в отвод от де­ла. В другом деле, напротив, внешне неброская личность, без каких-либо претензий на ли­дерство, была нами рекомендована в качестве начальника отдела сбыта нового дела после многочасовых собеседований на тему лук. Мы пришли к выводу, что этот человек не толь­ко справится с поставленными задачами, но и имеет необходимый потенциал решения про­блем более сложных. По прошествии полугода заказчик информировал нас о повышении должности нашей протеже. Насколько мы можем судить, сегодня ее заработок намного пре­вышает зарплату ее зарубежных коллег на аналогичных должностях.

Поскольку ЛУК отражает квинтэссенцию деловых знаний и самооценок объекта, рассмотрим наиболее значимые подходы к «построению себя самого в качестве уп­равленца». Каковы застрельные идеи управления, наличие которых наверняка скажется в ва­шем деле со стороны партнера?

• ситуационный подход

Ситуационист думает, как правило, только после того, как что-то про­изойдет. На сегодня ситуационный подход кажется многим единственно пригодным. Надеемся, что вы такого мнения не разделяете. Планировать нужно и, что самое главное, можно. Партнер-ситуационист пригоден для выполнения не более чем рутинных исполнительских функций. Если штабная проектная работа выполнена грамотно, при обеспечении надле-жашего контроля с ситуационистом можно работать. Можете привлечь партнера к контрольным функциям — он не станет возражать. Напротив, ситуационист с интересом отнесется к такой постановке дела.

• «управление по бестселлерам»

Начетчик — плохой советник. Однако еще хуже, когда он лезет со свои­ми вычитанными из книг советами, совершенно искренне полагая, что оказывает вам неоценимую услугу. Потребуется много времени и сил по распропагандированию ложных взглядов и несостоятельных комбинаций. После таких очистительных процедур, если они в итоге не приведут к по­тере партнера, при обеспечении плотного контроля можете не беспоко­иться за судьбу проекта. В плане оперативного манипулирования «книж­ник» представляет для вас большой интерес. Начетчик стопроцентно вме­няем, стоит лишь начать обсуждать с ним то, что он успел прочесть. Вспо­минается один персонаж, которому мы устроили серию встреч с «инте­ресными людьми» из числа наших консультантов.

• управление по целям

Партнер, исповедующий доктрину управления по целям, в случае если его и ваши цели созвучны, может стать прекрасным партнером. Он может быть очень плохим и опасным партнером, если вам не удастся разгадать его цели или если вы затуманите свои собственные. Осторожнее с «целевиками».

• эмпирический подход

Эмпирик в качестве партнера хорош тогда, когда за его плечами стоит действительно большой опыт. Понятно, что сегодня в отношении подав­ляющей массы предпринимателей этого не скажешь. К тому же эмпири­кам свойственно приписывать неоправданный вес тем или иным фактам. В определенном смысле вам это на руку.

ГЕНОТИП: ПРОШЛОЕ УПРАВЛЕНЦА

При разведке менеджерских способностей объекта весьма часто перед ва­ми будет вставать необходимость исследования его прошлого опыта. Мы отразили в Кодек­се РТ «принцип генотипа», согласно которому человек тащит в новое дело хвост пороков своих старых деяний. Таким образом, дефекты управления новым делом могут быть заложе­ны, образно говоря, «генетически». Помня про это постоянно, вы подстрахуете своего кли­ента от неприятных неожиданностей со стороны нанимаемого партнера, если проверите ме­тоды управления, культивируемые им в недалеком прошлом. Навряд ли они существенно трансформировались и эволюционировали.

Какое наследие «делового советского администрирования» вы сможете скорее всего обнаружить?

· традиционный «вызов на ковер>,

· кулуарные интриги,

· создание коалиций особо приближенных лиц,

· «телефонное право».

Как только в фактуре несильно отдаленного прошлого вы обнаруживаете такие факты биографии объекта — делайте вывод о «дремлющих минах»: у вас на руках точ­ный прогноз возможного будущего. Все негативки остались в человеке. Все они, будьте уве­рены, перенесутся им в новое дело. В лучшем случае вы их не скоро обнаружите. Вернее — в худшем.

запрос инвестиционной фирмы об объекте инвестирования указал — ключевую фигуру. Некий высокопоставленный управленец действую­щего предприятия бурно разворачивает вокруг себя предприниматель­скую деятельность, предлагая и представляя достаточное количество инве­стиционных проектов Запросы клиента формулировались не столько в от­ношении проектов, сколько вокруг перспектив инвестиции в этого чело­века. Анамнез объекта, выполненный сбором разведданных с его ближайщего окружения касательно недалекого прошлого, показал: активно де­монстрируемое объектом настоящее идет вразрез фактам прошлого. Не может человек «застойного администрирования» поднять дело, требую­щее иных деловых качеств. Невозможно, организовав тотальную слежку за своими подчиненными на одном предприятии, рекламировать себя в качестве рубахи-парня на другом. Тот, кто в угоду собственным амбици­ям не очень-то выбирает средства там, где это в общем-то неопасно, на­вряд ли окажется надежным партнером в повышенно рисковом деле.

Побочными результатами разведработы стало выявление как элементар­ной некомпетентности объекта в вопросах инвестиционной практики, включая факты соз­нательного допущения крупных ошибок, оставшиеся без надлежащих выводов, так и выяв­ление некоторых подозрительных схем и комбинаций на грани аферы, камуфлируемые под внешне белоснежные проекты.

Что делать в такой ситуации?

Во-первых, поискать другого кандидата. Вспомните принцип фенотипа — из окружающей среды хорошее адсорбируется личностью гораздо в меньшей степени, чем плохое. Навряд ли ваш объект сумел измениться, пусть даже за весьма бурные последние го­ды. Скорее всего, не произойдет этого и на вашем проекте.

Во-вторых, в случае если вы не имеете возможность переключиться на дублера, от вас потребуется детальное ознакомление с текущей картиной «заболевания». Вы должны исследовать все негативные факты на предмет их актуальности в настоящем проек­те. Как изменилось мировоззрение объекта, что бы он сделал с сегодняшних позиций, ока­завшись в прошлом? Ваш вывод-диагноз состояния объекта весьма ответственен. Многие бизнесмены напрасно сводят проблему собеседований к десятиминутным самостоятельным монологам. Такая опрометчивость чревата последствиями, даже если дело касается подбора наемного управляющего для своего собственного дела.

фирма нанимает на должность руководителя коммерческого отдела одного молодого человека. Атрибуты соответствуют стандартному ре­кламному запросу: «am. язык в сов., а/м права, колит.» опыт раб.». Чело­век внешне весьма обаятелен, в собеседовании приятен, ссылается на прежние весьма престижные места работы. Сотрудник-кадровик ограни­чивается проверкой этих сведений. Руководство потирает руки... Пробле­мы проявились спустя полгода, когда фирма обратилась за помощью к нам. Типичное мошенничество, И типичный «засланный казачок», что и было выявлено в ходе проверки прежних связей и опыта подозреваемого. К несчастью для фирмы, ей пришлось оплатить всю проверку всех сотруд­ников коммерческого отдела — более полусотни человек, пока мы доко­пались до этого «молодого дарования». Все было бы проще и намного де­шевле, подойди руководство к кадровой работе иначе. Вернее, имей оно иную лук.

АНАМНЕЗ: БИЗНЕС-ОПЫТ

Поскольку область Партек весьма обширна, жизнь выдвигает новые тре­бования в разведке менеджерских способностей партнера, а именно в части его опыта в та­кой новации нашей хозяйственной жизни, как предпринимательство.

Особенно это актуально для партнерства, нацеленного на паритетные от­ношения. В таком партнерстве традиционных, пусть даже первоклассных, знаний админи­стрирования уже явно недостаточно.

Сбор данных о прошлом партнера должен дать вам детальное видение ва­шего ближайшего будущего, если вы намерены связать его с данным партнером.

Каковы узлы внимания при построении бизнес-анамнеза объекта?

• «заря предпринимательства»

Исследуется прошлый опыт, отражающий наследование эпохи начала предпринимательства. Вспомните, как совсем недавно все мы наблюдали бурный расцвет и закат частнопредпринимательской деятельности, коопе­ративов и ЦНТТМ. Напомним, что все это началось в 1986 году. Что де­лал в это время ваш объект? Чем занимался или почему не занимался? Негативки движения кооперации, научно-технического творчества моло­дежи, всевозможных центров, фондов и прочих рыночных новаций весь­ма характерны для людей соответствующего склада.

прорабатывая один персонаж, мы обнаружили в его прошлом недюжинные способности к потогонной работе с подчиненными в быт­ность его председателем кооператива. Человек нещадно эксплуатировал работяг, жульничал на материалах, «топил» народ на расчетах и в пьяном виде дебоширил с приемной комиссией заказчиков. Как такому «партне­ру» можно доверить риэлтерские деньги на совместное строительство и эксплуатацию ответственного объекта? Другой пример; некто в течение нескольких лет занимал руководящий финансовый пост в некотором льготном фонде и в итоге остался в совершенной изоляции в силу неуме­ния работать с людьми. Нужно ли привлекать такого партнера к управле­нию коллективом? Что хорошего от него можно ждать на должности на­чальника финансового отдела, когда его фонд умудрился в эпоху льготно­го налогообложения «попасть» на штрафы и полностью проесть «уставняк»?

О каком паритете можно говорить с человеком, который умудрился пе­рессорить руководство госпредприятия, занимая должность начальника отдела, и был вы­дворен в СП, где после его прихода почему-то начались нелады с финансами и полоса поло­мок очень дорогого импортного оборудования?

• путь в руководители

Выстраивая и воссоздавая картину прошлого, вы в один прекрасный мо­мент сталкиваетесь с картиной настоящего. Что за опыт руководства за плечами вашего объекта? Как он стал руководителем партнерской фир­мы? Работа с неким персонажем показала, что его «достижения» на са­мом деле оказались и не его вовсе. Человека удачно «выдвинули» парто­краты взамен проштрафившегося партийца, слетевшего с вершины хозяй­ственных достижений того времени. Путь наверх может вам показать всю подноготную историю человека, в от­ношении которого вы, возможно, питаете иллюзии. Однако бывает и иное.

в ходе одного расследования нам пришлось обратиться к прошлому объекта, чтобы понять мотивы его нелояльных действий. То, что мы собрали, честно говоря, поставило заказчика в тупик. Никакого компромата, напротив, дед был чист как слеза. Бунтарь-одиночка, оплативший свою неконформную натуру сполна еще в застойную эпоху. Мы застави­ли пересмотреть отношение клиента к этому «штрафнику» и занялись 6о лее детальным исследованием причин и содержательной части его про­ступка. Пришлось изрядно попотеть, прежде чем удалось докопаться до истины. Старик прикрыл, деяния своего родственника — молодого балбеса, которого он сумел пристроить в свою фирму, но не сумел должным образом воспитать Этот-то отпрыск и устроил кучу-малу, отдуваться за которую чуть было не пришлось порядочному человеку.

• бизнес-образование

И, наконец, разведка прошлого должна указать вам на уровень образован­ности предпринимателя, коим, скорее всего, мнит себя ваш партнер. Ка­ковы знания в его голове?

В одном деле мы столкнулись с персонажем, удачно отбрыкавшимся от порядка полудюжины уголовных дел, заводимых на него только за последние пять лет по од­ним и тем же основаниям, весьма созвучным нашим опасениям. Более тесное взаимодейст­вие с персонажем в ходе проведения оперативных тестов совершенно точно показало наше му клиенту его возможную судьбу, связанную с таким «мутным» партнером. Криминальные знания, как «кинжал: хорош для того, у кого он есть».

В ходе других дел мы имели несколько контактов с так ныне модными выпускниками именитых забугорных колледжей. Несмотря на то что, как это <<у них там» водится, на стенах висели дипломы «М.В.А.», парни не только не дотягивали до требуемого уровня практических знаний, но и находились в плену опасных иллюзий, навеянных догма­тами «Экономикс». Уж лучше бы им было торговать пончиками здесь, чем просиживать штаны в забугорье, пока люди получали бесценный опыт «живого рынка». Чужой головой опыта не наживешь, даже если папе пришлось здорово потратиться на заморское образова­ние

В довершение обзора методов разведки менеджерских способностей при­ведем один пример, достойный хрестоматии.

некто Я, высококлассный специалист своего дела, сильно поднялся на внедрении одного своего новшества. Как водится, очень быстро захо­телось большего и больших денег Мы подключились к нему на этапе раз­работки пионерного мегапроекта, тогда еще, как и все, исповедуя идею партнерства на долях. Несмотря на то что наши отношения очень быст ро переросли чисто формальное сотрудничество, нас весьма беспокоило состояние специальных знаний «торпеды» в выбранной им области дея­тельности. На все наши дружеские пожелания и подъезды мы получали такие же дружеские ответы «Фюрер думает за вас!» «Плавали — знаем...» Мы поговорили с ветеранами—сотрудниками Я, которые работали с ним с самого начала. Результатом стало то, что мь1 забрали свою долю из дела. Посмотрим, куда завело человека самомнение. Проект держался на бес­спорной новизне идеи, энтузиазме и личной преданности исполнителей «торпеде». Но всего этого слишком мало там, где требуется профессио­нальная компетентность. Нельзя быть семи пядей во лбу по любому воп­росу, даже если ты уверен в себе так, что хватило бы еще шестерым. Как только энтузиазм схлынул, как только за проект взялась серьезно третья сила — потребовались неимоверные напряжения, чтобы хоть как-то смяг­чить последствия улара по проекту, не говоря уж о достижении постав­ленных целей. Ну и где теперь этот «человек-оркестр»?

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

После выполнения разведки фактора и построения соответствующего фрагмента портрета партнера вы должны присесть на стульчик и задуматься. Какие выводы могут последовать из установленной рискографии?

1. Корректировка правил игры.

По установленным образцам применяемых партнером принципов и отно­шений к подчиненным вам надлежит выбрать адекватный метод модификации его делово­го поведения. Возможные стратегии и конкретные приемы манипулирования и модифика­ции вам представлены и будут показаны дополнительно далее по ходу нашего разговора.

2. Риски неисполнения обязательств.

Проблемное поле дефектов управления должно быть исследовано на пред­мет выявления рисков, представляющих угрозу невыполнения партнером своих обяза­тельств. Необходимо решить кардинальный вопрос: справится ли партнер своими силами или ему понадобится помощь? Навряд ли вам придется проводить какую-либо серьезную терапию болезни, но подстраховаться на этот случай необходимо. R отдельных вариантах, когда налицо несоответствие квалификации партнера проектным целям и сами цели пред­ставляются весьма серьезными, можно подумать о том, не изменить ли проектную страте­гию в сторону смены руководства партнерской фирмой? Это тяжело, но иногда это являет­ся единственно возможным выходом. Причем строго соответствующим международной кре­дитной практике, когда кредит предоставляется исключительно под условие смены руковод­ства объекта инвестирования.

3. Доступ к управлению.

Если ваш партнер показал слабину управления настолько, что относитель­но допуска его к управлению общим делом, как говаривали, «двух мнений быть не может», рекомендуем освежить в памяти главы, посвященные прочтению устава партнерской фир­мы и общей проектной стратегии. В них подробно освещены методы урезания прав и огра­ничение доступа партнера к управлению проектом.

ЭГО-УРОВЕНЬ ПАРТНЕРА - АТАКА НА СВЕРХЦЕННОСТИ

 

цели разведки фактора

атаки по Эго-фактору

разведка фактора: метод приватных наблюдений

ЦЕЛИ РАЗВЕДКИ ФАКТОРА

Цели разведки фактора сверхценностей партнера как одного из основных психогенных риск-факторов совместного дела, представляются актуальными по множеству соображений

• проверка проектной мотивации партнера

При рассмотрении мотивации объекта мы с вами говорили о смыслообразующем мотиве как о главной движущей силе партнера. В максимальной степени он об­наруживает себя в уровне «Я» сознания партнера.

• прогнозирование делового поведения

Построение партнерства немыслимо без учета специфики личности, а именно без разведки ее первоосновы, представленной уровнем «Я» — этой наиболее тон­кой психологической материи. Проектная стратегия должна быть ориентирована на лич­ность партнера, ибо в противном случае вам придется ее рано или поздно ломать, подгоняя под партнерскую индивидуальность. Не лучше ли сразу выбрать нужную дверь, чем ломить­ся сквозь стену?

• выбор стратегии воздействия на объект

Исследование основ личности, отражаемых самыми значимыми ценностя­ми объекта, необходимо для психологического обоснования и выбора воздействия. Страте­гии, ориентированные на эго-уровень, — одни из наиболее эффективных, ибо затрагивают наиболее сильные пружины и рычаги психики В то же время, они требуют очень осторожного обращения. Чтобы избежать ошибки, потребуется скрупулезный учет всего разнообра­зия личностных факторов, на первый взгляд не кажущихся значимыми. Любая неточность укола в область Эго влечет цепную ответную реакцию. Ошибиться же весьма нетрудно. На­пример, решение об атаке Эго-уровня на фоне игнорирования выявленных в объекте нев­ротических симптомов почти наверняка обречено на провал и весьма рискованно в плане вероятности вашей дешифрации. Как этого избежать и построить наиболее эффективную атаку?

АТАКИ ПО ЭГО-ФАКТОРУ

Эго-уровень сознания — это субъективные представления человека о са моценности его «Я» — все то, что делает его уникально-неповторимым в собственных гла­зах, то, за что он себя любит и ненавидит, наиболее сильные и часто глубоко скрываемые мотивы самооценки личности. По понятным причинам мы не употребляем слова «интим­ные».

1.«Я»-КОНЦЕПЦИЯ

«Я»-концепция представляет собой относительно устойчивую, в различной мере осознанную систему представлений объекта о себе самом. Образ собственного Я вы­ступает как установка и предопределяет отношение в первую очередь к себе самому и уже во вторую, преломляя собственный образ к текущей ситуации, — к другим, к делу, к опы­ту, предлагаемым жизнью.

Концепция представляет собой своеобразное зеркало, в которое человек постоянно смотрится, проверяя, отлаживая и корректируя свой собственный образ с прояв­лениями действительности, т.е. является продуктом социального опыта объекта. Ее станов­ление зависит от взаимодействий объекта с другими людьми.

Как стройная внутренняя система сознания Я-концепция обнаруживает себя в таких проявлениях как самооценки, уровень притязаний, чувство самоуважения. Об­раз «Я», в синтетическом виде отражающий Я-концепцию, представляет собой то, каким объект видит себя в настоящем и будущем, а также идеал себя самого. Различают такие со­ставляющие Я-концепции:

· Я-реальное — представления о себе самом в текущее время,

· Я-идеальное — каким человек должен бы стать,

· Я-динамическое — каким о&ьект станокйтся % намерен стать к самое ближайшее время,

· Я-фантастическое — каким он желал бы стать, если бы это было воз­можным.

Все поведение объекта, равно как и выбор воздействия, диктуются и стро­ятся на несоответствии триады образов «Я-настоящее — Я-будущее — Я-идеальное». Посе­му установлению подобных синтетических образов уделяется самое пристальное внимание при глубокой разведке личности, когда вам необходимо прогнозирование его поведения на большую глубину и соответствующее управление. Любая компонента может быть активизи­рована в ваших интересах.

В качестве иллюстрации того, что атака уровня Эго объекта весьма силь­на в любой самой незначительной ситуации, приведем типичный пример — атаку приемом «Микротравм».

весьма распространенная ситуация, при которой, на словах заверяя вас в своей готовности решать дело, на деле партнер пытается укло­ниться от обещанного, включая избегания контакта. Для прояснения об­становки можете применить «микротравму», апеллирующую к ценностям Я-уро

⇐ Предыдущая60616263646566676869Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: